Le blog de Le Gargaillou

Alors que l'économie du partage appelée aussi "collaborative", soulève un large enthousiasme des deux côtés de l'Atlantique, que sa forte croissance est nourrie par la création de nombreuses jeunes entreprises, des voix s'élèvent curieusement dénonçant des dérives possibles et réclamant des régulations.

Qu'est-ce que l'économie du partage ?

L'avènement de la technologie du web 2.0 a permis la création et l'essor de plate-formes Internet d'échange, de prêt, de location et de don. De plus, les coûts de développement des sites Internet étant à la baisse, de jeunes entrepreneurs dynamiques et imaginatifs peuvent maintenant se concentrer sur la qualité de l'exécution des services offerts par ces plate-formes. Les meilleurs acquièrent rapidement une solide réputation sur le web, et une croissance échevelée s'ensuit grâce aux connexions via les réseaux sociaux.

Selon la spécialiste américaine Rachel Botsman, le marché de l'économie du partage dépasserait aujourd’hui les 26 milliards $.

En fait l'économie du partage existe depuis longtemps avec par exemple, la location de particulier à particulier, le prêt d'outils et de meubles entre amis et voisins, le financement de projets par la famille et les proches – le fameux love money.

Avec les nouvelles technologies du web, la capacité de mise en relation croit de manière exponentielle et les plate-formes de partage qui se mettent en place, bénéficient rapidement d'un effet de volume sans commune mesure avec les partages du passé, ce qui leur permet d'offrir de nouveaux services ce qui rend le partage plus fiable et bien plus efficace.

L'économie du partage se situe notamment dans les domaines du :

- co-usage dans le logement (airbnb, sejourning), la mobilité (drivy, monsieur parking, blablacar, uber, lyft), les outils et toutes sortes d'objet (zilok, la machine du voisin, sharewizz);

- co-habitation dans le logement (couchsurfing, cookening), le coup de main (l'accorderie, comment reparer.com, task rabbit), le voisinage (peuplade, voisin-age)

- troc (gchangetout)

- co-élaboration : financement (ulule, kickstarter, kisskissbankbank), soutien de projets (dreamshake, bluebees)

Une croissance explosive : airbnb

Fondée en 2008 à San Francisco, airbnb permet de réserver et de louer des logements dans plus de 34 000 villes et 192 pays. Selon le site, 11 millions de voyageurs ont utilisé le service depuis 2008, dans un des 600 000 logements proposés à la location. Ses ventes – essentiellement des commissions de 6 à 12% sur les locations, s'élèveraient déjà à plus de 1 milliard $.

Quels sont les risques ?

Des esprits critiques craignent que

- les plate-formes leaders comme airbnb – et l'on sait que sur Internet, le numéro un a un avantage considérable sur ses suivants, deviennent incontournables et imposent leurs conditions tant aux utilisateurs qu'aux travailleurs indépendants qui fournissent des services par leur intermédiaire,

- n'importe quelle activité puisse être exercée par toute personne compétente ou non, à des tarifs bas, mettant en péril les professionnels.

Ces craintes sont-elles fondées ?

Dans le domaine de l'Internet, l'innovation est permanente, les développements sont à la portée du grand nombre et il n'y a pas vraiment de frontières : tout concourt en fait à une grande mobilité des positions de marché. De nouveaux acteurs émergent tous les jours et ceux qui sont établis peuvent perdre leur place de leader en quelques mois. En fait, les leaders comme Google, Facebook, et dans l'économie du partage : Airbnb, Uber, Blablacar redoublent d'investissements pour conserver leur avance, améliorer leurs services et préserver leur image. Sur le web, des clients ou des fournisseurs mécontents peuvent détruire rapidement une réputation. Le risque d'abus de la part des leaders parait donc bien faible.

Sur la question de la concurrence entre "amateurs" et professionnels, on peut considérer qu'elle se situe surtout au niveau fiscal et social, les amateurs pouvant échapper au paiement des charges fiscales et sociales qui incombent aux professionnels. Dans ce contexte, le statut français de l'auto entrepreneur est remarquable en ce qu'il a en quelque sorte devancé l'émergence de l'économie du partage et constitue une solution de compromis minimisant le travail noir sans trop pénaliser les professionnels. On constate qu'il subit périodiquement de la part des lobbies, des assauts susceptibles de déséquilibrer le compromis.

Finalement, avec l'économie du partage, on observe l'avènement de nouvelles formes de service qui d'une part concurrencent les formes existantes et d'autre part contribuent à rendre l'économie plus durable. Les services existants doivent innover et s'améliorer pour survivre, les moins bons risquant fort de disparaître – c'est la destruction créatrice chère à Schumpeter et si peu prisée par de nombreux lobbies. Les produits et les biens sont mieux utilisés par un plus grand nombre : l'économie du partage, c'est une brique importante apportée au développement durable que beaucoup appellent de leurs voeux.

Dans les années 90, un chercheur au LTDS (Laboratoire de Tribologie et de Dynamique des Systèmes) de l'Ecole Centrale de Lyon, Guy Stremsdoerfer a inventé un procédé de métallisation des surfaces par pulvérisation, peu polluant et moins coûteux que les techniques existantes sous vide et les bains chimiques de traitement de surface.

En 2007, après un an de développement au sein de l'incubateur Crealys, son fils Samuel, Master de l'EMLyon, fonde Jet Metal Technologies qui industrialise le procédé et commence par l'appliquer à la décoration des flacons de parfum en verre. D'autres domaines d'application sur plastique et sur métal ont été ensuite validés, visant de nouveaux marchés comme l'automobile, l'électronique, le sanitaire, l'ameublement, etc...

A ce jour, 15 lignes de production en flux continu ont été réalisées par Jet Metal, dont la dernière en Pologne. Les revêtements métalliques proposés permettent d'accomplir de nombreuses fonctions comme le blindage électromagnétique, la protection contre la corrosion, des propriétés tribologiques (contact entre surfaces), des dépôts durs combinant plusieurs alliages.

La métallisation s'effectue par pulvérisation de deux composants en phase aqueuse : un oxydant et un réducteur ; il se produit une réaction d'oxydoréduction à la surface qui permet de former un film métallique homogène et continu. De nombreux métaux peuvent être déposés: cuivre, nickel, or, argent, cobalt, etc., sur différents types de substrats : métal, plastique, céramique, papier, textile ...

Le procédé utilise deux pistolets qui projettent à température ambiante une couche mince de métal. La vitesse de dépôt est de l'ordre d'une dizaine de microns à l'heure. En plus d'être moins coûteux que les technologies traditionnelles, ce procédé est peu polluant et intéresse de ce fait de nombreux acteurs industriels.

Une nouvelle activité vient d'être lancée en 2013 ayant pour nom Chrome Technology, proposant la métallisation par pulvérisation au service des particuliers et petites séries de pièces.

Levées de fonds

Afin de financer son développement, Jet Metal a déjà réalisé deux levées de fonds de 2,5 M€ chacune, auprès de plusieurs investisseurs en 2009 et en 2012 : Naxicap, Aster Capital (ex-Schneider Electric Ventures), Viveris Management, Rhône Alpes Création et Sofimac Partners (la deuxième seulement). Ces deux levées de fonds ont permis la création de filiales au Brésil, Japon et Corée du Sud.

Jet Metal est un bel exemple de jeune pousse fondée à partir de la recherche en laboratoire dans une école d'ingénieurs. Le chercheur qui a inventé la technologie continue de participer à l'aventure de l'entreprise en conduisant l'équipe de R&D. Elle a rapidement créé des activités à l'étranger et réalisé une partie de son chiffre d'affaires hors de France.

Je reviens sur la cas de la cession forcée d'une des unités d'Alstom en 2005. Comme on l'a vu dans mon précédent article, en 2004, Alstom était aux abois, demandant l'aide de l'Etat, laquelle aide est arrivée à point avec les conditions imposées par l'Union Européenne (afin de préserver une concurrence équitable). Parmi les conditions, Alstom devait se délester d'unités constituant un total de 10% de son chiffre d'affaires.

En 2003, la division Power Conversion d'Alstom spécialisée dans les systèmes de conversion d'énergie (moteurs électriques, générateurs, variateurs, automatismes), perdait de l'argent. Pour la diriger, Alstom engage en 2004 Pierre Bastid, Centralien de Lyon, qui a occupé des postes de direction chez Schneider Electric, Valeo, Axiohm et Thomson Multimedia. En 2005, les comptes de la division s'améliorent et elle devient naturellement un candidat à la cession ; elle est vendue pour 110 millions € au fonds d'investissement Barclays Private Equity et aux dirigeants de la division en novembre 2005, via un LMBO (rachat avec effet de levier). Pour mettre les choses en perspective, en 2004, le chiffre d'affaires d'Alstom a été de 13,7 Md€ et sa capitalisation boursière de 5 Md€.

La nouvelle société prend le nom de Converteam. L'entreprise d'environ 4.000 salariés connait alors un redressement remarquable. Le chiffre d'affaires croit de 33% en 2006 pour atteindre 686 millions €, avec une marge d'exploitation de 10,8%, et 780 millions € de commandes, en croissance de 20%. En décembre 2007, elle est mise en vente avec une valorisation d'environ 1,5 milliards €. LBO France participe au rachat avec Barclays Private Equity et les dirigeants qui réinvestissent leurs plus-values, ces derniers possédant avec l'ensemble du personnel, 30% du capital.

Fin 2011, 90% de Converteam est cédée à General Electric pour un montant valorisant l'entreprise 2,6 milliards €, l'équipe dirigeante restant quelque temps (2 à 5 ans) en place avec les 10% restant. Interrogé par la revue Challenges, Pierre Bastid, PDG de Converteam a déclaré que les deux sociétés se connaissaient parfaitement et collaboraient depuis longtemps sur des projets communs ; que Converteam allait devenir l'unité mondiale de General Electric en Conversion d'Energie, un nouveau pôle d'une des cinq divisions du groupe, la division Energie ; General Electric a prévu d'installer le siège de cette unité mondiale en France. Selon Pierre Bastid, l'intégration dans General Electric devrait apporter une plus grande puissance financière, notamment pour faciliter l'apport de garantie aux clients qui souhaitent de plus en plus que leurs fournisseurs assurent leurs risques en cas de problème avec les équipements livrés. De plus, GE allait apporter de nouvelles capacités de production pour permettre la poursuite du développement. En 2011, Converteam employait 5 300 salariés dont 1 200 en France, et plus de 1.600 ingénieurs, et était présente dans plus de 80 pays, a réalisé en 2010 un chiffre d'affaires de 1,1 milliard € avec des commandes en croissance de 36% par rapport à 2009.

Et dans le même temps, Alstom avait grossi d'environ 50% en chiffre d'affaires ne valant que 8 milliards € en Bourse soit seulement 60% de plus qu'en 2004, avec de nombreux actionnaires frustrés dont Bouygues. A comparer avec la valeur de Converteam multipliée par plus de 20 !

Comment Converteam s'est-elle transformée ?

Alstom Power Conversion avait deux sites à Rugby (Angleterre) issu de GEC et à Nancy, spécialisés dans les moteurs électriques et leur pilotage électronique. La stratégie mise en place par la nouvelle équipe en 2004-2005 a été de passer de la position de fournisseur de matériels à celle d'ensemblier proposant des solutions complètes intégrant moteur, électronique et pilotage informatique. Et dans de nombreux domaines, les solutions électriques gagnent du terrain par exemple dans la propulsion des navires. En parallèle, de nouveaux marchés sont exploités et à l'époque de la vente à GE, la situation est devenue très diversifiée : énergies renouvelables (23 %), pétrole/gaz (18 %), industrie (18 %), services (18 %), centrales électriques (11 %).

On peut penser qu'Alstom a perdu une belle opportunité en cédant Converteam. Mais est-ce certain ? La direction d'Alstom n'avait pas décelé le potentiel de cette division. Le retournement relativement rapide suite à l'arrivée de Pierre Bastid n'a pas éveillé son attention. Aurait-elle donné à l'équipe dirigeante, l'autonomie et la capacité d'initiative qu'elle a gagnée en devenant indépendante ?

La réussite de Converteam est en totale contradiction avec le discours ambiant selon lequel Alstom serait trop petit pour faire face aux concurrents et devrait rejoindre un groupe plus gros. En fait, le problème est sans doute la culture interne du groupe, sa capacité à mobiliser les équipes, à réinventer ses métiers face aux changements de marché. Il y a peut-être au sein d'Alstom une dizaine ou une vingtaine de "Converteam" en puissance, que les dirigeants ne sont pas capables de faire éclore et croître.

On peut regretter que l'équipe de Converteam ait décidé de vendre à GE, plutôt par exemple que de l'introduire en Bourse. Finalement, c'était plus simple pour les dirigeants qui ont su transformer l'entreprise ; ces dirigeants étaient plutôt des redresseurs, appelés au secours par Patrick Kron PDG d'Alstom en 2004, que des fondateurs d'empire. Il y avait aussi sûrement la pression des fonds d'investissement qui devaient rendre leur argent à leurs souscripteurs.

Alstom est une grande entreprise issue d'une longue histoire cahotante, une succession d'acquisitions et d'absorptions, de quasi dépôts de bilan ; elle a fait partie de grands groupes, a été nationalisée puis privatisée et s'est enfin retrouvée seule en 1998. Aujourd'hui son métier est presque exclusivement centré sur la construction de grands biens d'équipement, sa culture est très fortement technique, c'est une maison d'ingénieurs.

A l'origine, en 1839, c'est un atelier de constructions de locomotives ouvert à Mulhouse par André Koechlin, devenue la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques. En 1928, cette société crée la société AlsThom associée à la Compagnie Française pour l'exploitation des procédés Thomson-Houston, fabricant de moteurs et générateurs électriques et filiale de l'américain General Electric.

En 1969, la Compagnie Générale d'Electricité (CGE) prend le contrôle d'Alsthom ; en 1976, Alsthom rachète les Chantiers de l'Atlantique qui seront vendus à Aker Yards en 2006 ; en 1989, Alsthom devient une filiale 50-50 de la CGE et du groupe anglais General Electric Company (GEC - aucun rapport avec le groupe américain) en fusionnant avec la division Power Systems de GEC et se renommant GEC-Alsthom. GEC-Alsthom est introduite en Bourse en 1998 par les deux maisons mères GEC et Alcatel-Alsthom (nouveau nom de CGE depuis 1991).

Une entreprise fragile qui devient indépendante,

des achats et des ventes d'activités à gogo

Lors de son introduction en Bourse en 1998, Alsthom qui change alors son nom en Alstom, est sous-capitalisée et donc fragile, d'autant plus que ses métiers de gros équipementier et de fournisseur d'installations industrielles lourdes, nécessitent des financements importants. En particulier, lorsque les clients signent de gros contrats, des clauses de parfait achèvement comprennent souvent des cautions que doit apporter le fournisseur protégeant le client au cas où le chantier ne peut être terminé.

Pourquoi Alstom était-elle sous-capitalisée ? La responsabilité en incombe d'abord aux dirigeants des sociétés mères qui l'ont mise en Bourse. Sans doute le groupe Alcatel-Alsthom était-il aussi sous capitalisé lorsqu'il a été privatisé en 1987 et ses dirigeants n'ont pas su redresser ses finances, ce qui explique l'accord avec General Electric Company (GEC).

De plus en 1999, face à un marché difficile, Alstom fusionne son activité de production d'énergie avec celle du groupe helvetico-suédois ABB. Afin de détenir la filiale à parité avec ABB, Alstom dont l'activité est plus petite, doit lui verser 9 milliards €. Afin de régler cette somme, Alstom vend à l'américain General Electric son unité de construction sous licence de turbines à gaz de grande puissance pour un montant de 5,5 milliards €. Alstom crée alors en la personne de GE, un nouveau concurrent européen dans les équipements de production d'énergie. En effet, GE n'avait jusque là dans ce domaine aucun site industriel en Europe qui de plus est un marché déprimé ! et en 2000, Alstom en rajoute une couche en rachetant les parts d'ABB ! Cela n'était décidément pas un cadeau car les turbines d'ABB souffraient de nombreux problèmes et ont conduit Alstom à provisionner des montants importants.

La liste des achats et des ventes effectuées par Alstom est interminable ; en outre des opérations ci-dessus nous avons :

1991 : achat de Cegelec

1998 : achat de De Dietrich Ferroviaire

2000 : achat de Fiat Ferroviaria (trains pendulaires)

2004 : vente de Cegelec

2004 : vente du secteur Transport et Distribution électrique à Areva

2005 : vente de Power Conversion devenu Converteam, à Barclays Private Equity et aux dirigeants

2005 : vente des turbines industrielles à Siemens

2006 : vente des Chantiers de l'Atlantique à Aker Yards

2007 : achat du fabricant espagnol d’éoliennes Ecotècnia (Alstom entre sur le marché des éoliennes)

2010 : rachat de la division Transmission à Areva

2010 : prise de participation dans Bright Source Energy (solaire thermique)

2011 : achat de 40 % de l’entreprise écossaise AWS OceanEnergy (transformation de l'énergie des vagues)

2012 : achat de 25% du capital du russe Transmashholding (matériel roulant)

2012 : rachat des tramways sur pneus de Translohr

2013 : achat de Tidal Generation Ltd à Rolls Royce (hydroliennes)

2014 : vente de l'unité Echange de Chaleur au fonds d'investissement allemand Triton

2014 : projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports

On peut identifier deux catégories d'achats :

- renforcement des métiers traditionnels (transport et production d'énergie) ex. : De Dietrich, Fiat Ferroviaria, Transmashholding, Translohr

- création ou développement de nouvelles activités : Cegelec, Areva Transmission, Tidal Generation, AWS Ocean Energy, Ecotecnia, Bright Source Energy

Les ventes d'unité ou de filiale se font plutôt dans la panique, imposées pour des raisons financières, parce que le cash généré par le groupe est insuffisant, ce qui risque de conduire Alstom à s'endetter un peu plus et que le marché et/ou les banques ne suivent pas. C'est ce qui est en train de se produire en 2014, alors que des efforts louables et réussis ont été faits pour créer des activités de croissance.

Le redressement ?

Avec l'arrivée de Patrick Kron à la tête du groupe en 2002, un effort de remise en ordre considérable a été mené et un recentrage certain a été mis en place. D'abord, il a fallu sauver le groupe de la faillite en obtenant que Bruxelles autorise en 2004 une recapitalisation par l'Etat français à hauteur de 720 millions € (21,36 % du capital) dans le cadre d’une aide de 2,8 milliards € et sous condition de la vente de 10% des actifs du groupe et que l'Etat revende sa participation avant 4 ans. Ce qui est fait en 2006 avec l'achat des parts de l'Etat par Bouygues qui a par la suite augmenté sa participation à 29,4%..

Alstom poursuit alors une politique de cessions et, après 2006, d'acquisitions plus ciblées dans le domaine de l'énergie : renouvelables et réseaux intelligents ; ce qui conduit aujourd'hui le groupe à une concentration sur quatre métiers ou secteurs : transport sur rail (ferroviaire et tramways), production d'énergie électrique thermique, production d'énergie renouvelable (secteur créé en 2011) et réseaux électriques.

Comme de nombreux groupes de par le monde, Alstom effectue cette transition essentiellement via des petites acquisitions ciblées ; c'est ce qui semble la meilleure garantie de réussite pour l'acquisition de nouvelles technologies, d'une nouvelle offre et l'intégration dans les activités existantes et plus matures.

La stratégie de développement est clairement mondiale avec des implantations sur tous les grands marchés, des commandes venant maintenant en majorité des pays émergents.

Alstom a notamment largement investi en Chine dont les besoins et projets sont immenses :

- construction en 2013, de sa plus grosse usine d’équipements hydroélectriques et d'un centre R&D, à Tianjin près de Pékin pour satisfaire l’installation de 15 000 MW par an jusqu'à 2020 avec des groupes turbines-alternateurs de 1 000 MW,

- construction en 2011 du centre d'essais et de R&D d'Alstom Grid China, en support des 6 usines chinoises de la division

- co-entreprise avec Shanghai Electric dans les chaudières de centrales à charbon 

Cette orientation apparait dans le chiffre d'affaires qui passe de 52% dans les pays autres que Europe de l'Ouest et Amérique du Nord à 55% en 2013.

Que se passe t'il en 2014 ?

Une succession de nouvelles perturbe le marché et fait que les investisseurs s'interrogent sur l'avenir d'Alstom.

La dépréciation de 1,4 milliards € opérée par Bouygues sur son investissement dans Alstom, les difficultés de Bouygues dans la téléphonie, l'annonce par Patrick Kron de perspectives médiocres sur les commandes et de nouvelles réductions d'effectifs, la mise en vente de l'unité Echange de Chaleur et le projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports : tout cela jette le doute sur la futur d'Alstom.

De plus, depuis les sommets du cours de l'action autour de 170 € en 2008 et une sorte de krach pendant l'été 2008, les cours n'ont cessé de baisser de 75 jusqu'à 25 € aujourd'hui ; et maintenant les rumeurs de rachat par General Electric lancées par Bloomberg pour un montant de 13 milliards de $. Entre nous, ce montant n'est pas très sérieux car il valorise Alstom avec un PER (ratio prix sur bénéfice) de 11,7 (sur la base du bénéfice net de 2013 à 802 millions €).

Il semble aux dernières nouvelles que GE ne soit intéressé que par les activités liées à l'énergie. Cela se comprend, le transport ferroviaire, ce ne peut pas être la tasse de thé d'un groupe américain.

Voilà donc Alstom à nouveau dans la tourmente ! A l'évidence, le travail de recentrage et de redéploiement vers de nouvelles activités de croissance n'a pas encore porté ses fruits, notamment en matière de rentabilité et de progression des activités nouvelles. Il serait surement regretable qu'un groupe comme GE vienne en "voler" les fruits à bon compte. Quelles que soient les promesses, ce serait à nouveau un grand groupe industriel qui quitterait la France après Lafarge (qui va partir en Suisse en se mariant avec Holcim), Péchiney, etc...

On peut s'interroger sur les raisons qui rendent Alstom, un groupe de 20 milliards € (28 Md $) de chiffre d'affaires si intéressant pour GE et en risque de perdre son indépendance. Alstom a certainement une palette de métiers et de technologies dans le domaine de l'énergie et une présence mondiale. Elle a poursuivi une stratégie tous azimuts, de présence sur tous les segments, dont certains comme les centrales au charbon, très polluantes ou les éoliennes offshore, très couteuses, ne sont pas actuellement dynamiques (on peut être certain que GE ferait le ménage et éliminerait tout ce qui n'aurait pas l'heure de respecter ses critères de croissance et de rentabilité). Ce savoir-faire, ces technologies, cette présence, voilà ce qui fait la valeur d'Alstom, que le marché sous-estime. Il les sous-estime peut-être avec raison car ce catalogue complet conduit à un éparpillement et des positions de marché marginales avec une faible rentabilité. On peut reprocher à la direction d'Alstom, tout à son affaire de redéploiement, de n'avoir pas su véritablement mettre en place un portefeuille d'activités où elle serait n°1 ou 2 mondial (une stratégie constante pour un groupe comme General Electric), activités qui par ailleurs auraient clairement un potentiel de croissance. On notera enfin que la direction se repose beaucoup trop sur l'actionnariat de référence de Bouygues et devrait d'urgence mettre en place un actionnariat salarié plus significatif et favoriser l'actionnariat individuel comme l'Air Liquide sait si bien le faire.

William Edwards Deming (1900 - 1993) est un consultant américain connu comme le père de la qualité, mais dont les idées et l'influence couvrent en fait des domaines bien plus étendus, qui vont de la production industrielle à la gestion de tout type d'organisation.

Avant guerre, Deming, titulaire d'un doctorat PHD en physique mathématique de Yale, s'est illustré par ses travaux considérables sur l'application des statistiques. Sous l'influence de chercheurs comme Walter Shewart des Bell Labs, il orienta l'application des méthodes statistiques vers la production industrielle (pas seulement à la gestion de la qualité) et au management. Cette vision élargie des statistiques explique l'influence énorme qu'il eut sur le monde industriel après 1950.

Deming a largement contribué au renouveau du Japon après la 2ème guerre mondiale. Ciblant d'abord les dirigeants des grandes sociétés japonaises, puis formant leurs équipes à ses méthodes statistiques, Deming a conduit un grand nombre de ces sociétés (notamment Toyota) à adopter ses idées sur la conception, la qualité, les tests et la vente des produits. La mise en oeuvre de ces idées leur a permis de construire leur compétitivité, notamment face aux entreprises américaines et européennes qui, longtemps, n'ont pas été intéressées par les recommandations de Deming.

Deming est considéré au Japon comme une sorte de héros national. Avec le maréchal Douglas McArthur, il est considéré comme l'un des deux plus grands contributeurs à la réussite du Japon après guerre.

Pendant un temps, les américains, notamment les dirigeants des grandes entreprises, sont restés sous l'influence du taylorisme. Devant les succès japonais et l'avance prise notamment dans les domaines des technologies et de la production de grande série, les américains se sont bien rattrapés depuis et les idées de Deming sont maintenant largement adoptées non seulement par les entreprises mais aussi par toute sorte d'organisations. Une association, le W. Edwards Deming Institute https://deming.org, continue de diffuser ces idées et leurs applications au travers de séminaires, de publications, d'un blog, etc.

Le management selon Deming

L'ensemble des idées de Deming est centré sur les personnes et la valeur de leur travail. Il était convaincu que les personnes doivent travailler avec plaisir, que le système au sein duquel elles travaillent, doit être conçu pour rendre possible ce plaisir et doit leur permettre de réaliser leur meilleur potentiel et de contribuer au succès de leur entreprise. La conception du système relève de la responsabilité du management et 85% des problèmes provient du management, c'est-à-dire d'un mauvais fonctionnement du système. En particulier, les organisations et leurs fournisseurs doivent travailler ensemble pour optimiser l'ensemble des résultats. 

En France ?

L'Association française Edwards Deming http://fr-deming.org/ fait la promotion des idées de Deming et de sa philosophie du management depuis 1989. Ses ressources sont limitées, actuellement inférieures à 1 000 € par an. 

Deming reste en France essentiellement connu par son expertise dans le domaine de la qualité, alors qu'il s'agit d'un élément relativement partiel de son héritage ; ses idées et ses recommandations sur le management ont pourtant fait preuve de leur justesse et de leur efficacité pour améliorer la productivité et le fonctionnement des organisations tant industrielles que de service ou administratives, dans le monde entier. Parmi nos grandes écoles, Deming n'apparait dans le curriculum qu'en matière de qualité, ce qui est bien réducteur. Par contre, de nombreuses universités américaines enseignent les méthodes de Deming ; par exemple l'université de Columbia a un Centre Deming de formation sur ses méthodes, l'université Fordham propose un programme MBA "Deming Scholars" de 18 mois qui intègre les principes de Deming. 

Une synthèse de ses idées

Deming a synthétisé ses idées par plusieurs groupes d'éléments faciles à retenir :  

- les 14 points qui rassemblent les actions essentielles que les dirigeants et managers doivent mettre en oeuvre pour assurer qualité, productivité et succès dans leurs organisations,

- les sept plaies mortelles ( "Seven Deadly Diseases" ) qui empêchent l'amélioration de la qualité,

- le cycle Deming "Plan-Exécution-Contrôle" de structuration des projets de qualité, par extension de tout projet. 

Les 14 points de Deming (1)
 

     1         Gardez le cap de votre mission en améliorant constamment les produits et les services. Le but d'une entreprise est de devenir compétitive, d'attirer des clients et de donner du travail.
     2         Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique. Les dirigeants occidentaux doivent s'informer de leurs nouvelles responsabilités et conduire le changement.
     3         Faites en sorte que la qualité des produits ne demande qu'un minimum de contrôles et de vérifications. Intégrez la qualité au produit dès la conception.
     4         Abandonnez la règle des achats au plus bas prix. Cherchez plutôt à réduire le coût total. Réduisez au minimum le nombre de fournisseurs par article, en établissant avec eux des relations à long terme de loyauté et de confiance.
     5         Améliorez constamment tous les processus de planification, de production et de service, ce qui entraînera une réduction des coûts.
     6         Instituez une formation professionnelle permanente.
     7         Instituez le leadership, nouvelle manière pour chacun d'exercer son autorité. Le but du leadership est d'aider les hommes et les machines à mieux travailler. Révisez la façon de commander.
     8         Chassez la peur, afin que tout le monde puisse contribuer au succès de l'entreprise.
     9         Détruisez les barrières entre les services. Le travail dans un esprit d'équipe évitera que des problèmes apparaissent au cours de l'élaboration et de l'utilisation des produits.
     10         Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux employés d'atteindre le  zéro défaut pour augmenter la productivité. Elles ne font que créer des situations conflictuelles.
     11         Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de management par objectifs. Ces méthodes seront remplacées par le leadership.
     12         Supprimez les obstacles qui empêchent les employés, les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au mérite et du management par objectifs.
     13         Instituez un programme énergique d'éducation et d'amélioration personnelle
     14         Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la transformation.

Dans la quête d'une plus grande compétitivité de la France, les dirigeants de toute entreprise, les responsables des collectivités et organismes publics, les ministères, seraient les bienvenus si ils se lançaient dans l'étude des méthodes de Deming, et leur application dans leurs organisations. Pourquoi cet objectif ne ferait-il pas partie du pacte de compétitivité ?

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(1) tels qu'ils sont présentés sur le site de l'Association française Edwards Deming

The English version

Deming, the guru of Japanese companies and ... any business 


William Edwards Deming (1900 - 1993) is known as the father of quality, but whose ideas and influence actually cover much wider fields, ranging from industrial production to the management of any type of organization.
 
Before the war, Deming, PhD in mathematical physics from Yale, was reknown by his extensive work on the application of statistics. Under the influence of scholars like Walter Shewart Bell Labs, he focused the application of statistical methods to industrial production (not only to quality management ) and management. This expanded vision of statistics explains the enormous influence he had on the industrial world after 1950.


Deming contributed significantly to the revival of Japan after the second world war. Initially targeting the heads of major Japanese companies, and forming teams for its statistical methods, Deming led a large number of these companies ( including Toyota ) to adopt his ideas on design, quality, testing and sales of products . The implementation of these ideas helped them build their competitiveness, particularly against U.S. and European companies which for a long time, were not interested by the recommendations of Deming.
Deming is regarded in Japan as a sort of national hero. With Marshal Douglas McArthur, he is considered as one of the two greatest contributors to the success of post-war Japan .
 
For a while, American business leaders, remained under the influence of Taylorism. As the Japanese became successful and more advanced in the areas of technology and mass production, Deming ideas caught up not only by companies but also by any kind of organizations. The W. Edwards Deming Institute https://deming.org continues to disseminate these ideas and their applications through seminars , publications , a blog, etc. .
 
Management according to Deming
 
All the ideas of Deming are centered on people and the value of their work. He was convinced that people must work with pleasure, that the system in which they work, must be designed to enable this fun and should enable them to achieve their highest potential and contribute to their business success . The system design is the responsibility of management and 85% of the problems is management, that is to say a system malfunction. In particular, organizations and their suppliers must work together to optimize the overall results .
 
In France ?
 
The French Edwards Deming Association http://fr-deming.org/ promotes the ideas of Deming and his management philosophy since 1989. Its resources are limited, currently less than € 1,000 per year.
In France, Deming remains best known for its expertise in the field of quality, which it is a relatively limited element of his legacy, his ideas and recommendations in the field of management have largely proven their effectiveness in improving the productivity and performance of both industrial and service or administrative organizations, around the world. Within French schools and universities, Deming appears in the curriculum in terms of quality, which is quite a shame. On the contrary, many U.S. universities teach Deming methods, eg Columbia University has a Centre Deming training methods and Fordham University MBA program offers a " Deming Scholars " 18 months that incorporates the principles of Deming.
 
A synthesis of ideas
 
Deming synthesized his ideas in several groups of easy points to remember :
- 14 points together key actions that leaders and managers must implement to ensure quality, productivity and success in their organizations,
- Seven fatal wounds ( " Seven Deadly Diseases" ) that prevent the improvement of the quality ,
- The Deming cycle " Plan- Do- Check " structuring quality projects by extension of any project.
 
14 points Deming (1)
 
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.


2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.


3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.


4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.


5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.


6. Institute training on the job.


7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.


8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company (see Ch. 3).


9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.


10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.


Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
11. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.


12. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (see Ch. 3).


13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.


14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
 
In the quest to achieve greater competitiveness, French leaders of any business, community leaders and government agencies, would be welcome to embark on the study of Deming methods, and their application in their organizations. Why don't this objective as part of the competitiveness pact promoted by France Président ?


(1) as presented on the website of the French Association Edwards Deming