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29 septembre 2011 4 29 /09 /septembre /2011 21:45

Dans son récent ouvrage « How the mighty fall », à l'issue de plusieurs années de travaux, le chercheur américain Jim Collins analyse le processus par lequel certaines grandes entreprises tombent en déclin et finalement disparaissent. Il identifie cinq phases : 1- l'orgueil né de la réussite (hubris born of success), 2- le toujours plus sans discipline (undisciplined pursuit of more), 3- le déni des risques et périls, 4- à la recherche du sauvetage (grasping for salvation), 5- la capitulation ou la disparition.

 

La grande leçon que l'on peut retirer de cette étude, est que le déclin n'est pas inévitable même lorsqu'une entreprise a atteint la phase 4. La phase 4 est facilement reconnaissable par la succession d'annonces et de décisions qui sont sensées « sauver » l'entreprise : le recrutement d'un nouveau PDG visionnaire et charismatique, une nouvelle stratégie agressive mais non testée, un nouveau produit en qui l'on met beaucoup d'espoir, une transformation radicale de l'entreprise. Selon Jim Collins, plus longtemps l'entreprise restera en phase 4 à la recherche de solutions de sauvetage – « silver bullets », plus son déclin va s'accélérer.

 

L'exemple le plus remarquable d'une entreprise qui se trouvait en phase 4 et qui a réussi à émerger, à se réinventer et à retrouver une croissance saine, est celui d'IBM. Le déclin d'IBM commença au milieu des années 80 lorsque le marché des gros et moyens ordinateurs où IBM était roi, a amorcé sa descente face à la micro informatique. De 1991 à 1993, IBM a fait des pertes cumulées de 15 milliards $. A partir de 1993, Louis Gerstner, en centrant toute l'entreprise sur une satisfaction quasi obsessionnelle du client, a su reconstruire IBM. Il a aussi su mettre en place une vision qui se perpétue encore maintenant bien qu'il soit parti en 2003 et qui fait qu'IBM obtient les meilleurs résultats de sa longue histoire.

 

Parmi les grandes entreprises étudiées, Jim Collins nous parle aussi de HP à partir de 1992 jusqu'en 2005. Entre 1992 et 1997, sous la direction de Lewis Platt, les ventes de HP sont passées de 15 milliards à 45 milliards $, un rythme de croissance trop rapide que l'entreprise n'a pas su tenir. Les mauvais résultats en 1998 ont conduit au départ de Lewis Platt et à son remplacement par Carly Fiorina, que les médias ont rapidement considérée comme une star ! Le rachat de Compaq en 2002, qui faisait de HP le premier fabricant de micro-ordinateurs, témoigne selon Jim Collins du passage de HP à la phase 4 où des décisions radicales sont prises. Sous la direction de Mark Hurd qui a remplacé Carly Fiorina, il a semblé qu'un travail de fond pour réinventer HP s'est amorcé. Je dis « semblé », car il faut noter que HP a poursuivi une politique d'acquisition de nouvelles activités et technologies en rachetant notamment EDS en 2008 dans les services informatiques, et Palm et son système d'exploitation WebOS au lieu de faire confiance à ses équipes de R&D pour innover et satisfaire ses clients. Mark Hurd a du quitter l'entreprise en 2010, à cause d'une affaire de notes de frais gonflées et de relations avec une consultante travaillant pour HP. Et voilà notre conseil d'administration à la recherche d'un nouveau sauveur en la personne de Léo Apotheker, dirigeant de SAP.

 

Les annonces sur de nouvelles stratégies se sont alors succédées : rachat au prix fort en 2010 de 3PAR, spécialiste du « cloud computing » puis en 2011 de l'éditeur de logiciels Autonomy ; lancement du Touchpad en juin 2011, une nouvelle tablette concurrençant l'iPad et d'un smartphone puis après un mois et demi de ventes, brusque annonce du retrait de ces produits et dernière nouvelle : scission de la division micro-ordinateurs.

Avec l'oeil de Jim Collins, on peut se dire que HP est entrée dans la phase 5 où le découragement commence à apparaître et le démantèlement fait son chemin.

 

Léo Apotheker a duré moins d'un an. La dernière réaction de HP a fait la une de la presse la semaine dernière : la nomination de Meg Whitman à sa place. Comme avec Carly Fiorina, on a là une pure opération de communication. Cela est même été confirmé avec aplomb par le président du conseil d'administration Ray Lane qui a vanté ses qualités de communicante. Elle a bien sûr mené eBay de 86 millions $ à 7,7 milliards $ en neuf ans mais, depuis son départ il y a 3 ans, la vision purement marketing qui était la sienne a montré ses limites. On peut lui souhaiter bonne chance à la tête de HP mais, à l'évidence, il lui faudra beaucoup d'énergie pour reconstruire l'entreprise de l'intérieur et la centrer à la fois sur ses savoir-faires propres et ses clients. Lui en laissera-t'on le temps ?

 

Naturellement avec un chiffre d'affaires de 124 milliards $, la disparition de HP peut prendre du temps mais inverser la tendance à la chute deviendra de plus en plus difficile.

 

En post scriptum, Kodak qui n'en finit pas de se chercher une nouvelle stratégie, ne vaut plus que 500 millions $ en Bourse, a abandonné la photographie numérique qu'elle a pourtant inventée et se cherche une voie dans les imprimantes à jet d'encre … C'est devenu le fantôme du leader que nous connaissions dans les années 50 à 70. Kodak est depuis longtemps en phase 4. Et ne vous semble-t'il pas que Nokia est en train de se débattre en phase 4 avec l'abandon de symbian, l'adoption de windows mobile ?

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13 septembre 2011 2 13 /09 /septembre /2011 14:32

Avec l'arrivée des directives Bâle III – pour les banques, et Solvabilité II – pour les assureurs, une source de financement de long terme pour les entreprises va peu à peu se tarir. En effet, comme on l'a vu dans un article de ce blog d'il y a quelques mois (Solvabilité II, un risque majeur pour le financement des entreprises), les assureurs et les banquiers, si ils souhaitent conserver dans leurs portefeuilles d'investissement une quantité importante d'actions et de parts d'entreprise, devront augmenter considérablement leurs fonds propres pour couvrir le « risque » associé à ces investissements. Augmenter ses fonds propres pour les banquiers et les assureurs, ce n'est pas une opération anodine : cela signifie recourir à des augmentations de capital sur le marché boursier, diluer les actionnaires antérieurs et in fine, réduire la rentabilité de l'investissement de l'ensemble des actionnaires, avec le risque non négligeable que personne ne se présente pour acheter les nouvelles actions et investir.

 

On notera au passage le caractère tragi-comique de ces contraintes puisque les obligations d'Etat détenues par ces mêmes banques et assurances ne sont pas soumises aux mêmes exigences pénalisantes ; alors que, depuis quelques mois, dans un grand mouvement moutonnier, le « marché » considère les obligations d'Etat comme risquées, même celles des Etats-Unis qui a partiellement perdu sa note AAA. Simultanément, beaucoup de grandes entreprises ont une meilleure notation – elles sont donc considérées comme moins risquées que de nombreux Etats et pas seulement la Grèce ; cela relève d'une certaine logique : en effet on observera que les entreprises fortement implantées dans de nombreux pays, possèderont intrinsèquement un caractère de risque plus faible qu'un pays donné pris dans son ensemble ; l'activité de ces entreprises est en quelque sorte diversifiée entre de nombreux marchés ; il en résultera un lissage de leur performance : qu'un pays soit en récession, les autres pays pourront compenser. Il n'en est pas de même d'un pays dont l'Etat aura été mal géré, où par exemple la dette aura explosé.

Les « marchés » ont aussi intégré un facteur qui pénalise les Etats : l'incapacité des politiques de gérer leur Etat sur le long terme ; en comparaison, les entreprises même les plus grandes, font preuve d'une réactivité et d'une agilité cent fois supérieures, ce qui leur permet d'adapter leur stratégie aux divers environnements économiques.

Alors pourquoi les régulateurs se sont-ils focalisés sur le risque d'investissement des banques et assureurs dans les entreprises ? Pour protéger le consommateur ? Il s'agit alors d'une erreur grave, car pour ce dernier, le risque le plus grand est le déclin économique et si les entreprises ne peuvent plus financer leur développement, c'est le déclin qui surviendra.

 

En fait la question essentielle est : comment orienter l'épargne vers le financement de long terme des entreprises ? Sur cette question, en France, les politiques et l'Etat sont de grands fautifs en accordant des largesses fiscales à certaines catégories d'investissement : ainsi ce sont les Caisses d'Epargne, l'assurance-vie (investie surtout en obligations) et l'immobilier qui drainent l'essentiel de l'épargne au détriment de l'investissement dans les entreprises.

 

L'arrivée de nouveaux fonds : les fonds d'entrepreneurs

 

Heureusement, une nouvelle race de fonds d'investissement commence à émerger dans lesquels de nouveaux souscripteurs prennent la place des banques et assureurs ; ces souscripteurs sont des entrepreneurs, des dirigeants et des groupes familiaux – les family offices. Ils apportent non seulement leur argent mais aussi leur expérience, leur expertise, leur carnet d'adresses. Et, avantage complémentaire, certains d'entre eux participent au financement des jeunes pousses très tôt, avec les business angels et restent présents à l'occasion de levées de fonds successives. Ils interviennent donc dans le « trou dans la chaîne de financement » - l'equity gap, entre les business angels et les capital-risqueurs.

 

 

 

CapHorn Invest

Fa Dièse

ISAI

Jaina Capital

Kima Ventures

Ticket (montant des investissements)

1 – 2 mil€

200 k€ - 1 mil€

500 k€ - 1,5 mil€

100 k€ - 1 mil€

100 k€ 200 k€ 

Secteurs

Consommation, environnement,

réseaux

Sciences de la vie, développement durable, Internet, logiciels

Internet au sens large

Internet, médias, télécoms, environnement

Internet au sens large

 

Nombre d'investisseurs

120

50

70

Un

Un

 

Parmi ces fonds d'une nouvelle espèce, le dernier né est CapHorn Invest. Alors que les autres fonds ont plutôt une sensibilité technologique et accompagnent souvent les jeunes pousses avec les business angels, CapHorn propose d'engager des montants plus importants dédiés au développement commercial. Cette approche est particulièrement bénéfique, car les créateurs d'entreprise focalisent fréquemment leurs efforts sur le développement des produits, alors que le développement commercial est essentiel pour le futur et requiert généralement des fonds bien plus importants.

 

Appel à mes lecteurs

 

J'invite mes lecteurs à me signaler par leurs commentaires si ils connaissent d'autres fonds d'entrepreneurs. C'est ainsi que j'ai eu vent de l'existence de Latour Capital (60M€, porté par les fondateurs de www.caradisiac.com et www.leboncoin.fr), Boost & Co (45M€, animé par le fondateur d'Adonix), Dzeta Conseil (avec un ex-dirigeant de Cegelec). Cela me permettra de renseigner les créateurs que je rencontre souvent à financer et à développer plus vite leur jeune pousse. 

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31 août 2011 3 31 /08 /août /2011 21:41

Fondée en 2002 par Stefano Buono et Gérard Ber, tous deux chercheurs au CERN (le Centre Européen de Recherche Nucléaire, situé à cheval entre France et Suisse), Advanced Accelerator Applications (AAA), poursuit son développement à marches forcées dans un domaine en pleine expansion : la médecine personnalisée. L'objectif de la médecine personnalisée est de développer des traitements adaptés à chaque patient en fonction de leur pathologie et et de leur profil. Elle est plus particulièrement présente en oncologie, pour la prévention, le diagnostic et le traitement des cancers.

 

Avec des ventes de 27,4 millions € en 2010 et 600 000 € en 2004, AAA double pratiquement son chiffre d'affaires d'une année à l'autre. Son siège est à Saint-Genis-Pouilly dans l'Ain, à proximité de Genève dans le pays de Gex, à côté du CERN. Elle a maintenant 160 employés dans le monde entier, avec environ la moitié en France.

 

AAA vient de finaliser une augmentation de capital de 40 millions € qui vient s'ajouter aux précédentes levées de fonds d'un total de 32 millions €. Cela devrait permettre de financer les développements d'AAA jusqu'à 2016, notamment la mise sur le marché de trois molécules provenant de deux sociétés nord-américaines acquises en 2010 : BioSynthema (Saint Louis, Missouri) et Atreus Pharmaceuticals (Ottawa, Canada). AAA va ainsi démarrer la production du Lutate, une drogue permettant de traiter les patients atteints de tumeurs cancéreuses neuroendocrines gastro-entéro-pancréatiques, des tumeurs dispersées. AAA prévoit également de développer son réseau de laboratoires de production et d'élargir son portefeuille de produits via des acquisitions.

 

Il y a maintenant 116 actionnaires ! Son actionnariat est partagé entre quatre groupes quasiment équivalents : les dirigeants et employés, des investisseurs personnes physiques dont des anciens de Goldman Sachs et BC Partners, des entreprises comme les groupes pharmaceutiques italiens Dompe et Petrone et des institutionnels comme LSC.

 

Le produit phare d'AAA, qui l'a mise sur orbite, est le Gluscan, un liquide injectable composé notamment d'un isotope radioactif, le fluor 18 et utilisé pour déceler les cellules cancéreuses à l'aide des caméras TEP (tomographie par émission de positrons). Le Gluscan a une durée de vie courte d'une dizaine d'heures, ce qui oblige AAA de rapprocher ses centres de production des utilisateurs. C'est ainsi qu'AAA s'est installée à Troyes et à Béthune ainsi qu'en Italie avec quatre laboratoires et à Saragosse. En projet, il y a un cyclotron dans l'hôpital René-Huguenin (Saint-Cloud) avec l'Institut Curie et un laboratoire à l'hôpital de la Timone (Marseille) avec l'université de la Méditerranée.

 

Après le diagnostic nucléaire qui l'a lancée, AAA investit maintenant dans la thérapie nucléaire, plus particulièrement dans la radiothérapie métabolique. Cette modalité thérapeutique consiste à irradier des cibles tumorales de petite taille disséminées dans l’organisme au moyen de médicaments radioactifs injectés par voie intraveineuse et marqués par des radionucléides émetteurs de rayonnement β-. Les propriétés biologiques de ces drogues conduisent à un ciblage sélectif des cellules tumorales.

 

Plusieurs éléments remarquables contribuent à la réussite présente et future d'AAA : une équipe de chercheurs chevronnés, un réseau international fort qui fonctionne à la fois dans le domaine du financement et dans le développement et l'industrialisation, de solides ancrages et des partenariats en médecine nucléaire, des implantations en Amérique du Nord – une étape majeure et impérative surtout dans le domaine de la santé. On peut souhaiter que ce magnifique outil de recherche partenariale et internationale qu'est le CERN donnera naissance à beaucoup d'autres jeunes pousses ayant un large potentiel de développement avec des équipes solides et dynamiques comme c'est le cas d'AAA.

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26 août 2011 5 26 /08 /août /2011 21:04

À Banon, dans les Alpes de Haute Provence, au pied de la montagne de Lure, se loge une entreprise de croissance : la librairie « Le Bleuet ». Menuisier originaire de Courances (Essonne), Joël Gattefossé décide de vendre son atelier et part s'installer à Banon à la fin des années 80. En 1990, à 39 ans, il rachète la « Papeterie cadeaux » du village et son stock de 77 livres. Après des débuts difficiles, notre libraire autodidacte fait décoller les ventes de sa boutique, sans jamais perdre d'argent. Aux dernières nouvelles, Le Bleuet propose à ses clients plus de 110 000 titres différents et possède un stock de 189 000 livres. Ses ventes en 2010 ont tout juste atteint les 2 millions d'euros, en progression de 15% par an depuis 2005. Le nombre d'employés est lui passé de 6 à 14 sur la même période.

 


Le Bleuet

 

Qu'est-ce qui fait le succès de la librairie ?


Selon le libraire "Le bouche à oreille dû à un fonds sans cesse en constitution ; les gens savent que je développe les collections à fond" ; c'est ainsi qu'on y trouve au complet les collections Babel (Actes Sud, 600 titres), les Cahiers rouges (Grasset, 300 titres) ou la Pléiade (Gallimard). La maison commande peu d'exemplaires à la fois mais retourne très peu de livres aux éditeurs et les garde plutôt quelques années. 

Ouverte tous les jours de l'année sauf le 1er janvier, de 9h15 à 20h, la librairie accueille des clients cherchant le livre rare ou simplement attirés par le choix très étendu ; la clientèle vient de loin, de toute la région PACA, d'Aix-en-Provence à Nice en passant par Marseille, mais aussi de Belgique ou d'Allemagne. La boutique s'étale sur quatre étages, en hauteur et sur divers plans. L'espace est soigné et agréable, les clients aime y flâner.

Naturellement, elle est présente sur Facebook

 

Des projets d'expansion ambitieux

 

Joël Gattefossé prévoit grand : d'ici à 2015, il vise 300 000 titres disponibles sur un stock de un million de livres. Le Bleuet est aujourd'hui la 7ème librairie de France par le nombre de références. Elle ambitionne de devenir la première en 2015.

Un entrepôt de 3 400 m2 vient d'être construit et, à la demande de nombreux clients, la vente par Internet va bientôt être inaugurée. Ceci bien sûr va accélérer le développement. OSEO et plusieurs banques l'accompagnent avec un financement global de 4,3 millions €, étalé sur 10 ans. Il est prévu d'embaucher 35 nouveaux employés.

N'y a t-il pas là un modèle transposable à d'autres activités en pays rural ? 



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20 août 2011 6 20 /08 /août /2011 16:54

Peu connus du grand public, les instituts Carnot ont été lancés en 2005 dans le cadre du Pacte pour la recherche. Leur objectif majeur est de favoriser la recherche partenariale et sous contrat entre les laboratoires publics et les entreprises, le développement de l'innovation technologique et les transferts de technologie. Une très belle carotte fiscale – le doublement du crédit impôt recherche, est offerte aux entreprises qui contractent avec un institut Carnot.

 

Il faut bien avouer que cette initiative constitue un nouvel effort pour rapprocher les laboratoires de recherche et les entreprises et faire en sorte que les milliards investis dans ces laboratoires débouchent sur des applications industrielles et des succès commerciaux.

 

La référence en la matière fréquemment citée est le réseau allemand des Instituts Fraunhofer. Naturellement, on indique que le dispositif Carnot s'en distingue par des caractéristiques originales. Il s'agit là d'un euphémisme : ces deux animaux sont vraiment très différents. Fraunhofer Gesellschaft est une entreprise privée créée en 1949 ayant pour objet la recherche sous contrat. Aujourd'hui, elle dispose de 60 instituts, avec 18 000 employés et un budget annuel de 1,66 milliard d'€. En choisissant le nom de Fraunhofer, les fondateurs ont souhaité prendre pour exemple une personnalité exceptionnelle : Joseph von Fraunhofer (1787-1826) à la fois savant, inventeur et chef d’entreprise. Issu de la formation professionnelle en optique et largement autodidacte, Joseph von Fraunhofer est particulièrement connu pour ses découvertes sur la diffraction de la lumière, pour l'étude de 354 raies noires du spectre du soleil, l'invention du spectroscope et pour la réalisation du lunettes astronomiques aux performances exceptionnelles pour l'époque, alors qu'il était à la tête d'une entreprise de verre optique. Depuis ses débuts, Fraunhofer Gesellschaft a poursuivi une stratégie combinant le développement de technologies innovantes et une approche marketing des entreprises susceptibles de les mettre en oeuvre. En ce sens, une entreprise comme Bertin Technologies est proche de Fraunhofer.

 

A partir de 1977, Fraunhofer a rejoint le programme de financement de la recherche aidé par le gouvernement fédéral et les Länder allemands. Cela a permis une accélération de sa croissance, son budget étant passé en 30 ans de 60 millions € à 1,66 milliard €. Aujourd'hui, environ 2/3 de son budget provient des contrats de recherche avec les entreprises. Fraunhofer est essentiellement orientée vers la recherche appliquée et a développé des coopérations avec des centres de recherche universitaires pour accéder à leur recherche fondamentale.

 

A la différence des instituts Fraunhofer, les instituts Carnot sont des structures relevant de une ou plusieurs entités juridiques différentes ; par exemple :

- le CEA LETI (Grenoble), un des instituts majeurs en Europe pour la recherche appliquée en micro & nano technologies,

- Ingénierie@Lyon (I@L) qui fédère 12 laboratoires dont l'Institut des Nanotechnologies de Lyon (INL), le Laboratoire de Mécanique des Fluides et d'Acoustique (LMFA), le Laboratoire de Tribologie et Dynamique des Systèmes (LTDS) et le Laboratoire AMPERE (génie électrique, électromagnétique, automatique, micro-biologie environnementale et applications) qui sont des laboratoires de l'Ecole Centrale de Lyon,

- Voir et Entendre qui regroupe 3 laboratoires de l'INSERM : l'Institut de la Vision, l'Unité de recherche de Génétique des Déficits sensoriels (INSERM/PASTEUR) et le Centre d’Investigation Clinique du CHNO des 15-20.

 

Pour la première fois en 2006 et 2007, le label Carnot a été attribué par le ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche à 33 instituts pour une période de 4 ans, à l'issue d'un appel à candidatures et de recommandations de la part d'un jury composé de représentants du ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, d'autres organismes dont OSEO-ANVAR et Fraunhofer, de chercheurs et de représentants des entreprises. La gestion du financement des instituts Carnot a été confiée à l'Agence Nationale de le Recherche (ANR) qui assure également le suivi des réalisations de chaque institut au regard de leurs engagements et objectifs. Chaque institut s'engage à respecter une charte qui prévoit notamment la définition d’une stratégie de recherche claire, intégrant les attentes des entreprises partenaires. Une association a été constituée, l'AICarnot qui fédère les instituts et qui a pour objet principal de faire connaître le dispositif Carnot et de renforcer le professionnalisme des acteurs.

 

Une aide fiscale considérable pour les entreprises

 

Le dispositif Carnot est associé avec une aide fiscale liée au crédit impôt recherche. Le crédit impôt recherche (CIR) est une mesure d'incitation au développement des dépenses de recherche et de développement des entreprises mise en place par l'Etat depuis environ 20 ans ; ce crédit vient en déduction de l'impôt sur les sociétés. Depuis 2008, le taux de crédit d'impôt est de 30% des dépenses R&D reconnues éligibles jusqu'à 100 millions €, au-delà de ce seuil, le taux est de 5%. Un taux plus élevé s'applique les deux premières années où l'entreprise demande à bénéficier du CIR (40 et 35% en 2011).

 

Le taux du CIR est doublé pour les contrats de recherche entre une entreprise avec un institut Carnot ! Le taux est ainsi de 80% la première année, 70% la deuxième et 60% les années suivantes.

Dans la mesure où les prestations de R&D de l'institut Carnot sont à la hauteur des attentes de l'entreprise et que les résultats sont à l'arrivée, il s'agit là d'une incitation très forte à lancer des projets collaboratifs.

Il semble que les PME répondent présent à cet appel : en 3 ans, à fin 2010, leur activité contractuelle avec les instituts Carnot a progressé de 61%, passant de 10% à 13% de l'ensemble du chiffre d'affaires contractuel du réseau Carnot qui lui-même a augmenté de 27% à 810 millions €.

 

On constate bien sûr que ce sont les grandes entreprises qui sont toujours les grands partenaires des instituts Carnot à hauteur de 87% du chiffre d'affaires de ces derniers. En effet, il résulte du processus d'appel d'offres et de sélection que les instituts Carnot sont constitués de laboratoires travaillant déjà largement sous contrat comme le CEA LETI et l'ONERA.

 

Ce qu'on doit souhaiter avec force, c'est que le dispositif Carnot soit maintenu dans la durée. Que par exemple, une fois que l'on constate son succès, il ne passe pas sous le rabot des niches fiscales.

Déjà cette année, le CIR qui « coûte » plus de 4 milliards à l'Etat a subi des modifications restrictives. Que se passera-t-il en 2012 ? alors que les politiques ne cessent de déclarer qu'il faut investir dans l'innovation et la recherche.

Avec un CIR qui rencontre un succès croissant auprès des PME, il est certain que leur passage aux contrats avec les instituts Carnot paraît tout naturel.

 

Le succès du dispositif avec les grands laboratoires devrait inciter de nombreux autres à préparer soigneusement leur réponse aux appels d'offres. Ainsi lors de la première sélection en avril 2006, seuls 20 candidats sur 67 dossiers ont été retenus et en mars 2007, 13 structures seulement sur 51 demandes ont reçu le label ! Aujourd'hui le nombre total des instituts n'est passé qu'à 34, laissant encore de côté de nombreux candidats. Ceci serait tout à fait bénéfique pour augmenter et diversifier l'offre, notamment dans le domaine des sciences du vivant et du médical, de l'agro-alimentaire et des technologies de l'information.

 

Les instituts Carnot

 

Pour ceux de mes lecteurs intéressés, la liste des 34 instituts labellisés Carnot :


3BCAR 
- Bioénergies, Biomolécules et Biomatériaux du Carbone Renouvelable 


ARTS - Actions de Recherche pour la Technologie et la Société (essentiellement le réseau des Ecoles d'Ingénieurs des Arts et Métiers)

BRGM - Bureau de Recherches Géologiques et Minières 



CALYM - Consortium pour l’Accélération de l’Innovation et de son Transfert dans le Domaine du Lymphome 



CEA LETI - Laboratoire d’Electronique et de Technologies de l’Information 



CEA LIST - Laboratoire d'Intégration des Systèmes et des Technologies 



CED2 - Chimie, Environnement et Développement Durable 



Cemagref - Institut de recherche en sciences et technologies pour l'environnement 



Cetim 





CIRIMAT - Centre Inter universitaire de Recherche et d’Ingénierie des Matériaux 



CSTB - Centre Scientifique et Technique du Bâtiment 



Curie Cancer 





Energies du futur 





ESP - Energie et Systèmes de Propulsion 



I@L - Ingénierie@Lyon 



ICÉEL - Institut Carnot Énergie et Environnement en Lorraine 



ICM 

Institut du cerveau et de la moelle épinière 



ICSA - Institut Carnot Santé Animale 



IFP - Moteurs 



IFP Energies nouvelles 



Ifremer EDROME - Exploration et exploitation Durable des Ressources Océaniques Minérales et Energétiques 



Inria - Inventeurs du monde numérique 



ISIFoR - Institute for the sustainable engineering of fossil ressources 



LAAS CNRS - Laboratoire d'Analyse et d'Architecture des Systèmes 



LISA 

Lipides pour l’Industrie et la Santé 



LSI 

Logiciels et Systèmes Intelligents 



M.I.N.E.S - Méthodes Innovantes pour l’Entreprise et la Société, essentiellement le réseau des Ecoles des Mines

MICA - Materials Institute Carnot Alsace 



ONERA ISA -
Ingénierie des Systèmes Aérospatiaux 



Pasteur MI - Pasteur Maladies Infectieuses 



PolyNat - Matériaux souples bio-sourcés fonctionnels innovants à haute valeur ajoutée 



Qualiment - Institut Carnot Qualiment®, l’appui de la recherche publique à l’innovation agro-alimentaire

STAR - Science et Technologie pour les Applications de la Recherche 



Télécom & Société numérique 





Voir et Entendre 



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13 août 2011 6 13 /08 /août /2011 10:16

La grande maison industrielle allemande repose en grande partie sur le Mittelstand – les entreprises moyennes. Au premier rang des facteurs de succès du Mittelstand, on trouve la tradition de transmission familiale de ces entreprises. Nombre d'entre elles sont plus que centenaires avec à leur tête la famille fondatrice. A la source de cette faculté de transmettre de génération en génération tout en poursuivant le développement des entreprises, il y a bien sûr une culture familiale et entrepreneuriale forte et un engagement de long terme des actionnaires ; il y aussi de la part du dirigeant familial, l'accompagnement de celui des héritiers qui aura les meilleures qualités et une volonté affirmée de reprendre la direction de l'entreprise.

 

Mais que se passe-t-il si certains héritiers ne souhaitent pas rester actionnaires et veulent récupérer leur part du gâteau familial ? On peut imaginer que celui qui reprend la direction, aille à l'extérieur rechercher le financement nécessaire. Cela risque de fragiliser l'entreprise si par exemple, ce dernier a recours à une dette bancaire élevée ; le remboursement des annuités le contraindra à réduire les investissements ou les efforts commerciaux ou même à puiser dans les ressources en trésorerie patiemment accumulées par les aïeuls. Un autre voie comporte d'autres risques : le recours à un fonds d'investissement ; celui-ci apportera volontiers les capitaux nécessaires mais introduira des exigences particulières de rentabilité et une nouvelle échelle de temps ; en effet les fonds d'investissement ne sont que dépositaires des capitaux de leurs souscripteurs et ils doivent les rembourser au bout d'un temps relativement court (typiquement huit ans) et avec le meilleur rendement possible. Potentiellement, en mettant l'entreprise « sous tension », le fonds contribuera à améliorer la gestion et cela sera peut-être en phase avec la stratégie du dirigeant. Mais l'échelle de temps sera difficilement compatible avec celle du holding patrimonial. A l'issue de l'opération d'investissement du fonds, le dirigeant sera à nouveau à la recherche d'un financement : avec un nouveau fonds ou une nouvelle dette ou avec un investisseur de long terme de type « family office » ...

 

On voit qu'à l'origine du problème posé par les héritiers, il y a le fait que le gâteau familial est essentiellement constitué par l'entreprise. Afin d'échapper à cette situation et de diversifier le patrimoine familial, le dirigeant peut envisager de réaliser un OBO, « Owner Buy Out ». Il s'agit en effet d'une opération qui lui permet de réaliser une partie de son patrimoine tout en conservant le contrôle de l'entreprise. Le patrimoine ainsi réalisé pourra alors être transmis aux héritiers qui ne veulent pas rester actionnaires, la part constituée par l'entreprise étant reprise par l'héritier qui en prendra la direction.

 

Pour un OBO comme pour une opération classique de LBO – rachat avec effet de levier, une société holding est constituée à laquelle le dirigeant apporte une partie de ses parts et vend le solde. L'achat du solde par la holding est financé par un emprunt et souvent par un apport en fonds propres d'une société de capital investissement. Pour le dirigeant, un question clef est de savoir si il souhaite faire intervenir un investisseur ou non. Si son objectif premier est la réalisation d'une partie de son patrimoine tout en conservant un contrôle familial en vue d'une transmission, on peut recommander un financement par l'emprunt seul. Mais dans la cas où une transmission familiale n'est pas envisageable, l'OBO avec un investisseur permet de préparer une transmission à un manager ou aux cadres de l'entreprise en ménageant une phase de transition au cours de laquelle le dirigeant est toujours impliqué. C'est ainsi qu'une société comme Initiative et Finance a effectué 9 OBO sur ses 15 opérations de LBO réalisées ces deux dernières années. Dans tous les cas, la continuité dans la direction de l'entreprise mettra en confiance les banques lors de la levée de la dette.

 

L'OBO de Gras Savoye

 

Gras Savoye est une entreprise créée il y a plus 100 ans et devenue en 1992 le numéro un français du courtage en assurance et le 9ème mondial. Elle s'est largement développée par de nombreuses acquisitions de cabinets de courtage et est maintenant implantée directement dans plus de trente pays.

 

En 1997, Gras Savoye, qui était jusque là entièrement détenue par ses actionnaires familiaux et son management, a noué un partenariat avec le groupe de courtage américain Willis, qui a pris une participation de 33% dans Gras Savoye. Avec cette opération, la famille a conservé le contrôle tout en réalisant une partie de son patrimoine ; ce qui a sans doute permis à certains actionnaires de sortir et a facilité la solution de questions d'héritage. L'autre facette de l'accord était le partenariat commercial entre Gras Savoye et les agences Willis présentes dans plus de 100 pays. Par des achats successifs, la participation de Willis est montée à 46,2% en 2008.

 

En 2009, nouvelle étape : les actionnaires familiaux et le management de Gras Savoye, Willis et un troisième larron : Astorg Partners (un fonds d'investissement), effectuent un OBO par lequel Gras Savoye valorisée 460 millions € est rachetée à ses actionnaires par une holding. L'actionnariat de la holding est composé à égalité par les familles Gras Savoye, par Willis et par Astorg à hauteur de 31,8%, les 4,5% restant étant détenus par le management de Gras Savoye. Les actionnaires apportent environ 200 millions € en capital et le solde est financé par des obligations convertibles et des emprunts en partie détenus par Willis. Avec cette nouvelle opération, les actionnaires familiaux ont pu à nouveau réaliser une partie de leur patrimoine, résolvant potentiellement une problématique de transmission actuelle ou future. Willis a pu également convertir en liquidités une partie de son investissement.

 

En 2015, très certainement lorsque les emprunts auront été remboursés, Willis aura la possibilité d'exercer une option d'achat sur l'ensemble du capital. Naturellement Astorg sera intéressé par la vente des ses parts, étant tenu par ses engagements envers ses souscripteurs de leur retourner leur investissement. Que se passera-t-il ? Le plus probable est que Gras Savoye et Willis poursuivront leur partenariat stratégique, les actionnaires familiaux et le management restant au capital et aux commandes de l'entreprise. Peut-être s'associeront-ils avec un nouveau fond et effectueront-ils un nouvel OBO ?

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31 juillet 2011 7 31 /07 /juillet /2011 20:49

Créée à La Défense (92) en 2003, Sequans Communication est une entreprise qui ne fait pas beaucoup de bruit en France et pourtant, avec plus de 250 employés dont 50% en France, elle va dépasser les 100 millions $ de chiffre d'affaires en 2011, en progression de plus de 45% par rapport aux 68,5 millions $ de 2010, avec un profit opérationnel depuis le 1er trimestre 2011. Sequans conçoit et commercialise les puces électroniques qui sont au coeur de la norme 4G destinée à la prochaine génération de téléphones mobiles. Avec la 4G, le débit maximum des données passera à 20 mégabits/s, soit près de 3 fois plus que la 3G actuelle. Comme pour la plupart des fournisseurs de puces, la fabrication est sous-traitée à un fondeur taïwanais, TMSC en l'espèce. Ce qui fait que Sequans consacre toutes ses ressources à la recherche et développement et à la commercialisation, avec des implantations aux Etats-Unis, Royaume-Uni, Israël, Hong-Kong, Singapour, Taï-Wan...

 

Déjà dotée d'un capital de 50 millions €, Sequans a été introduite à la Bourse de New York le 18/04/2011, une première pour une entreprise française depuis 10 ans. Georges Karam, PDG de Sequans, explique ainsi pourquoi la société n'a pas été d'abord introduite à Paris : « Paris comporte moins de valeurs technologiques comparables à Sequans Communication. En nous introduisant à New York, nous nous offrons un accès à un marché où les opérateurs et les investisseurs sont spécialisés sur notre activité. »

 

La norme 4G est partagée entre deux standards : le Wi-Max et le LTE. Sequans est leader avec 40% du marché du Wi-Max qui est surtout présent aux Etats-Unis, au Japon et en Corée. Depuis 2009, elle investit dans le LTE qui va devenir le standard le plus répandu de la 4G et vise 15% du marché face à de grands concurrents comme Qualcomm, Broadcom ou STEricsson. Les études de marché estiment que le nombre de puces 4G vendues dans le monde devrait passer de 14,5 millions en 2010 à 245,9 millions en 2014.

 

Comment peut-on expliquer le démarrage si rapide de Sequans ? Je crois que la clef se trouve simplement dans l'Équipe : elle est composée d'experts très expérimentés qui sont passés par Alcatel, Texas Instruments, Wavecom, Pacific Broadband, Intel,... On peut noter que le directeur scientifique Hikmet Sari, détenteur de plus de 20 brevets, est professeur à Supelec et directeur du département Télécommunications.

 

Sequans tiendra-t'elle son pari de devenir un acteur majeur du monde des puces de télécommunications ? Selon des propos de Georges Karam recueillis par Les Echos : « Dans notre métier, on se distingue par quatre choses : la performance radio de la puce, sa consommation, sa taille et son coût. Notre spécialisation dans la puce 4G est un atout par rapport à la concurrence dispersée sur plusieurs marchés. » On peut lui souhaiter bonne chance.

 

Sequans a au moins fait la démonstration qu'il est possible de créer en France une entreprise de forte croissance dans un domaine où l'effet de taille est très important : celui hyper-compétitif des puces électroniques.

 

 

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29 juillet 2011 5 29 /07 /juillet /2011 21:49

Depuis un an, les grues dominent ce qui s'appelait le stade Jean Bouin. Le maire de Paris fait construire à grands frais et en totalité aux frais du contribuable parisien, un stade de 20 000 places dédié au rugby professionnel pour le Stade Français de son ami Max Guazzini. Le coût global atteindra les 200 millions €, y compris l'aménagement de la pelouse d'Auteuil pour accueillir quelques uns des 4 000 membres du Paris Jean Bouin qui ont été mis dehors pour les beaux yeux du sport professionnel. Nous aurons de la chance si le nouveau stade sert 30 fois par an, car on peut parier que, pour les grandes occasions, l'on ira au Stade de France comme c'est déjà le cas.

 

Pendant les travaux, le Stade Français joue à Charlety que la Mairie de Paris a complétement rénové en 1994 pour 120 millions €. Charlety ne convenait pas au Stade Français alors on a rasé Jean Bouin et on construit un autre stade. Pourtant le Stade Français joue à Charlety en ce moment ! Pourquoi lui convient-il maintenant ? Mystère ! Il faut savoir aussi que la gestion de Charlety a été reprise par la Mairie en 2006, les gestionnaires à l'époque ayant jeté l'éponge, et qu'il s'y tient une ou deux compétitions d'athlétisme par an. Il serait intéressant de connaître combien la gestion de Charlety coûte aux Parisiens, alors qu'il est très largement sous-utilisé et que le Stade Français n'en a pas voulu.

 

Comme la ville est riche, cela n'a pas beaucoup d'importance ; on peut se permettre cette gabégie ! Par ailleurs, le Stade Français a dores et déjà annoncé qu'il ne pourrait pas payer la redevance de 35 000 € pour chaque match dans le nouveau stade Jean Bouin : alors la Mairie c'est-à-dire le contribuable parisien comblera le déficit. Pour tenter de rentabiliser l'équipement, la Mairie a prévu une zone commerciale, qui, on peut le parier, ressemblera à un désert sauf peut-être les jours de match, car, le quartier étant déjà bien pourvu de commerces, avec notamment un hypermarché à 500 mètres : on se demande qui oserait s'y installer.

 

Pendant ce temps, dans les Hauts de Seine, le président du club Racing Metro Jacky Lorenzetti met en musique le projet ambitieux d'un stade de 32 000 places : Arena92, pour lequel les municipalités et le département ne donneront pas un sou ; le financement à hauteur de 320 millions € sera assuré en capital par Jacky Lorenzetti et d'autres investisseurs (130 millions €) et par un emprunt de 190 millions €. Jusqu'à maintenant, Racing Metro jouait dans un très vieux stade de 6 000 places qui tombe en ruines : le stade Yves du Manoir à Colombes. Cela ne l'a pas empêché d'obtenir ces temps derniers des résultats en Top14 bien supérieurs au Stade Français. Arena92 pourra aussi accueillir 15 000 à 40 000 personnes pour des spectacles. Situé à proximité de la Grande Arche de La Défense, Arena 92 bénéficiera du noeud de transports en commun existant : RER A, T2, Métro 1, 15 lignes de bus et TGV ! (on notera que la seule ligne proche de Jean Bouin est la ligne #10 du métro qui est loin d'être la plus rapide et le mieux connectée du réseau de la RATP).

 

 

L'exploitant d'Arena92 sera Stadôme détenu par Jacky Lorenzetti, Marc Ladreit de Lacharrière (patron du groupe Fimalac) et Pascal Simonin. En sus du stade, il y aura 30 000 m2 de bureaux à louer intégrés à l'ensemble. On peut facilement imaginer que ces bureaux trouveront preneur sans aucun problème et que l'opération sera dans l'ensemble une réussite. Un dernier point : en attendant la livraison d'Arena92 en 2014, le Racing Metro va très probablement jouer au Parc des Princes, étant en voie de trouver un accord avec le PSG, ce que le Stade Français ne pouvait pas faire non plus.

 

D'un côté, des hommes d'affaires qui financent à 100% un équipement polyvalent (sportif et spectacles) et qui ont toutes chances de le rentabiliser. De l'autre côté l'argent du contribuable déversée à flot pour un projet à vocation unique (le rugby professionnel) et qui continuera de coûter cher au contribuable après sa mise en service. Où va votre préférence ?

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19 juillet 2011 2 19 /07 /juillet /2011 21:56

Croissance Plus, association qui fédère les dirigeants d’entreprises en forte croissance, vient de publier sur son site un guide « Comment investir le monde » ; ce guide fourmille de conseils sur la conquête des marchés internationaux. Croissance Plus encourage vivement tous les entrepreneurs à poursuivre une stratégie de développement à l'export.

 

Au sein du club d'entrepreneurs que je connais bien, nous rencontrons de nombreux créateurs et nous évoquons souvent avec eux l'importance de prévoir très tôt la croissance au-delà des frontières. En écho, il y a souvent de bonnes raisons pour la reporter à plus tard : le manque de ressources, la méconnaissance des marchés, comment faire ? Par quel pays commencer ?

 

Et pourtant l'histoire est riche d'entreprises qui sont devenues grandes et même très grandes, pour avoir très tôt lancé une activité internationale. Par exemple, ce n'est que quatre ans après la création d'Air Liquide en 1902 que la jeune société entreprend son expansion internationale en Belgique, en Italie, au Canada, au Japon et à Hong Kong. Dès 1994, soit quatre ans après sa création en France, Business Objects a été coté à la Bourse de New York sur le Nasdaq.

 

En préambule le guide de Croissance Plus indique trois bonnes raisons pour aller à l'international :

a) l’export est une source de revenus multiples qui permettra de diversifier clients, sources de revenus et de limiter l’exposition au risque de crise locale.

b) le niveau de profitabilité sur des marchés export est bien souvent supérieur, car selon le guide, la société exportatrice peut se prévaloir d’une expertise locale, d’une valeur ajoutée supplémentaire en misant sur ses produits ou services « fers de lance ».

c) l’export apporte une ouverture d’esprit et un enrichissement humain et culturel indéniable qui renforceront les compétences et la compétitivité de l’entreprise et de ses hommes.

 

Sur le point a), on peut ajouter que si les produits sont conçus pour les marchés internationaux, l'apport des ventes export permet d'allonger les séries, de produire un plus grand nombre d'un même produit et finalement de réduire les coûts et d'améliorer la compétitivité. Ce phénomène conduit à une meilleure profitabilité avec une plus grande certitude que l'avantage de l'expertise locale cité par Croissance Plus.

 

L'ouverture d'esprit évoquée par Croissance Plus contribue plutôt à apporter de nouvelles idées et à stimuler l'innovation grâce à la rencontre de clients dont les besoins seront plus hétérogènes et aux efforts que l'entreprise exportatrice sera obligée de fournir pour les satisfaire.

 

Un dernier point extrêmement important est la veille concurrentielle permise par une présence sur de multiples marchés où des concurrents parfois inconnus sur le marché intérieur, possèdent des positions solides. Etre absent d'un marché important, où foisonnent les innovations comme les Etats-Unis, expose l'entreprise qui reste sur son marché intérieur, à être submergée un jour par un compétiteur innovant qui a acquis de solides positions et une forte compétitivité sur ses marchés d'origine.

 

Selon une étude récente d'Altarès, filiale de Dun & Bradstreet, près de 60 % des PME exportatrices seraient contraintes d’exporter pour répondre à la saturation du marché intérieur, tant en nombre d’opérateurs qu’en potentiel de croissance. Si cela est vrai, c'est bien regrettable, car cela signifierait que la stratégie de développement export de la majorité de PME serait dictée par une réaction alors que les avantages sont tels qu'une stratégie proactive devrait s'imposer. Les difficultés les plus souvent citées par les exportateurs comprennent : des coûts de production trop élevés en France et la méconnaissance des contraintes locales à l’étranger (réglementations fiscales, juridiques, douanières) et souvent chez les PME, la non-maîtrise par leurs personnels des langues étrangères.

 

Une étude de Natixis va même plus loin en montrant que les entreprises implantées à l'étranger (EIE) ont un niveau de compétitivité plus élevé que les entreprises exportatrices. De plus, le fait d'être implantée à l'étranger favorise l'exportation et les EIE exportent typiquement plus que les PME sans implantation. Par exemple, parmi les PME de moins de 50 employés, les EIE exportent 39% de leur production alors les PME sans implantation vendent 17% de leur production à l'étranger.

 

Il apparaît donc qu'une stratégie de croissance doit non seulement prévoir un développement des ventes vers l'étranger mais aussi rapidement, des implantations sur les marchés les plus importants. Une telle démarche sera la plus efficace pour favoriser la croissance globale de l'entreprise ainsi que celle de ses exportations.

 

 

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30 juin 2011 4 30 /06 /juin /2011 21:14

OVH est une société discrète fondée en 1999 à Roubaix par Octave Klaba alors encore étudiant à l'ICAM de Lille. Moins de 12 ans plus tard, OVH est le numéro un de l'hébergement de sites Internet en Europe (et le numéro 6 mondial) avec plus de 18 millions de sites hébergés et 2,3 millions de noms de domaine ! Lors de l'inauguration de son nouveau centre « Roubaix 4 », qui possèdera à terme 35 000 serveurs informatiques, le père d'Octave, Henryk Klaba, président d'OVH, a dévoilé que sa société croit de 40% par an et a déjà dépassé l'objectif 2011 de 100 millions € de chiffre d'affaires avec 15 filiales dans le monde. Les 35 000 serveurs de Roubaix 4 viennent s'ajouter aux 90 000 dont OVH dispose déjà à Roubaix, et aux 10 000 à Paris. En projet, il y a un nouveau centre de 15 000 serveurs à Strasbourg destiné à la clientèle en Italie, en Suisse et en Allemagne et un centre de 10 000 serveurs au Canada. Un site est à l'étude à San Antonio au Texas.

 

OVH qui a déjà 380 salariés, va recruter 110 personnes en 2011. Ce développement à marche forcée est fondé sur l'innovation et la créativité ; tous les bénéfices sont réinvestis dans l'entreprise. Début 2011, Henryk Klaba a déclaré à Lille Grand Palais que : "La base, c’est l’innovation et la création. C’est une société leader, nous cherchons des nouvelles tendances, des nouvelles technologies. Nous sommes rapides, flexibles et nous prenons des risques. On ne perd pas de temps à développer des brevets : « suivez-nous si vous en êtes capable ! ». Dès que quelqu’un a une idée, on assure les finances. On embauche des gens jeunes et créatifs, à qui on laisse une large marge de manœuvre. Et puis Octave est à l’écoute des clients sur le forum et la mailing list. La valeur d’OVH, ce sont d’abord ses employés… La valeur de la société, c’est la valeur des gens, le reste on peut l’acheter. La vie est courte, faire de l’argent pour faire de l’argent ça n’a pas de sens, l’important c’est de vivre une histoire, en famille et avec des gens qui ont notre confiance. Je suis fier de travailler avec mes fils et avec une cinquantaine de personnes exceptionnelles humainement et professionnellement. Je me sens responsable de mon entreprise et des salariés. Quand quelqu’un veut partir, je suis fâché… "


Au-delà de la téléphonie sur Internet et de services d'accès qu'elle propose également, OVH élargit son offre : dans le domaine du "Cloud computing" (l'informatique en nuage ou l'informatique virtuelle), elle propose ses réseaux à très grand débit pour permettre aux spécialistes du "Cloud" de garantir une bonne qualité de service et un accès rapide et permanent à leurs clients ; en parallèle, Miroslaw, un autre fils de Henryk, travaille sur le projet "Cloud" qui sera une offre d'espace sur ses serveurs pour les acteurs du "Cloud computing".

 

OVH annonce qu'elle vise le leadership mondial !

Cela vaut la peine de le noter car ce type d'annonce reste plutôt rare en France dans le domaine des technologies de l'Internet. A l'évidence, OVH croit plus vite que le marché et pourrait bien atteindre son objectif.

 

(*) gazelle : dans le jargon politico-économique actuel, entreprise petite ou moyenne dont la croissance des ventes est rapide, supérieure à 10% par an ; ces entreprises sont bien sûr les plus créatrices d'emploi.

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