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19 janvier 2014 7 19 /01 /janvier /2014 22:01

Depuis 2009, un palmarès de la relation client des entreprises françaises publié par l'agence HCG, décerne des notes aux principales d'entre elles. On remarque des constantes qui évoluent peu et ne sont guère surprenantes : en bas du tableau, on trouve régulièrement les opérateurs télécoms comme Iliad (Free), Bouygues Télécom, Numéricable, Orange et les voyagistes positionnés sur les prix les plus bas (Nouvelles Fontières, Fram) mais aussi Air France, et en haut du tableau, les acteurs de l'alimentaire, du bricolage, du service automobile, des cosmétiques et du luxe : Clarins, Fauchon, Yves Rocher, Leroy Merlin, Castorama, Norauto, Speedy. Pour 2014, les cinq premiers sont BMW, Nestlé, Toyota, Kronenbourg et Castorama.

 

Les variations d'une année à l'autre peuvent être très importantes : c'est ainsi qu'entre 2013 et 2014, PSA passe de la 10ème à la 97ème place avec un score de 13,12/20 au lieu de 16,77/20 et Truffaut de la 9ème à la 52ème place avec un score de 14,21/20 au lieu de 16,85/20. Il semble que les réorganisations, les changements dans les équipes, ont une impact très rapide sur la qualité du service en relation directe avec les clients. A l'opposé de PSA, BMW et Mercédès auraient poursuivi une stratégie globale de la relation client qui s'est traduite par une amélioration sensible de leur score.

Naturellement, lorsque la situation d'une entreprise n'est pas bonne et qu'il s'agit de comprimer les coûts, on peut être tenté de réduire les équipes en nombre, en expérience et en compétence, surtout au niveau de l'accueil téléphonique et de la réponse aux courriers et courriels.

Ce sont des activités coûteuses en personnel et l'impact sur le chiffre d'affaires est à coup sûr quasiment invisible à court terme : les clients qui réclament sont une minorité, ont probablement acheté récemment et n'auraient pas acheté à nouveau avant un certain temps ; c'est par exemple le cas chez les constructeurs automobiles. Mais il s'agit d'un jeu dangereux à moyen/long terme, car, comme chacun sait, les clients insatisfaits parlent beaucoup plus autour d'eux de leurs mauvaises expériences, que les clients satisfaits de leurs bonnes. Une réputation se détruit plus vite qu'elle ne se construit.

 

Les canaux de la relation client

 

Les éléments de l'évaluation de la relation client comprennent selon HCG : 1) l'accueil de l'entreprise – le standard téléphonique, les sites Internet et les pages Facebook, et 2) le service clients / consommateurs – l'accueil téléphonique du service, la réponse aux courriers et aux courriels. L'accueil des sites Internet est généralement excellent et 86% des entreprises répondent aux commentaires postés sur leurs pages Facebook. Le service clients et consommateurs est bien moins traité avec une moyenne de 12,4/20 pour le téléphone, 9,2 pour le courrier et 9,9 pour le courriel.

 

On comprend que les entreprises soient très attentives aux risques liés aux rumeurs sur les réseaux et à leur puissant effet de résonance. Mais n'ont-elles pas tort de délaisser les autres canaux ? Selon les circonstances, les mêmes clients peuvent utiliser les 2 types de canaux. De plus, toute une partie de la clientèle, notamment les seniors, s'adressera très majoritairement aux services clients / consommateurs. Ce n'est certainement pas une clientèle à négliger compte tenu de son pouvoir d'achat et de son nombre toujours croissant.

 

Les clients sont de plus en plus « volatiles »

 

Selon une récente étude d'Accenture, les consommateurs changent de plus en plus souvent de fournisseurs à cause d'un mauvais service. Il s'agit bien sûr d'abord des distributeurs grand public, mais aussi des banques, des opérateurs de télécommunication, des fournisseurs d'énergie, … On peut penser que les consommateurs sont de plus en plus exigeants, en effet l'Internet et les réseaux sociaux donnent accès à plus d'information sur les tarifs et les produits des différents acteurs, et sur les problèmes rencontrés par d'autres clients. Via Internet, la résiliation d'un ancien contrat ou la signature d'un nouveau est aussi plus aisée.

Il est certain que les entreprises sont pour la plupart conscientes de cette situation. Mais conduisent-elles les bonnes stratégies pour fidéliser leur clientèle ? On peut en douter pour certains secteurs, comme les banques en France.

 

En France, la satisfaction client ?

 

Via une index international des valeurs corporate, l'agence Wellcom observe les valeurs qui dominent dans la communication et la culture des entreprises dans 13 pays. Dans le dernier index publié début 2013, seules 17% des entreprises françaises plaçaient la satisfaction client parmi leurs valeurs. Parmi les 13 pays, la satisfaction client progresse de 26 à 28% par rapport à 2012 ; par contre en France, elle régresse de 22 à 17% : c'est particulièrement inquiétant à une époque où la concurrence internationale est de plus en plus vigoureuse ; la France a perdu des parts de marché et les acteurs de tous horizons s'affairent pour qu'une certaine reconquête se produise.

 

En France, les valeurs les plus fréquemment citées sont les suivantes (entre parenthèses, le rang international sur les 13 pays de l'étude)

1-Innovation 27% (1er sur les 13 pays)

2-Respect 23% (9ème)

3-Intégrité 23% (4ème)

4-Esprit d’équipe 22% (8ème)

5-Satisfaction client 17% (3ème)

6-Qualité 17% (2ème)

7-Responsabilité 16% (7ème)

8-Partage 15% (41ème)

9-Performance 14% (13ème)

10-Confiance 12% (11ème)

 

On voit clairement que les points faibles souvent mentionnées par les clients étrangers : qualité et satisfaction client, ne font pas partie des priorités les plus hautes de nombre d'entreprises françaises et pour la plupart d'entre elles, elles ne figurent même pas car le nombre des valeurs citées est souvent au maximum de 4.

N'est-ce pas là que devrait être porté l'effort des différents acteurs qui cherchent à développer leurs ventes et leur présence à l'international et redresser leur compétitivité ? Il s'agit d'un changement dans la culture et la communication des entreprises, qui doit ensuite se concrétiser en interne par la mise en place de processus nouveaux.

A titre de comparaison, la satisfaction client est placée en tête des valeurs d'entreprise en Finlande et en Norvège. Elle occupe le 2ème rang aux Pays-Bas et le 3ème rang en Autriche, en Allemagne, en Italie, en Pologne, en Espagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis. 

Manifestement, une sorte de révolution doit être entreprise en France sur ce thème !

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28 décembre 2013 6 28 /12 /décembre /2013 23:43

Mes lecteurs me pardonneront, je l'espère, cette nouvelle histoire d'une étoile filante du logiciel français qui disparaît du paysage. Apparue pour la première fois au classement Truffle des éditeurs français de logiciel en 2011 à la 38ème place, Neolane prend les 22 et 20ème places en 2012 et 2013, mais ne sera pas présente au classement 2014. Elle a été rachetée en juin 2013 par Adobe pour la somme rondelette de 600 millions $ en cash, alors que son chiffre d'affaires 2012 n'a été que de 44 millions €, en croissance tout de même de 44% par rapport à 2011.

 

Je note au passage que, contrairement à ce qui s'est passé au début de l'année pour DailyMotion, nos politiques alors très actifs pour défendre l'indépendance des étoiles numériques françaises, n'ont absolument pas bronché lors de ce rachat éclair. Etaient-ils déjà partis en vacances ?

 

Et pourtant, on doit considérer Neolane comme un acteur bien plus stratégique que Daily Motion. Daily Motion n'est en effet qu'un acteur mineur de la diffusion de videos sur Internet, étant positionné au 12ème rang mondial des plate-formes de video en ligne, est de taille similaire à Neolane avec des ventes de 40 millions € en 2012 et 160 employés. Lors du rachat par Orange de l'ensemble du capital en janvier 2013, elle était valorisée à 300 millions €, soit la moitié de Néolane !

Dans le même temps, la société de conseil et d'étude Gartner, guru des nouvelles technologies, a jugé en juin 2013, Neolane comme un acteur “visionnaire” du marketing numérique dont les « budgets augmentent deux fois plus vite que les budgets de marketing global et représentent maintenant environ un quart du total des dépenses marketing.» En effet Neolane permet à ses clients – des grands comptes comme Carrefour ou Samsung, Sony Music ou Starbucks, de modéliser, d'évaluer et d'orchestrer leurs actions de communication et de marketing sur Internet, sur les réseaux sociaux, les mobiles et au téléphone. Adobe l'a bien compris qui a payé le prix fort pour un leader alors qu'Orange a très certainement surpayé Daily Motion, qui ne sera jamais un leader si il reste seul, sans Yahoo ou un autre.

 

Neolane a été fondée en 2001 par trois Centraliens : Stéphane Dehoche, Stéphane Dietrich et Thomas Boudalier qui avaient déjà à leur actif la création d'AGDS à leur sortie de l'ECP en 1991, vendue à Apsylog en 1996, elle-même rachetée par Peregrine Systems. Leur première offre Neolane version 1, permet aux entreprises de gérer leurs campagnes e-mails et SMS. En pleine crise de l'Internet, début 2002, le fonds d'investissement Auriga Partners, fait confiance à l'équipe et investit 2 millions €. La plate forme de Néolane se développe et permet d'agréger les informations provenant de campagnes marketing multicanal. Se succèdent les ouvertures de bureau à Londres en 2005, Copenhague en 2006 et Boston en 2008, facilitées par une nouvelle levée de fonds de 5 millions € en 2006, avec Auriga et Xange. La filiale américaine profite de la crise pour recruter plus de 30 talents en deux ans, qui n'auraient peut-être pas rejoint une entreprise française en temps normal.

En janvier 2012, Neolane lève 27 millions $ aux Etats-Unis, principalement auprès de Battery Ventures, afin d'accélérer son développement sur le marché américain.

Le chiffre d'affaires progresse de 22 millions € en 2010, à 31 millions € en 2011 et 44 millions € en 2012 avec plus de 300 employés dont 60 aux Etats-Unis.

 

Depuis plusieurs mois, le secteur de l' « e-marketing » était en pleine ébullition avec le rachat d'Exact Target par Salesforce.com, celui d'Unica par IBM, d'Aprimo par Teradata. Ce qui a sans doute poussé Adobe à sortir du bois. Je suspecte qu'Auriga a été très heureux de toucher 33 fois sa mise de 2002, comme cela a été diffusé dans la presse, et les fondateurs ont du être mis sous pression pour accepter l'offre d'Adobe. Manifestement leur stratégie était jusqu'alors, celle d'un développement international bien équilibré, similaire à celle que Criteo a poursuivie. La différence et c'est regrettable, à mon sens, est que Neolane n'a pas été jusqu'à l'introduction en Bourse.

Et maintenant, nos trois mousquetaires entrepreneurs en série associés à Benoît Gaudron, que vont-ils faire ? Repartir à l'attaque avec un nouveau projet ? A suivre !

 

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27 décembre 2013 5 27 /12 /décembre /2013 22:45

La reprise d'entreprise est un chemin compliqué, semé d'embûches. Les nombreuses formations, documentations et recommandations en tous genres proposées aux candidats, sont focalisées sur la phase d'avant-reprise. En fait, cette phase comporte peu de risques, en particulier financiers, dans la mesure où le repreneur ne s'est pas engagé de manière définitive et n'a pas encore mobilisé tous les fonds dont il dispose. Son risque financier est limité à ce qu'il dépense auprès des conseils avec qui il contracte en vue de sa chère reprise : avocat, expert-comptable, mandataire achat.

 

Afin de réduire encore ce risque, tout repreneur sera bien avisé de ne contracter avec un avocat et un expert-comptable que lorsqu'il sera très avancé dans une négociation, c'est-à-dire après la co-signature d'une lettre d'intention, entre le cédant et lui-même, ce qui équivaut à une promesse de vente dans l'immobilier.

Avec un peu d'expérience et l'aide d'autres repreneurs, il sera à même de rédiger une lettre d'intention tout à fait acceptable sans le secours d'un juriste. Et il serait bien inquiétant qu'il ne puisse examiner par lui-même, sans l'aide d'un expert-comptable, les comptes des entreprises qui l'intéressent ; si c'est le cas, il devrait bien vite suivre une formation accélérée à la comptabilité et à l'évaluation d'entreprises, avant d'aller plus avant dans son projet de reprise.

 

D'expérience, un mandataire achat n'est vraiment utile que lorsque l'on cherche à négocier directement avec des dirigeants susceptibles de vendre mais qui n'ont pas eux-mêmes mandaté de conseil pour la vente. En effet, il est toujours aventureux de négocier sans intermédiaire avec un cédant, une question anodine posée directement pouvant aboutir sans que l'on n'y prenne garde, à la rupture des discussions.

 

L'après-reprise est véritablement beaucoup plus compliquée et plus risquée : le repreneur se retrouve soudainement à la tête d'une entreprise qu'il connait peu, d'une équipe qu'il n'a généralement pas rencontrée et qu'il n'a certainement pas choisie, avec des clients et des fournisseurs quasiment inconnus. L'essentiel des informations dont il dispose, lui a été fourni par le cédant, qui a sa vision personnelle des choses, une culture souvent très différente de celle du repreneur et une vue probablement incompatible de ce qui est important et ne l'est pas. Naturellement, il est généralement prévu une période d'accompagnement mais celle-ci est souvent écourtée, la présence du cédant s'avérant encombrante pour le repreneur. Il s'aperçoit aussi rapidement que l'aide apportée par le cédant est très limitée. Et une fois la cession effectuée, le cédant aura l'esprit ailleurs, vers ses futures nouvelles activités.

 

Une grande attention devra être portée par le repreneur sur quatre points essentiels : l'équipe d'encadrement, les clients importants, les fournisseurs importants, les commandes et marchés en portefeuille.

 

- l'équipe d'encadrement : elle a souvent eu l'ambition à un moment donné de reprendre l'entreprise. Cette ambition a été déçue puisque c'est vous qui avez réussi à convaincre le cédant de vous vendre son affaire. Soit le cédant a considéré que l'équipe n'était pas qualifiée soit elle manquait de moyens financiers pour convaincre les banques et/ou d'autres investisseurs de les accompagner. Quelle que soit le motif de cet échec, le repreneur risque d'être vu comme un intrus les ayant empêché de réaliser leur ambition.

Ce qu'il importe au repreneur d'accomplir rapidement sera de remporter l'adhésion de l'équipe à la vision et au projet d'entreprise ; le projet pourra évoluer dans les premiers mois en fonction d'éléments nouveaux comme des projets en cours non dévoilés lors des pourparlers. Mais il faudra souvent admettre qu'il est nécessaire de se séparer de certains membres de l'équipe qui n'adhèrent pas au projet.

 

- les clients importants : ceux avec qui l'entreprise réalise plus de 5% de son chiffre d'affaires ; il faut vite les rencontrer pour établir une nouvelle relation personnelle, pour évaluer la qualité de leurs rapports avec l'entreprise notamment sur les délais de livraison, leur perception des services et des produits, leurs prévisions à court et moyen terme et leur situation financière.

Il sera sage d'éviter tout dossier dans lequel la dépendance d'un seul client dépassera le quart du chiffre d'affaires ; même si la législation est supposée protéger contre les ruptures brutales des relations commerciales : elle n'empêche pas les ruptures de se produire, elle permet seulement d'être éventuellement indemnisé après de longs mois de procédure.

 

- les fournisseurs importants : peu souvent cités, au contraire des clients, les fournisseurs sont, à mon sens, potentiellement plus critiques et même dangereux que les clients. Imaginons une société de négoce et d'importation qui perdrait une ou deux représentations significatives, ou encore une entreprise industrielle dépendant d'un fournisseur unique pour un composant clef de sa fabrication, qui se retrouverait face à une rupture d'approvisionnement ; comment cela peut-il arriver : que le fournisseur clef soit en difficultés financières, ou qu'il ait des problèmes de qualité ou encore qu'il ait des doutes sur la pérennité des relations avec l'entreprise qui vient d'être reprise ?

 

- les commandes et marchés en portefeuille : cela peut constituer une pilule empoisonnée. Supposons que le cédant ait pris des marchés à prix cassé, juste avant la cession afin de rendre la « mariée » plus belle. Une autre situation que j'ai connue, est celle d'une entreprise qui comptabilise à l'avancement la construction de systèmes qui se déroule sur plus d'un exercice : qu'avant la cession, l'affectation des coûts et charges soit inférieure à la réalité par rapport à la part de la construction effectivement réalisée, le profit avant la cession sera alors surévalué ; après la cession, le repreneur se retrouvera avec des coûts et charges supérieurs à la valeur restante de la construction, faisant face à une perte.

 

De nombreux repreneurs témoigneront avec moi que la prise en main de l'entreprise nécessitera souvent un an, peut-être plus, la première année étant alors une année perdue pour tout développement ; finalement, si elle survit à ces écueils et à d'autres, l'entreprise rachetée sera vraiment en ordre de marche seulement après cette période d'adaptation.

 

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25 décembre 2013 3 25 /12 /décembre /2013 21:22

Depuis 15 ans, l'industrie pharmaceutique se transforme en France : peu à peu, les grands groupes pharmaceutiques cèdent leurs usines à de nouveaux acteurs spécialisés dans la production, des sous-traitants que l'on appelle des façonniers. Selon une étude de Xerfi, le marché français du façonnage a été multiplié par six en 15 ans.

Les groupes pharmaceutiques soutiennent officiellement que la production n'est pas pour eux un domaine stratégique et qu'ils préfèrent se concentrer sur la recherche, le développement et le marketing de leurs produits ; en réalité, ils orientent aussi de plus en plus leur production vers les pays émergents et leurs efforts de développement vers les vaccins et la bio-production et, phénomène moins reconnu, ils abandonnent les investissements de production en France alors qu'ils continuent à investir dans les autres pays d'Europe.

 

Les groupes pharmaceutiques sont certes confrontés à la concurrence toujours plus forte des génériques pour leurs produits matures, d'où une baisse de volume de production sur de nombreux sites. En parallèle, l'efficacité de leur recherche et développement tend à diminuer ; toujours plus d'investissements sont nécessaires sans que cela se concrétise par la sortie d'un nombre croissant de nouveaux médicaments vraiment innovants, des « blockbusters », avec un potentiel de vente de plusieurs milliards d'euros. Selon une étude récente de Deloitte et Thomson Reuters sur l'innovation pharmaceutique, les grands laboratoires projettent un taux de retour d'investissement en baisse pour leurs produits en développement ; ce taux aurait été réduit de 10,5% en 2010 à 4,8% en 2013. On constate ainsi un effet de ciseau entre potentiel de chiffre d'affaires en baisse et coûts de développement en hausse.

 

Fareva, leader des façonniers

 

Face à des groupes pharmaceutiques qui s'efforcent de préserver leur avenir par de multiples moyens, notamment en réduisant leurs investissements en production, les façonniers ont pris une place majeure, en reprenant aux groupes leurs sites industriels en difficulté. Le leader en France est Fareva, un groupe détenu par Bernard Fraisse qui l'a fondé à 28 ans en 1985 avec son frére Jean-Pierre, à St Félicien en pleine campagne ardèchoise, non loin d'Annonay et de Tournon. Depuis ses débuts, la société s'est focalisée sur la formulation, la fabrication et le conditionnement pour le compte d'autres groupes, d'abord dans les produits ménagers industriels, puis dans les cosmétiques à partir de 1995, les produits pharmaceutiques à partir de 2002 et enfin alimentaires à partir de 2008. Fareva est présente dans 10 pays avec 31 sites, en France, Allemagne, Royaume-Uni, Suisse, Ukraine, Russie, Turquie, Italie, Brésil et aux Etats-Unis ; son chiffre d'affaires qui est passé de 8,4 millions € en 1991 à 100 millions € en 2000, a atteint 1,075 milliards € en 2012 avec 7 500 employés, l'activité pharmaceutique représentant près de 50% du total.

L'avantage principal du façonnier est de pouvoir faire travailler un même site industriel pour plusieurs clients, avec l'engagement initial du cédant de lui confier la sous-traitance des produits déjà traités par le site.

Mais en plus, Fareva, tout en sachant démarcher d'autres clients pour ses capacités de production, investit chaque année 45 millions € en équipement et développe de nouveaux conditionnements dans ses laboratoires de R&D.

 

Les façonniers au service des start-ups

 

La capacité de production et de conditionnement des façonniers se met également au service des start-ups ; cela permet à ces dernières de se concentrer sur le développement de leur produit et, en cas de succès, de pouvoir démarrer la production sans investissement majeur.

C'est ainsi que Fareva collabore avec la start-up Keocyt qui développe des anticancéreux ; et la jeune entreprise Maia Woundcare, qui a inventé un pansement dynamique qui stimule les cellules responsables de la cicatrisation, sous-traite également sa production à Fareva.

 

On constate que, comme dans la plupart des industries notamment l'automobile et l'électronique, la sous-traitance des façonniers joue un rôle essentiel dans la flexibilité et la capacité d'adaptation de l'industrie pharmaceutique. Les grands groupes qui étaient jusqu'à présent très intégrés verticalement, libèrent ainsi plus de ressources pour les produits d'avenir, tout en poursuivant avec les façonniers, la fabrication des produits matures dans de bonnes conditions de compétitivité.

Le premier groupe mondial Pfizer qui a confié aux façonniers 30% de sa production, semble montrer la voie.

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17 novembre 2013 7 17 /11 /novembre /2013 17:09

Inventel 1990, Withings 2008, Sculpteo 2009, Invoxia 2010, c'est la série d'entreprises créées par Éric Carreel. Chaque fois,  associé avec un ou plusieurs partenaires – chercheur et/ou développeur d'entreprise, É. Carreel a fondé des jeunes pousses autour d'innovations et de créations de produits technologiques.

 

L'ESPCI

 

É. Carreel est issu de l'ESPCI, École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la ville de Paris, renommée pour la qualité de sa recherche, où 6 ingénieurs diplômés sur 10 effectuent un doctorat. Les 17 laboratoires de l'ESPCI, toujours situés sur la Montagne Sainte Geneviève, au coeur du Quartier Latin, à proximité de Normale Sup, sont une pépinière exceptionnelle de chercheurs avec 5 prix Nobel – Pierre et Marie Curie, Irène et Frédéric Joliot-Curie, Pierre-Gilles de Gennes et Georges Charpak. Malgré sa petite taille, l'ESPCI pointe dans les 300èmes au classement de Shanghaï, non loin de Polytechnique, et prétend être au premier rang des écoles d'ingénieurs dans le classement.

 

Depuis sa création en 1882, avec Pierre Curie à sa tête, la stratégie de l'ESPCI est de bannir toute barrière entre recherche fondamentale et recherche appliquée. Les chercheurs sont évalués sur la qualité de leurs relations avec l'industrie et fortement incités à déposer des brevets d'invention, brevets dont ils gardent la maîtrise. C'est ainsi, qu'au sein de l'école, un brevet par semaine est déposé, en faisant le numéro 1 en France parmi les écoles d'ingénieurs.

L'une des jeunes pousses créées au sein de l'école en 1902 par Georges Claude, est devenue l'Air Liquide.

 

Pour faciliter la création d'entreprises, le dépôt de brevets par ses chercheurs et attirer des chercheurs étrangers, l'école associée à la Mairie de Paris et à l’Association des ingénieurs ESPCI (AIE), a créé en décembre 2010, le Fonds de dotation Georges Charpak financé par des entreprises et des donateurs, notamment Total Petrochemicals, Schlumberger, Lundbeck et Xavier Niel.

Parmi les premiers projets financés par ce fonds, Capsum, créée par les chercheurs Sébastien Bardon et Jérôme Bibette, développe de nouveaux matériaux en "microfluidique" pour l'industrie des cosmétiques ; il y a aussi l'Aixplorer, un échographe ultrarapide qui utilise les principes du "retournement temporel", inventé par Mathias Fink, chercheur à l'école, à l'origine de la création de Supersonic Imagine.

 

L'école a su ainsi créer un écosystème favorable à l'industrialisation de la recherche et à la création d'entreprise. Et le direction de l'école n'est pas la dernière à donner l'exemple : Jacques Lewiner, directeur scientifique de 1987 à 2001 (et maintenant président du Fonds Georges Charpak), a déposé près de 1000 brevets français et étrangers et créé 5 entreprises : Finsécur, Roowin, Cynove, Cytoo et Inventel (avec É. Carreel).

 

Inventel

 

Fondée en 1990 par É. Carreel et J. Lewiner, la jeune entreprise après avoir tenté le marché des télécopieurs, s'est lancée en 1993 dans la réalisation de « pagers », terminaux de poche de radiomessagerie, qui ont eu une heure de gloire éphémère avant que les téléphones portables ne deviennent numériques et hyper compétitifs. Elle a développé ensuite des équipements sans fil pour les réseaux de téléphonie fixe, utilisant les technologies BlueTooth, DECT et Wi-Fi. Son activité a vraiment décollé au début des années 2000 avec la sortie de modems ADSL supportant le Wi-Fi dont la Livebox pour France Télécom. Après une première levée de fonds de 6 millions € en 2001 auprès de Banexi et d'Innovacom, le chiffre d'affaires a cru rapidement atteignant 45 millions € en 2004 avec 75 employés. Inventel a été rachetée par Thomson MultiMedia (devenue Technicolor) en 2005 pour 135 millions € environ, soit le chiffre d'affaires prévu pour cette année-là.

 

Withings

 

Après être resté quelque temps chez Thomson à la direction technique, É. Carreel repart à la création d'une nouvelle entreprise avec Frédéric Potter, cofondateur de Cirpack (également cédé à Thomson) et un jeune Centralien Cédric Hutchings : Withings. Le fil conducteur des produits de Withings est d'enrichir des produits du quotidien – bien-être et santé, avec une liaison Internet permettant l'offre de nouveaux services. Le contrôle des produits est aussi déporté par exemple vers un iPhone, un BlackBerry, un téléphone Android ou un iPad. Bien que bénéficiant de fonctionnalités beaucoup plus évoluées, l'aisance d'utilisation des produits reste optimale grâce à l'ergonomie des smartphones et des tablettes.

Le premier produit est une balance pèse-personne lancée en 2009 en France, en Europe et aux Etats-Unis. Au printemps 2011, il est suivi par le tensiomètre, puis fin 2011, par le Smart"Baby Monitor" permettant la surveillance à distance d'un bébé.

 

Ce développement rapide à l'international a d'abord été financé en septembre 2010 par une levée de fonds de 3 millions € avec Ventech, puis en juillet 2013, par une nouvelle levée de fonds de 23,5 millions € auprès de BPIFrance (11 millions €), IdInvest Partners, 360 Capital Partners et Ventech.

90% des ventes se situent hors de France, 45% aux Etats-Unis, 30 % en Europe hors France, 15% en Asie-Océanie.

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Withings se concentre sur la conception avec des designers et la commercialisation, la production étant largement sous-traitée. On notera qu'Apple est organisée de la même manière et que, quand le marché a changé avec la concurrence asiatique et l'émergence des smartphones, Nokia a été handicapée par ses nombreuses usines dédiés à des produits obsolescents.

Contrairement à ce que pensent certains politiques, le coeur du métier d'innovateurs comme Withings est la conception et la commercialisation de produits et non la production. Attention à ne pas investir les fonds collectés dans des outils de production dont la compétitivité serait douteuse.

On peut d'ailleurs s'inquiéter de la présence de BPIFrance au capital de Withings et des pressions qu'elle pourrait recevoir des politiques.

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14 novembre 2013 4 14 /11 /novembre /2013 21:41

Cameleon Software côtée en Bourse et classée 82ème en 2013 au palmarès Truffle des éditeurs français de logiciels, vient d'accepter une offre publique d'achat de l'éditeur texan PROS qui est huit fois plus gros – ventes de 130 millions $ pour 13 millions € à Cameleon. Le prix offert de 2,05 € est 45% supérieur à la moyenne récente des cours. Les dirigeants et les deux fonds d'investissements IRDI et Sopromec soit 26% du capital, vont apporter toutes leurs parts !

 

PROS est un spécialiste des logiciels d'analyse des flux massifs de données (« big data ») en vue d'optimiser les ventes. Il a notamment développé les algorithmes de « yield management » utilisés par les compagnies aériennes, les chaînes d'hôtels, les loueurs de voitures, etc. pour moduler les prix de vente en fonction de la demande et du remplissage des capacités disponibles. Cameleon développe depuis 1987 des solutions de CPQ – automatisation de la configuration des produits et des devis. Depuis deux ans, le marché évolue rapidement, avec des offres en mode SaaS. Le leader américain Big Machines vient d'être racheté par Oracle, un autre concurrent Apptus vient de lever 37 millions $ et des jeunes pousses comme Glider lancent des offres de service légères et compétitives.

 

En annonçant leur accord, les dirigeants de PROS et de Caméleon expliquent qu'ils pourront ensemble proposer une offre combinée d'optimisation des prix (grâce à l'analyse des big data) de configuration des offres et de présentation de devis – le savoir-faire de Cameleon. Dans un marché en pleine évolution avec l'intervention de poids lourds comme Oracle, on peut comprendre et apprécier que ces deux acteurs de petite taille relative réunissent leurs forces.

 

L'autre facette du projet est l'anticipation d'une croissance plus rapide de Cameleon sur le marché nord-américain qui constitue actuellement 35% de ses ventes. En parallèle, PROS espère se développer en Europe à partir de sa nouvelle filiale toulousaine.

 

Créé en 1987, Cameleon et PROS qui existe depuis 1986 sont presque jumeaux ; dans l'univers bouillonnant du logiciel, ils ont progressivement développé leur activité autour de spécialités de niche, où leur savoir-faire est reconnu. Mais dans un monde où des mastodontes comme SAP, Microsoft, Oracle s'intéressent de plus en plus au processus de vente, et se mesurent à une étoile des logiciels de vente et quasi-inventeur du SaaS, qui a pour nom Salesforce.com, on peut se demander si cette union n'est pas tardive. Les dirigeants et actionnaires de Cameleon, font eux certainement un bonne affaire en cédant leurs parts avec une prime élevée, et le fondateur Jacques Soumeillan, officiellement restant avec la direction de PROS, a sûrement envie, depuis près de 30 ans à la tête de Cameleon, de partir vers d'autres projets ou horizons.

 

Ce qu'on peut souhaiter, c'est que les autres sociétés de logiciel au palmarès de Truffle trouvent la formule magique pour grandir plus vite, prendre rapidement des positions solides sur les principaux marchés existants pour se focaliser ensuite sur les marchés émergents comme les BRICS. On pensera bien sûr à la belle histoire de Criteo qui en 6 ans est déjà 50 fois plus gros que Cameleon vieux de 26 ans.

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21 octobre 2013 1 21 /10 /octobre /2013 22:27

Le 17 octobre 2013, la prise de contrôle du canadien Humanware par Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, est annoncée. Humanware, une PME québecoise issue de la fusion en 2005 entre VisuAide créée en 1988 et PDI, avec un chiffre d'affaires de 35 millions $, est un des constructeurs majeurs d'aides techniques pour les malvoyants et les non-voyants. Elle distribue ses produits en Amérique du Nord, Europe, Moyen Orient, Asie et Australie.

 

Cette intervention d'Essilor va considérablement perturber un marché de niche où une dizaine d'acteurs internationaux se partage un potentiel d'environ 140 millions de personnes déficientes visuelles, dont seulement 5% possède des équipements adaptés, ceux-ci leur étant souvent inaccessibles financièrement. Selon Essilor, compte tenu notamment du vieillissement de la population, 400 millions de personnes souffriront de déficience visuelle en 2050.

 

Il s'agt là d'une incursion d'Essilor sur une nouveau segment, alors que jusqu'à maintenant, les ventes étaient réparties à 90% : verres opthalmiques, 10% : équipement pour le opticiens. Le défi sera sans doute de savoir développer les ventes via le réseau commercial d'Essilor qui n'est pas formé sur les équipements pour déficients visuels.

 

Essilor va cependant apporter une réseau mondial de relations privilégiées avec les opticiens, les chaînes, les centrales d'achat et les indépendants, qui sont déjà les principaux revendeurs d'aides techniques pour les malvoyants. Aucun doute que ces relations vont permettre à Humanware de prendre des marchés à ses principaux concurrents comme Freedom Scientific (USA, leader mondial actuel), Optelec (Pays-Bas), Hims (Corée du Sud). Sur le marché français, son marché domestique, le soutien d'Essilor va certainement renforcer la présence d'Humanware.

 

Les capacités d'innovation et de R&D d'Essilor vont permettre à Humanware de sortir des produits avancés et performants. Nous en avons déjà un témoin avec le Prodigi, un nouvel assistant de vision numérique, qui vient d'être lancé et dont l'assistant d'installation a été développé avec la collaboration d'Essilor.

 

 

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19 octobre 2013 6 19 /10 /octobre /2013 15:50

L'un des biens le plus précieux acquis dans nos Grandes Ecoles en France, est ce sentiment d'appartenance à une famille, à une communauté formée par l'ensemble des diplômés.

L'expérience du campus, les projets menés ensemble, les liens tissés dans les clubs et les équipes sportives constituent un socle sur lequel se bâtit ce sentiment, cet esprit de corps. Le lien est d'abord au sein de la promotion et des promotions voisines que l'on a connu sur le campus.

 

Dès la sortie de l'Ecole, pour la plupart des jeunes diplômés, c'est le plongeon dans le monde professionnel où ils sont confrontés à tout un ensemble de relations entièrement nouvelles et à des défis qu'ils aimeraient bien pouvoir surmonter, comme : pouvoir se frayer un chemin dans la grande entreprise dans laquelle on est rentré. C'est alors que souvent, l'on prend conscience que, dans ce nouvel environnement, c'est important de garder le contact avec ses camarades les plus proches, et de fil en aiguille, de nouer des contacts avec d'autres diplômés. Alors, le lien « familial » se développe et s'étend bien au-delà des promotions voisines, parmi les membres qui sont dans la même région et/ou le même domaine d'activité.

 

A la différence des contacts strictement professionnels, la relation est sans enjeu et la confiance s'établit facilement parce que, du fait de l'appartenance à la famille, il existe de nombreux points communs, des souvenirs et des valeurs partagés. C'est un grand atout qui permet à chacun de débuter sans difficulté dans le « réseautage », de roder sa communication et d'avoir rapidement des retours encourageants. Le rôle des Associations de diplômés au sein des groupes aussi bien régionaux, internationaux, que professionnels ou entreprises, est de favoriser cette « mise en réseau ».

 

De même, toutes les associations entretiennent avec soin un annuaire. C'est l'outil essentiel d'activation du réseau qui permet ainsi d'entrer immédiatement en relation avec un camarade spécialiste de la propriété industrielle ou un entrepreneur en Chine ou au Brésil.

 

Bien que cela n'ait sans doute jamais été évalué, les réseaux de diplômés français jouent certainement un rôle important dans l'efficacité de l'économie française et la capacité de ses entreprises à se développer à l'international. En effet, ils facilitent les prises de contact, les échanges d'information informels et l'instauration rapide de relations de confiance.

 

 

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30 septembre 2013 1 30 /09 /septembre /2013 20:55

SuperSonic Imagine, fondée en 2005 à Aix en Provence, a lancé un échographe révolutionnaire en mi-2009 et a réalisé un chiffre d'affaires de 14 millions € en 2012 dont 80% hors de France. Elle a déjà convaincu de nombreux investisseurs du potentiel important de son produit : l'Aixplorer, et a levé un total 99 millions d'€ auprès d'un cercle impressionnant d'investisseurs : Edmond de Rothschild Investment Partners, Auriga Partners, Omnes Capital, CDC Entreprises, NBGI Ventures, Wellington Partners, iXO Private Equity, Mérieux Développement et dernièrement, via une quatrième levée de 28 millions : Kuwait Life Sciences Company (KLSC), Alto Invest et le FSI pour 14 millions €.

 

Une part du succès de ces levées de fonds successives repose sûrement sur la qualité de l'équipe des fondateurs : 8 experts du domaine dont Georges Charpak, prix Nobel de physique en 1992, et d'autres chercheurs de haut niveau issus de Supelec ou de l'ESPCI. Tous ces experts doivent additionner un nombre d'années de recherche considérable dans le domaine des ultrasons.

 

Certifié FDA aux Etats Unis depuis 2009, l'Aixplorer est déjà homologué et commercialisé dans 54 pays, dont le Japon, la Chine avec un bureau à Pékin, l'Allemagne et bien sûr les Etats-Unis. Avec cette cagnotte de près de 100 millions €, SuperSonic Imagine poursuit ainsi un développement international à marches forcées. Il est certain que, sur le marché mature de l'échographie, il est nécessaire de faire preuve d'ambition et de beaucoup de dynamisme pour prendre des marchés d'assaut, comme le fait SuperSonic Imagine.

 

Selon son fondateur Jacques Souquet, "Notre idée de départ était de développer un appareil pour l'échographie du sein qui caractérise mieux les lésions afin de diminuer le nombre de biopsies pratiquées". Aixplorer, qui ciblait au départ le cancer du sein, est capable de couvrir tout le champ radiologique avec des performances inédites, sa grande précision du diagnostic lui permet de cibler également le cancer de la prostate ou la fibrose du foie. A l'origine du projet, il y a une rupture technologique : c'est le seul échographe à imager deux types d’ondes et d'obtenir une meilleure caractérisation des tissus ; l’onde ultrasonore assure une qualité d’image exceptionnelle et l’onde de cisaillement, ou shear wave, qui mesure et affiche en temps réel l’élasticité des tissus grâce à une cadence d’acquisition 200 fois plus rapide que les systèmes conventionnels.

 

Quelques points d'interrogation

 

Depuis le lancement de l'Aixplorer, la société perd de l'argent. En 2010 et 2011, cette perte a été d'un montant pratiquement équivalent au chiffre d'affaires de 10-11 millions €. Espérons qu'en 2012, la perte a été réduite (les comptes 2012 n'ont pas encore été publiés) et que l'on constate une convergence rapide vers un point d'équilibre.

 

Ce qui m'inquiète est que l'équipe des fondateurs est composée uniquement de chercheurs. Dans l'équipe de direction, on trouve un directeur financier qui apparaît comme une star des levées de fonds, et on en a vu le résultat. Les équipes commerciales et de support sont dirigées par des alumni de Philips Medical et d'ATL, des vieux routiers comme Jacques Souquet. Le focus est sur l'expérience, la connaissance du marché. Mais tout cela est-il suffisant face aux mastodontes de l'équipement médical que sont GE, Toshiba, Siemens ?

 

La société met clairement le cap sur la Chine, où il y a de grands projets de construction d'hôpitaux – plus de 3 000 ! Il est certain que les pays émergents ont besoin d'équipements médicaux mais Aixplorer est-il compétitif dans ces pays ?

 

SuperSonic Imagine a beaucoup d'atouts, j'invite mes lecteurs à la suivre. Assiste t'on à l'émergence d'une nouvelle étoile dans le ciel de l'équipement médical ?

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21 septembre 2013 6 21 /09 /septembre /2013 20:55

Présent sur le site de réseau professionnel LinkedIn, Richard Branson est suivi par plus de 2,5 millions de sympathisants. C'est une sorte de blog où il publie régulièrement des commentaires. Les thèmes les plus récurrents sont l'entrepreneuriat et la création d'entreprises. En la matière, R. Branson est certainement un expert ; sa première entreprise, le journal Students, il l'a créée à 16 ans ; il est maintenant à la tête de plus de 200 entreprises dans les domaines les plus divers : téléphonie, musique, finances, trains, avions, conquête de l'espace, hôtels, remise en forme, jeux, voyages, sodas,... dont les seuls points communs sont Richard Branson lui-même et sa marque fétiche Virgin.

 

Il est certain que la notoriété de sa marque (#1 en Grande Bretagne) lui permet de lancer maintenant de nouvelles activités avec des coûts de promotion plus réduits. La diversité de ses entreprises est telle que R. Branson est toujours crédible quand il démarre une activité pourtant entièrement nouvelle pour lui. Il en résulte une sorte de synergie globale entre toutes ces « Virgin ». De plus une nouvelle activité peut bénéficier de l'aide d'une autre pour se développer plus vite. Ainsi les détenteurs américains de nouveaux contrats d'assurance Virgin peuvent bénéficier de tarifs préférentiels sur Virgin Altlantic.

 

On peut se demander pourquoi, contrairement à la plupart des entrepreneurs, il a créé et continue de créer des entreprises dans des domaines nouveaux et si divers. Son credo « S'amuser en travaillant », son appétit pour les défis et sa créativité débordante en sont sûrement l'explication. Souvent les entrepreneurs créent des affaires en série, consacrant successivement leur temps et leur énergie à plusieurs affaires, en démarrant une après avoir vendu la précédente. R. Branson offre le spectacle unique de mener plusieurs créations en parallèle avec succès. C'est en quelque sorte un feu d'artifice quasi permanent. Je connais deux ou trois entrepreneurs qui ont cette capacité, mais certainement pas poussée au niveau atteint par R. Branson et surement pas dans la durée, comme il le réussit depuis plus de 30 ans !

 

Sur sa page LinkedIn, Richard Branson prodigue des conseils en cinq points, à ceux qui projettent de créer leur entreprise :

  • Ecoutez plus que vous ne parlez ; nous avons deux oreilles et une bouche, les utiliser dans la même proportion n'est pas une mauvaise idée ; gardez toujours vos oreilles grandes ouvertes, des idées brillantes peuvent émerger de l'endroit le plus inattendu !

  • Faites simple ; maintenir l'accent sur l'innovation ; un simple changement pour le mieux est beaucoup plus efficace que cinq changements compliqués pour le pire,

  • Soyez fier de votre travail ; vos collaborateurs sont les meilleurs avocats de votre marque : aidez-les à être fiers de leur travail,

  • Ayez du plaisir dans votre entreprise ; si ce n'est pas le cas, il est temps de vous lancer sur autre chose, un sourire et une plaisanterie peuvent vous mener loin,

  • Surmontez vos échecs et recommencez ; ce qui est important est de savoir en tirer des enseignements, trouver ce qui est positif et ce qui peut être amélioré,

 

Sa réussite, c'est peut-être grâce à l'application parfaite de ces conseils depuis des années.

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