31 octobre 2014 5 31 /10 /octobre /2014 22:18

ou comment lever 3 millions € à Palo Alto

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31 octobre 2014 5 31 /10 /octobre /2014 22:07

J'ai rendu visite aujourd'hui à un des sous-traitants de mon entreprise, un plasturgiste situé près de Montereau sur Yonne, à la lisière de l'Ile de France. Cette situation fait qu'il combine une bonne proximité de nombreux grands clients avec les coûts relativement faibles d'un territoire rural. L'entreprise a été créée en 1966.

 

Elle possède un beau parc d'une dizaine de presses à injecter toute sorte de plastiques avec des puissances allant de 90 à 700 tonnes. Elle travaille beaucoup avec les grands parfumeurs et a aussi des produits propres tels que des futs pour les câbles de fibre optique. Il y a 5 employés et le chiffre d'affaires est d'environ 700 000 €. Aujourd'hui, une seule de ses machines était en fonctionnement et le dirigeant nous a confié que son entreprise n'avait jamais opéré en 3 x 8.

Clairement son parc machine est sous-utilisé, l'amortissement de ce parc s'effectue lentement sur de nombreuses années et l'entreprise n'a pas les ressources nécessaires pour s'équiper de nouvelles presses plus robotisées, plus puissantes, en un mot qui la rendraient plus compétitive.

 

Le dirigeant qui a 63 ans, souhaite se retirer et céder son entreprise, mais à qui ? Il nous a indiqué qu'il ne trouvait pas de repreneur. A l'évidence, les 5 employés qui travaillent près de lui depuis des années connaissent la situation. Ils voient bien que l'entreprise végète, face à la concurrence chinoise ou même tunisienne. On peut ainsi estimer qu'elle meurt à petit feu faute de croissance et de capacité d'investir. Même si ils en avaient la capacité, les employés n'ont aucune envie de reprendre. Ils voient aussi combien la vie de leur patron est difficile. Leur statut de salarié est incomparablement plus confortable.

 

En revenant de cette visite avec mon partenaire, un ancien mouliste qui, il y a 2 ans, a cédé l'entreprise qu'il a créée il y a quelques 30 ans, m'a dit qu'à plusieurs reprises, il avait informé ses employés de son intention de se retirer et de vendre son entreprise. Quelques employés ont montré une certaine velléité, qui n'a jamais été loin. Manifestement, comprenant bien l'engagement et le risque auxquels fait face tous les jours, le chef d'entreprise à la tête d'une PME les a fait reculer ; ils ont aussi du reculer devant les difficultés de financement. La cession s'est finalement effectuée auprès d'un autre chef d'entreprise.

 

Personnellement, l'entreprise de 15 employés que j'ai rachetée il y a 18 mois était à vendre depuis 2009, une fois le remboursement de la dette d'acquisition achevé par l'homme d'affaires qui en avait fait l'acquisition en 2004. Selon ce dernier, les premiers candidats acquéreurs ont été les cadres de l'entreprise. Mais leur projet n'a pas débouché car leurs ressources en capital étaient insuffisantes ce qui les amenait à contracter un emprunt dont le remboursement a été jugé très improbable par les banques.

 

Il est certain que, dans chaque cas, les employés étaient informés de la volonté de leur patron de céder leur entreprise. Pour diverses raisons, bien qu'informés, ils ne la rachètent pas.

 

Ce contexte doit se reproduire des centaines et des milliers de fois en France, où la non information des employés sur une cession éventuelle, n'est vraiment pas en cause.

 

Le gouvernement actuel constatant que de nombreuses entreprises disparaissent faute de solutions pour les transmettre, causant la perte annoncée de 26 000 emplois par an, a décidé de créer un nouveau droit d’information préalable des salariés en cas de cession de leur entreprise. Comme on l'a vu ci-dessus, il apparait que dans les PME, le patron informe typiquement ses employés de son intention de céder.

La nouvelle législation sur ce droit d'information est pour le moins inutile et ne traite pas les vrais problèmes. Il s'agit là d'un effet d'annonce de la part de personnes qui ne connaissent pas les PME et comment cela se passe en leur sein.

 

Comme l'indique bien le président de la CGPME : "C'est un cataplasme sur une jambe de bois. Il faut former le salarié à la reprise, trouver le financement, avoir la confiance des banques. Cela ne se fait pas en deux mois."

Et il parait que cette analyse gagne du terrain auprès du gouvernement et des députés qui ont voté la loi.

 

Est-il permis d'espérer que les vraies causes du manque de repreneurs finissent par s'imposer et conduire à de vrais solutions ?

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29 octobre 2014 3 29 /10 /octobre /2014 22:34

Il n'est un secret pour personne que la proportion de personnes agées dans la population augmente rapidement sous l'effet combiné d'une baisse de la natalité et d'une espérance de vie en croissance. Ce qui est aussi évident est que les personnes agées restent indépendantes de plus en plus longtemps et peuvent rester chez elles de plus en plus tard. En fait, contrairement à ce que racontent les Cassandres, la durée moyenne de dépendance avant le décès est de plus en plus courte ; comme il y a de plus en plus de personnes agées, ce facteur est cependant peu apparent.

 

De nombreux acteurs tentent de cibler ce marché en plein développement ! Il se scinde naturellement en deux : le marché des personnes indépendantes et celui des personnes dépendantes. Le premier est de loin le plus attractif ; les personnes dépendantes devant dépenser une large part de leurs ressources en assistance et frais médicaux, ont un revenu disponible bien plus faible après ces dépenses obligées.

 

Mais comment cibler ce premier marché ? il faut avant tout identifier les facteurs qui différencient les seniors : une perte d'autonomie plus ou moins accentuée, des activités nouvelles et souvent nombreuses satisfaisant des passions et des gouts qu'ils n'avaient pas le temps de pratiquer durant leur vie professionnelle, plus de disponibilité au service des autres — famille ou personnes en difficulté, perte de capacité de certains sens (vue, ouie, gout,...) etc.

 

La téléphonie mobile est un marché en évolution très rapide : après l'arrivée dans les années 90 de téléphones simples, limités à la fonction vocale, les smartphones ont surgi au début des années 2000 avec de nouvelles fonctions, l'accès à Internet, le téléchargement de fichiers, l'utilisation de programmes — les fameuses applications. Les premiers téléphones portables étaient facilement abordables par les seniors

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30 septembre 2014 2 30 /09 /septembre /2014 21:25

ECM Technologies a levé 10 millions € en juin, pour se lancer vers de nouveaux développements avec l'aide des fonds d'investissement Siparex, BPIFrance (4,4 M€ chacun), Innovafonds et Capida.

Jusqu'à maintenant spécialisée dans la construction de fours industriels de traitement thermique, son dirigeant Laurent Pelissier souhaite poursuivre son développement en concevant et installant des usines clefs-en-main.

 

ECM Technologies est leader mondial dans le domaine de la cémentation basse pression, une technique qui permet de durcir fortement les aciers en surface et sur une profondeur déterminée. Son procédé breveté Infracarb® lancé en 1992, met en œuvre des injections alternées à haute température de gaz acétylène C2H2 et d'un gaz neutre l'azote, combinant des phases d'enrichissement en carbone et de diffusion. Le métal est ensuite refroidi par trempe à l'huile ou au gaz pour obtenir la dureté à cœur et en surface souhaitée.

Ce procédé de cémentation basse pression a pris la place de la cémentation traditionnelle sous atmosphère car il permet un bien meilleur contrôle de la qualité, des performances et des tolérances. De plus les rejets de CO2 et d’autres produits nocifs sont considérablement réduits.

75% des installations de cémentation basse pression dans le monde ont été fournies par ECM Technologies. Les principaux marchés sont l'automobile et l'aéronautique.

 

ECM Technologies est aussi présente dans les fours de cristallisation du silicium pour le photovoltaïque et vient de lancer une filiale, ECM Greentech, qui propose des usines clefs-en-main et intégrées de fabrication de panneaux solaires.

 

L'histoire d'ECM Technologies remonte à 1924 quand Ugine Aciers s'est lancée dans les fours à traitement thermique avec la création d'Ugine Infra devenue InfraFours en 1964 qui a développé le premier four sous vide, suivi dans les années 80, par les premiers essais de cémentation basse pression et de trempe à gaz. En parallèle, Physitherm créée en 1983, développe avec Photowatt un four pour réaliser des lingots polycristallins de silicium destinés aux panneaux solaires.

 

Philippe Pélissier, après la reprise de la société ECM spécialisée dans la fabrication de systèmes de positionnement et de soudage, rachète InfraFours en 1984 et Physitherm en 1992. En 1988, son fils Laurent, ingénieur de l'ECAM de Lyon, participe aux travaux de recherche sur la cémentation. Suite à des difficultés avec les autres membres de la famille, il quitte l'entreprise et revient en 2009 pour en prendre la direction.

 

Le développement international

 

La stratégie internationale de la société s'appuie sur des filiales de service à Kenosha (Wisconsin) créée en 1998, à Pékin en 2005, au Kazakhstan en 2013 et en Inde. L'ensemble des équipements est fabriqué à Grenoble et 90% des 60 millions € de chiffre d'affaires de 2013 est réalisé à l'exportation.

La croissance de l'activité est actuellement d'environ 20% par an ! Les relais de croissance sont recherchés dans l'ingéniérie des fabriques de panneaux solaires, ce qui semble une bonne voie de croissance à moyen terme, un domaine où la société parait avoir développé un savoir-faire remarquable.

Comme pour beaucoup de belles histoires d'entreprise, j'invite mes lecteurs à suivre cette ETI pleine de potentiel et semble t'il dans de bonnes mains avec le père et le fils Pélissier.

 

 

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28 septembre 2014 7 28 /09 /septembre /2014 21:35

Une sorte de frénésie se développe de plus en plus pour soutenir la création d'entreprise en France. Comme si le fait de créer allait générer des emplois en grand nombre et compenser la disparition des entreprises en difficulté, les PME notamment qui se heurtent au plafond de verre des charges, des financements, de la complexité du code du travail, des seuils qui alourdissent leur gestion au fur et à mesure qu'elles grandissent.

 

A l'évidence, ces start-ups que l'on dorlotte, que l'on aide de multiples façons, seront confrontées aux mêmes difficultés, si elles réussissent à passer les premières étapes de la création, de l'amorçage, du financement, du développement commercial ...

 

L'une des dernières initiatives de ce type : Lyon start-up, vient d'être mise en place par la Fondation de l'Université de Lyon. C'est un merveilleux exemple de PPP (partenariat public privé) où l'on retrouve comme fondateurs : Sanofi et Solvay (anciennement Rhodia, bien ancrée dans le tissu industriel lyonnais) et ... la Caisse de Dépôts, c'est-à-dire le bras financier de l'Etat.

 

Cela a démarré cet été avec un concours qui a sélectionné 100 projets sur 210 candidats ! A la clef, il y a une formation à l'entrepreneuriat dispensée par l'EMLyon, des sessions de pitch pour apprendre à convaincre sur la justesse du projet, les conseils d'un mentor et des journées réseau pour rencontrer des incubateurs, des entreprises (futurs clients ?) et des investisseurs (business angels, fonds d'amorçage comme Breega capital (*) qui a levé 30 M€ en 2013). Et aussi 100 000 € de prix à partager.

 

Ce dispositif vise d'abord les porteurs de projets qui cherchent à faire grandir leur idée.

 

On notera que l'EMLyon, en collaborant à ce programme par la formation, par son incubateur et son espace de co working, renforce une fois de plus son positionnement d'expert de l'entrepreneuriat dans la région. Parmi les investisseurs, on notera les clubs INSA Angels, Harvard Angels et des plate-formes de crowdfunding : Wiseed, Anaxago.

Et puis, il y a un grand partenaire : INSAVALOR qui est la filiale de Recherche & Développement, Valorisation et Formation Continue de l’INSA de Lyon. Cette structure réalise un chiffre d'affaires de 18 M€ par an, combinant 1000 contrats industriels de recherche et 450 actions de formation continue – contrairement à la plupart des Écoles qui distinguent le chiffre d'affaires en contrats industriels et celui de la formation continue, l'INSA mélange les deux, ce qui rend toute comparaison impossible.

 

La rentrée a eu lieu le 10 septembre avec 36% de salariés, 27% de demandeurs d’emploi, 18% d’étudiants et 11% de chefs d’entreprise. Le programme se déroule jusqu'en avril 2015 et sélectionnera 4 lauréats seulement (3 idées de création et une entreprise agée de 18 mois)

 

Donc rendez-vous en avril 2015 pour suivre les lauréats, qui espérons-le, seront sur une belle rampe de lancement pour grandir bien vite, avec l'aide d'une si belle brochette de parrains.

 

* Breega Capital est un fonds similaire à Jaina, Newfund, Elaia Partners, Isaï ou Kima Ventures, dont les souscripteurs sont de gros business angels, souvent des personnalités qui ont eu un parcours de haut niveau à la tête d'entreprises comme Jacques Veyrat, Serge Schoen, Serge Tchuruk, Michel Combes, Gabrielle Gauthey, Charles-Henri Filippi.

Pour mémoire les souscripteurs traditionnels des fonds de capital risque – les banques et assureurs, se sont retirés progressivement, poussés par les nouvelles règlementations Solvabilité II et Bâle III infligés par le comité de Bâle avec la bénédiction des Etats pour diminuer les risques. Maintenant grâce à ces règlementations sympathiques qui les pénalisent si elles investissent dans des actifs dits risqués, banques et assureurs n'achètent plus que des emprunts d'Etat et des valeurs de grandes entreprises. Heureusement, les personnes physiques prennent le relai via cette nouvelle forme de fonds d'investissement, pour financer ceux qui portent la croissance et les emplois de demain.

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21 septembre 2014 7 21 /09 /septembre /2014 16:40

Le Réseau Entreprendre créé en 1986 par André Mulliez à Roubaix rassemble des entrepreneurs dans toute la France pour soutenir les créateurs et repreneurs d'entreprise ; il vient de publier une étude comparant les stratégies menées par des femmes et par des hommes pour développer leur entreprise.

 

Cette étude est le fruit d'une enquête réalisée auprès d'un panel de 813 lauréats et membres du Réseau Entreprendre, dont 18% sont des femmes. Les objectifs affichés étaient 1) de comprendre les intentions et les stratégies des entrepreneurs en fonction de leur identité et 2) d'identifier des pistes pour favoriser l'entrepreneuriat féminin.

 

Je dois dire d'entrée que je suis resté sur ma faim en lisant les conclusions de l'étude ; ces conclusions indiquent en gros qu'il n'y a pas de différences significatives entre les intentions et les stratégies menées par les femmes et les hommes du panel.

Une observation importante cependant : les femmes ont plus d'entrepreneurs dans leur entourage proche que les hommes. Il est avéré que, pour tous, et plus particulièrement les femmes, le fait d'avoir par exemple un père ou une mère entrepreneur (y compris professions libérales, médecins, avocats) est un facteur décisif pour donner envie et faciliter la décision de se lancer dans l'aventure. Au départ, les femmes auront sans doute besoin de plus de soutien pour porter un projet, pour renforcer leur confiance dans leur capacité de réussir. En effet, on constate que, dans de nombreux domaines, la création d'entreprise est à domination masculine. Il en résulte qu'il sera plus difficile pour une femme de s'imposer.

Un autre facteur qui confirme le premier : les femmes sont en général plus diplômées que les hommes ; on peut penser que s'appuyer sur une formation solide est également un élément susceptible de mettre en confiance avant de se lancer.

 

femmes

hommes

parents entrepreneurs

46%

37%

BAC+5 et au-delà

72%

62%

 

Certaines hypothèses ont été battues en brèche par l'étude. En particulier, il s'avère que la création d'entreprise par une femme ne survient pas une fois la contrainte des enfants à charge levée ; au contraire les femmes de l'échantillon ont en moyenne 2 enfants à charge – contre 3,5 pour les hommes (ce qu'on peut considérer comme très élevé et peu représentatif de la population française !). Sur ce point, on peut se demander si la population des entrepreneurs n'aurait pas plus d'enfants que la moyenne des Français.

Par contre, il a été vérifié que les plus jeunes personnes de l'échantillon et les plus âgées sont des femmes. Aucune explication n'est donnée. Il est probable qu'il y a là un lien avec le fait que, dans l'échantillon, 22% des hommes sont des repreneurs et seulement 10% des femmes, la reprise d'entreprise étant en général, réalisée entre 40 et 55 ans, ceci peut augmenter le nombre d'hommes dans cette tranche d'âge.

 

Un élément structurant est que 83% des femmes de l'échantillon sont dans les services contre 35% des hommes, les autres interviewés étant dans l'industrie (33%), le BTP (7%) et la distribution (11%).

 

Il est remarquable de noter que, sur un ensemble d'éléments d'une stratégie de développement d'une entreprise, aucune différence entre femmes et hommes n'a été identifiée : intentions de développement, relations avec les partenaires bancaires, moyens permettant d'atteindre les objectifs de développement.

A ceci près qu'il y a des différences notables sur certains moyens d'atteindre les objectifs comme 1) de nouveaux partenaires (47% pour les femmes, 29% pour les hommes), 2) le rachat d'entreprise (5% pour les femmes, 18% pour les hommes), 3) embauche d'un manager opérationnel (10% pour les femmes, 15% pour les hommes). En général, les femmes s'impliquent plus dans l'opérationnel mais n'est-ce pas lié à la taille moyenne des entreprises qui est de 1,6 M€ pour les femmes et 4,9 M€ pour les hommes, encore une fois cette différence étant due à la plus forte proportion de repreneurs masculins ?

 

Il est incontestable que les résultats de l'étude sont biaisés par la présence de repreneurs dans l'échantillon et on peut regretter que la minorité des repreneurs n'ait pas été soustraite de l'échantillon.

 

Enfin, l'étude est présentée comme si les entrepreneurs travaillaient seuls ; elle fait abstraction des hommes et des femmes qui entreprennent ensemble, en équipe. Il y a là l'introduction d'un nouveau biais encore plus important, car, depuis plusieurs années, la grand majorité des créations sont réalisées par des équipes et non par des personnes seules. Pour les business angels de tous horizons, la qualité de l'équipe est l'élément clef de la réussite. Et le président d'un grand club de ma connaissance, a déclaré récemment que sa préférence allait aux projets portés par des équipes mixtes, de femmes et d'hommes : leur chance de réussite est notablement plus grande.

Finalement l'idée la plus forte pour développer l'entrepreneuriat féminin, n'est-elle pas d'encourager la constitution d'équipes mixtes, femmes et hommes, pour lancer des projets de création ?

 

 

 

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30 août 2014 6 30 /08 /août /2014 22:12

Depuis 15 ans, Crossject située près de Dijon, développe un dispositif d'injection de médicaments génériques sans aiguille appelé Zeneo. Les essais cliniques sont en cours pour la polyarthrite rhumatoïde et les premières mises sur le marché sont prévues pour fin 2015. D'autres traitements suivront.

 

Ce dispositif d'injection sans aiguille, pré-rempli, à dose fixe et à usage unique comprend un générateur de gaz original réalisé par miniaturisation d'une technologie éprouvée dans les systèmes d'airbags automobiles. Le micropropulseur utilise un gaz développé par la SNPE qui permet au produit de traverser la peau dans un premier temps, puis de le transférer à la profondeur désirée.

 

Crossject travaille en partenariat avec de nombreuses entreprises, notamment l'autrichien Hirtenberger, spécialiste des airbags, pour la réalisation des actionneurs et un spécialiste suédois de la fabrication pharmaceutique, Reciphram pour le remplissage, le conditionnement et les expéditions.

 

L'introduction sur Alternext en février 2014 a été un grand succès avec une demande de 56 M€ pour un objectif de 12 M€. Finalement 17 M€ ont été levés.

 

60 M€ ont déjà été investi dans ce projet et 400 brevets ont été déposés. Selon Crossject, sur 900 molécules injectables, plus de 200 seraient compatibles avec son dispositif.

 

Selon le document d'introduction en Bourse, peu de projets concrets ont pu voir le jour dans le domaine de l’injection sans aiguille ; il y a des produits de niche pour des micro-injections en auto-administration d'hormones et d'insuline mais sans développements étendus possibles compte tenu des caractéristiques techniques réduites de ces produits.

 

Le DosePro® de la société Zogenix est le seul injecteur sans aiguille pré-rempli en auto-administration à être commercialisé à ce jour uniquement aux Etats-Unis pour l’injection de sumatriptan.

 

Le marché de l’auto-administration à l’aide dispositifs classiques tels que les stylos injecteurs est en fort développement. Notamment l'américain Antares, spécialiste des stylos injecteurs, et le laboratoire Teva se seraient associés pour le lancement d’un produit générique de l’Epipen (stylo injecteur d’épinéphrine) à horizon 2015 (annonce non confirmée à ce stade). Par ailleurs, Antares a reçu en octobre 2013 une autorisation des autorités américaines de la santé pour commercialiser un stylo injecteur nouvelle génération dans le méthotrexate (produit également ciblé par Crossject).

 

Cela peut constituer une concurrence significative pour Zeneo mais cela peut aussi stimuler son acceptation par le marché.

 

Ce qui est certain est qu'il y a une demande latente pour l'auto administration de molécules injectables qui va dans le sens du traitement des patients chez eux, du contrôle des dépenses de santé ainsi que d'un meilleur confort et souplesse pour le suivi des traitements par les patients.

 

Le fondateur de Crossject, Patrick Alexandre, ingénieur Supelec, qui a commencé ses développements au sein des laboratoires Fournier à Dijon, a su convaincre de nombreux partenaires – notamment le fonds d'investissement Gemmes Venture, et scientifiques du potentiel de Zeneo. Il s'agirait d'une véritable technologie de rupture. Patrick Alexandre prévoit de réaliser 300 M€ de chiffre d'affaires avant 10 ans.

 

Ce qui inquiète un peu est que les développements se poursuivent dans un environnement avant tout européen. Peut–être est-ce finalement préférable pour que l'innovation soit mieux protégée d'éventuels concurrents nord américains, parce que peu visible ...

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30 août 2014 6 30 /08 /août /2014 20:10

Le nombre d'ETI (entreprises de 250 à 5000 employés) diminue en France depuis plusieurs années ; pourtant il est avéré que l'augmentation de leur nombre – plus de PME de croissance devenant des ETI, et le développement de l'activité de chacune d'elles, sont des facteurs primordiaux de dynamique économique et de création d'emploi.

Le cas de CIAT témoigne des difficultés et des problématiques stratégiques auxquelles ces entreprises sont souvent confrontées.

 

CIAT a été créée en 1934 à Ars-sur-Moselle à quelques kilomètres de Metz par Jean Falconnier, ingénieur de Centrale Lyon. A l'origine de cette création, Jean Falconnier a développé une nouvelle technique de “tubes à ailettes” qui optimise le rendement des échangeurs thermiques et l'a protégé par un brevet. En 1939, devant la menace de guerre, Jean Falconnier transfère CIAT à Culoz (Ain) et en poursuit le développement dans le domaine des échangeurs thermiques et des sous-ensembles pour le chauffage. En 1960, CIAT compte 220 salariés et bénéficie de l'essor des stations des Alpes et de la construction d'habitations. Dans les années suivantes, elle élargit sa gamme dans le conditionnement d'air, la réfrigération, la climatisation et les pompes à chaleur.

En 1984, au décès de Jean Falconnier, son fils Jean-Louis qui n'a que 28 ans, lui succède. Depuis 4 ans dans l'entreprise, il en poursuit le développement surtout à l'international, créant des filiales, renforçant le réseau commercial en Europe, Proche et Moyen Orient, Afrique et en Asie et lançant 2 sites industriels en Espagne et en Chine. Les ventes progressent de 43 M€ en 1984 à 235 M€ en 2004, employant 2200 personnes dont 1600 en France. En mai 2005, il décède brusquement d'un arrêt cardiaque, lors d'un déplacement en Chine, à 48 ans.

 

Les décisions qui portent en germe les difficultés

 

En 2005, la famille Falconnier détient toujours 100% du capital de l'entreprise, indiquant notamment que le développement s'est toujours poursuivi par auto-financement. On peut penser que CIAT a eu largement recours au financement bancaire comme beaucoup d'entreprises françaises petites et moyennes, ce qui souvent limite le potentiel de croissance, l'accroissement des fonds propres étant grevé par le remboursement des dettes et le règlement des intérêts. A l'évidence, le souhait de la famille était de garder le contrôle ! mais 51% est suffisant pour cela ... Du fait de la pénurie de ressources pour investir, il apparait que l'innovation et le développement de nouveaux produits a été pénalisé au profit du développement international.

 

La croissance de l'activité s'est effectué uniquement par développement interne.

La première acquisition est celle de l'italien Cipriani Scambiatori situé à Vérone, constructeur d'échangeurs thermiques, en 2005 : il s'agit de l'achat d'un concurrent, donc essentiellement celui de parts de marché en Italie. On peut douter de l'intérêt stratégique d'une telle acquisition : c'est un marché important bien sûr, mais il est plutôt mature et sans potentiel majeur de croissance et cette acquisition n'élargit pas vraiment la gamme de produits et de métiers. De plus, l'Italie n'est pas réputée par ses faibles coûts de production et ce nouveau site de production s'ajoute aux 4 sites en France et au site en Espagne ; seul le site en Chine est placé sur un marché en croissance majeur et à faible coût de production. Manifestement CIAT s'engage beaucoup trop fortement sur l'Europe du sud. Cette proximité est certainement confortable, mais en fait une source de risques. Il est certain que la crise survenue en 2008, notamment en Espagne n'a pas facilité les choses. Mais le risque a été pris auparavant, dans le fait que CIAC investissait dans des pays à faible taux de croissance, à potentiel limité et très proche de la France donc avec une forte synchronisation des cycles économiques.

 

Jean-Louis Falconnier manifestement n'avait pas préparé sa succession, une question qu'il aurait du traiter de longue date.

Sans descendance, il semble qu'aucun de ses neveux n'avait été formé, aucun n'est apparu au moment de son décès comme légitime ou même intéressé par la direction ou par une position qui puisse le conduire à terme à la direction : les affaires familiales sont souvent confrontées à une césure de cette sorte, mais dans ce cas, elle vont généralement chercher à l'extérieur un dirigeant bien choisi et qualifié pour "coacher" le futur dirigeant issu de la famille. Un exemple actuel est celui de Pierre Pringuet qui assure le lien entre Patrick Ricard et Alexandre Ricard à la direction du groupe Pernod Ricard. La direction opérationnelle de CIAT a été confiée à Francis Guaitoli qui était déjà en place avec le poste de directeur des opérations et DRH : Francis Guaitoli est à mon sens un dirigeant choisi au départ par Jean-Louis Falconnier pour gérer les relations avec le personnel, particulièrement nombreux sur le site de Culoz. Il est douteux que sa formation et son parcours de DRH soient adaptés pour conduire un groupe dont l'avenir était à l'international et sur des technologies à plus forte valeur ajoutée et innovantes.

La famille a été tentée de vendre CIAT et a finalement confié la présidence du conseil de surveillance au frère de Jean-Louis Falconnier, Jean-Pierre qui l'a accepté après semble t'il, bien des hésitations. Bien qu'il prétende dans ses discours avoir exercé tous les métiers chez CIAT, il ne parait avoir eu aucune responsabilité. Jean-Louis n'avait sans doute pas beaucoup confiance en lui.

Il apparait donc qu'un grand poids reposait sur Jean-Louis Falconnier et que sa disparition a créé un grand vide. Et le groupe n'a pas eu les ressources pour aller chercher à l'extérieur les compétences, le leadership et le dynamisme qui lui étaient nécessaires.

 

L'entrée au capital de Somfy en 2008, à hauteur de 40% pour un montant de 33,6 M€ (valorisant CIAT à 84 M€ ! ) n'a été d'aucun secours : il n'y avait pas de synergies entre les deux groupes. Cela n'a pas apporté d'argent frais. Cela a surtout permis aux membres de la famille de réduire leur engagement et d'aller investir ailleurs le produit de leur vente.

Le chiffre d'affaires a culminé en 2008 à 355 M€, mais toujours avec une forte dépendance du marché français (52% des ventes). Depuis il n'a cessé de baisser : 298 M€ en 2011, 271 M€ en 2012 et 256 M€ en 2013 (avec 2084 salariés dont 1140 en France). D'une part, CIAT a fortement investi dans la construction de pompes à chaleur dont les ventes en France sont sujettes à des variations imprévisibles du fait d'une fiscalité changeant en quasi permanence. Il semble qu'elle ait maintenant des capacités de production largement excédentaires. Sur ce marché à faible taux d'innovation, elle affronte la concurrence asiatique. D'autre part ses marchés sont fortement liés à la construction neuve d'habitation qui est en déclin non seulement en France mais aussi en Espagne et en Italie !

 

La vente de CIAT est en cours

 

Maintenant, Somfy cherche à sortir du capital ainsi que la famille qui ne parait plus croire en l'entreprise. Ils négocient depuis fin juillet la vente de CIAT en exclusité avec United Technologies (UTC). UTC est le grand concurrent de CIAT via sa division Carrier. Carrier emploie plus de 57 000 personnes, avec des ventes de 17 milliards $ en 2013 et 40 sites de production dans le monde.

 

Un des petits-fils du fondateurs, Benoit Falconnier cherche actuellement à rassembler des investisseurs et a déposé une offre concurrente le 26 août. Mais il semble bien seul, il n'est plus au capital depuis 2012. Par ailleurs avec sa formation et son expérience de journaliste puis d'investisseur dans un restaurant et une société de productions de films, on ne voit pas comment des investisseurs pourraient lui faire confiance.

 

Si par chance, Benoit Falconnier arrivait à arracher CIAT des griffes de Carrier, il serait nécessaire que des appuis solides viennent le soutenir en termes de ressources financières, de savoir-faire pour redéployer l'entreprise et la retourner. Un fonds comme Butler Capital est peut-être à l'affut ?

En tous cas, c'en est très probablement fini du caractère familial d'une ETI qui a su grandir pendant 70 ans avant de succomber à la conjonction de multiples erreurs stratégiques mais surtout des carences de leadership, d'organisation de la succession des membres de la famille et de continuité dans la gouvernance.

 

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3 août 2014 7 03 /08 /août /2014 18:51

Créée en avril 2013 à Gardanne par Pascal Boulanger (*), Nawa Technologies vient de lever 2,3 millions € auprès de business angels et des fonds d'amorçage : ATI géré par CEA Investissement, Demeter Partners, Davanière Capital Partenaire, PACA Investissement, CPG, OPUS SAS et KIC InnoEnergy. Ces ressources sont destinées à l'industrialisation de sa technologie NawaShell fondée sur le principe des condensateurs microélectroniques.

 

A l'opposé des batteries et piles conventionnelles électrochimiques au plomb, cadmium ou lithium, les condensateurs permettent une recharge extrêmement rapide (1000 fois plus) et supportent plus d'un million de cycles de charge-décharge, "ce qui signifie une durée de vie de plus 20 ans" selon P. Boulanger. Des piles boutons miniatures ont déjà été produites en laboratoire apportant la preuve du concept. Selon le dirigeant, l'industrialisation va passer par la réalisation de plaques aluminium revêtues d'une couche de 100 microns d'un nano matériau développé depuis plus de 10 ans dans les labos du CEA Saclay, qui seront roulées sur elles-mêmes. Ce matériau est réalisé par l'intégration de nano-tubes de carbone alignés verticalement (VACNTs). Ces rouleaux seront noyés dans un liquide électrolyte pour former des batteries de la taille d'une canette et d'une capacité de 15 à 25 Wh.

 

Le marché visé est immense : notamment celui des véhicules électriques et le stockage temporaire d'énergie solaire ou éolienne. Si cette technologie remplit ses promesses de charge rapide, de durée de vie super longue et de mise en oeuvre d'éléments courants et bon marché (aluminium, carbone), il s'agit effectivement d'une rupture qui ouvrira des horizons entièrement nouveaux au stockage de l'énergie. On peut comprendre l'intérêt des business angels et des fonds qui soutiennent ce projet.

 

Hébergement à l'Espace Partenarial R&D des Mines de St Etienne

 

Après avoir passé 2 ans au sein d'Incuballience à Saclay, Nawa Technologies est hébergée depuis 2013 sur le site de Gardanne de l'école des Mines de St Etienne, le centre George Charpak, au sein de l'"Espace Partenarial R&D" (EPRD). L'EPRD créé en 2008 accueille des jeunes pousses et des projets innovants en relation directe avec l'environnement de recherche de l'école réuni dans le Centre Microélectronique de Provence (CMP). Plus qu'un incubateur, l'EPRD favorise les interactions entre les jeunes pousses et l'école (thèses CIFRE, stages de fin d'étude, projets), les incubateurs de la région (Impulse, Belle de Mai) et les financeurs.

Cette structure semble particulièrement efficace pour lancer des jeunes pousses technologiques. Elle héberge actuellement une douzaine de projets (**)

 

On peut souhaiter un bel avenir à Nawa Technologies, le principal challenge à mon sens, étant l'accès à un financement suffisant dans une délai court pour accélérer au maximum l'industrialisation, le développement produit et la commercialisation à grande échelle. J'imagine que Nawa Technologies pourrait se lancer dans un partenariat avec Elon Musk de Tesla. Cela pourrait lui donner une impulsion fantastique.

 

Par ailleurs, la technologie est parait-il protégée par 4 brevets, ce qui me semble insuffisant. Il faut surement sécuriser ces innovations par un portefeuille beaucoup plus étendu.

 

(*) Pascal Boulanger 49 ans, ingénieur ENSEA, docteur en physique du CEA-Univ.Orsay (Paris XI) a fait l'essentiel de sa carrière dans la recherche au CEA et a été directeur adjoint de l'Institut IRAMIS du CEA. Il a notamment déclaré que : « Un chercheur aujourd'hui doit avoir l’étoffe d'un chef de projet pour embrasser des problématiques qui sont beaucoup plus larges que la partie technique. Il faut savoir monter des projets et aller chercher de l'argent pour les financer ».

(**) : Yaslamen, Microvitae, PixInBio, Encapsulix, Crocus Technology, Checkup Solar, Photonjet, Crosslux, Selerys, Terradona, Nawa Technologies, INCAS ITSec.

 

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28 juillet 2014 1 28 /07 /juillet /2014 21:02

Qu'est-ce qui caractérise une entrepreneur ?

Au-delà des stéréotypes habituels : passionné, optimiste, audacieux, engagé, … qui s'appliquent bien sûr, www.entrepreneurs.com a identifié 15 traits de caractère ; est-ce que vous vous retrouvez dans la majorité d'entre eux ? Peut-être est-ce un moyen de s'auto-évaluer, d'identifier ses points faibles et ses points forts.

 

1. Vous êtes tourné vers l'action

Vous êtes plutôt une personne orientée vers les concepts, sans avoir nécessairement de stratégie détaillée. Plutôt que de passer du temps à élaborer des plans d'affaires, vous allez de l'avant et faites preuve de capacité à résoudre les problèmes lorsqu'ils se présentent.

 

2. Vous n'êtes pas sûr de vous

Si vous craignez d'échouer, vous pouvez devenir extrêmement motivé et prêt à tout pour réussir

Si vous n'êtes pas sûr de vous, ce sentiment peut vous aider à réaliser vos objectifs.

Bien des entrepreneurs perçus comme des ambitieux sont en réalité peu sûrs d'eux mêmes.

 

3. Vous êtes débrouillard

Bien que vous n'ayez pas toujours ce qu'il vous faut, vous savez faire en sorte que tout fonctionne.

Il ne s'agit pas d'avoir suffisamment de ressources, mais de réussir avec ce que l'on a.

 

4. Vous êtes obsédé par la trésorerie

Vous avez besoin de liquidités pour livrer bataille tous les jours. Trouver des solutions pour assurer le paiement des employés et ménager les fournisseurs est une obsession permanente.

 

5. Vous vous jetez à l'eau même si elle est chaude

Vous êtes plutôt porté à demander pardon et que de demander la permission, plutôt aller de l'avant et profiter des opportunités et des difficultés, même sans l'accord de vos supérieurs.

Les entrepreneurs ne sont jamais satisfaits du statu quo, ils sont à l'affût d'améliorations pour eux-mêmes ou pour le fonctionnement de leur entreprise.

 

6. Vous êtes sans peur

Là où la plupart des gens voit un risque, les entrepreneurs voient un potentiel.

Ce sont des optimistes ultimes, qui opèrent en croyant que leurs investissements en temps et en argent vont toujours finir par payer.

 

7. Vous ne pouvez pas rester en place

Les entrepreneurs ont une énergie débordante qui les anime encore longtemps après que leurs employés sont rentrés chez eux. Ils sont impatients, enthousiastes et énergiques d'une manière telle qui les singularise.

 

8. Vous êtes pragmatique et flexible

Si vous avez un seul objectif acceptable en tête, vos chances de réussite sont bien minces. Si vous êtes prêt à écouter vos clients, ceux-ci vous montreront lequel de vos produits ou services a le plus de valeur. A vous de faire évoluer vos modèles en permanence en réponse aux réactions du marché.

 

9. Vous pratiquez l'auto-examen et l'introspection

Sans superviseurs directs, les entrepreneurs doivent pouvoir s'auto-évaluer. Ils doivent savoir solliciter les commentaires de ceux qui les entourent en vue de s'améliorer.

 

10. Vous êtes motivé par les défis

Confrontés à des problèmes, de nombreux personnes tentent de s'en débarrasser en se désolidarisant de la situation ou en les passant à leurs voisins. Les entrepreneurs, au contraire, relèvent ces défis et s'attachent à travailler avec énergie pour surmonter l'adversité.

 

11. Vous vous considérez comme un étranger

Les entrepreneurs sont souvent rejetés comme étant différents et considérés comme bizarres, exigeants et ayant des idées arrêtées.

 

12. Vous récupérez rapidement.

On pense souvent que les entrepreneurs qui réussissent, échouent rapidement et souvent.

Ce qui compte, c'est la vitesse à laquelle vous remontez la pente. Si vous échouez, évitez de le regretter et passez immédiatement à un autre grand projet.

 

13. Avec vous, des besoins sont satisfaits

Beaucoup de gens identifient des niches non satisfaites, mais seul le véritable entrepreneur transforme une idée d'un coin de table à la réalité.

 

14. Vous vous entourez de conseillers

Il est important de vous entourer de gens plus intelligents que vous et d'écouter des idées qui ne sont pas les vôtres. Mieux vaux mener des recherches approfondies et rassembler autant d'informations que possible afin de prendre des décisions avisées plutôt que de tirer dans l'obscurité.

 

15. Vous travaillez et jouez dur

Les entrepreneurs tombent et se relèvent tout seul jusqu'à la réussite.

 

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