7 juillet 2014 1 07 /07 /juillet /2014 22:47

Chaque année, le cabinet de conseil en stratégie BAIN & Cie, associé à CroissancePlus, Les Echos et Radio Classique, organise le Trophée de la Décennie qui récompense l'entreprise française la plus remarquable parmi toutes celles crées il y 10 ans.

Il est certain que 10 ans d'âge est un bon étalon pour une entreprise : elle a montré qu'elle a su survivre aux difficultés des 2-3 premières années et a réussi à s'adapter ; si un vrai potentiel existe, porté par des fondateurs ambitieux, à 10 ans, il commence à se concrétiser nettement.

 

Cette année, la lauréate est Léosphère déjà présentée sur ce blog en 2013.

 

Une des finalistes, Corial est un autre phénomène qui, après une période de développement assez lent, connait maintenant une croissance explosive, portée notamment par le nouveau marché de l'éclairage, celui des LED (ou DEL en vrai français pour Diode Electro Luminescente).

Corial est un constructeur de machines pour la recherche et la production de LED, de MEMS (MicroElectroMechanical Systems ou systèmes microélectromécaniques), et d'autres produits complexes à semi conducteurs. Ces machines mettent en oeuvre des plasmas haute densité pour déposer et graver sous vide des matériaux exotiques comme le carbure (SiC), l'oxyde (SiO2) et le nitrure (SiN et Si3N4) de silicium ou encore le i-aSi:H (silicium amorphe dopé ou non à l'hydrogène) pour les cellules solaires. Un plasma est un gaz ionisé, c'est-à-dire un gaz où les électrons ont été arrachés des atomes qui deviennent ainsi des ions. C'est un milieu extrêmement réactif où les éléments peuvent se combiner pour former de nouvelles particules stables.

 

Les plasmas sont extrêmement répandus dans l'univers, constituant plus de 99% de la matière connue : les étoiles, le soleil, les éclairs !

 

Créée en 2004 près de Grenoble par des spécialistes issus des laboratoires d'Alcatel, Corial a commencé d'aborder les marchés asiatiques, la Corée, Taïwan, la Chine en 2009. Jusque là, les ventes stagnaient autour de 2 millions €, elle ont soudainement progressé à pas de géant : 6,9 M€ en 2010, 13,7 M€ en 2011 et 14,5 M€ en 2012 (avec un résultat net de 2,7 M€) avec 27 employés. Une nouvelle usine a été construite à Bernin, la cadence de production passant à une machine par semaine, chaque machine valant en moyenne 300 000 €. Les dirigeants se sont fixés un objectif de 200 machines par an en 2019 avec des ventes de 60 M€.

 

Il est certain que le savoir faire de Corial est avant tout dans sa connaissance des plasmas et leur mise en oeuvre à des températures relativement basses de 320ºC et moins, pour réaliser des couches et des films de grande qualité. Cela s'apparente un peu à de la cuisine dont les grands maîtres acquièrent une maîtrise avec l'expérience, l'astuce et l'expérimentation. Après tout, la France est peut-être la terre idéale pour exceller dans ce type de métier.

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30 juin 2014 1 30 /06 /juin /2014 22:56

Outre Atlantique, depuis longtemps, l'on valorise l'expérience entrepreneuriale, qu'elle se soit soldée par des échecs ou qu'elle ait résulté en succès. On peut même dire que l'échec est plus valorisé que le succès, car de nombreux investisseurs et business angels estiment que les entrepreneurs tirent plus d'enseignements lorsque leur projet ne débouche pas que quand il se développe gentiment. Souvent, les capital risqueurs demandent aux porteurs de projet : combien de fois avez-vous échoué ? et seront plus tentés d'accompagner ceux qui ont rebondi plusieurs fois après des échecs.

 

Dans notre hexagone national, cela a été longtemps l'opposé : l'échec marquait ceux qui l'on expérimenté, d'une sorte de stigmate dont il était bien difficile de se débarrasser. Selon une étude européenne, en France, il se passe  huit ans entre l'échec et le rebond entrepreurial, plus longtemps que partout ailleurs, en Allemagne c'est 6 ans et en Norvège c'est un an !

Mais la situation est en train de changer ; dès 2013, la Banque de France a ouvert le ban en supprimant l'indice 040 qui marquait tous les entrepreneurs – environ 140 000, dont la société avait été liquidée ; cet indice dans le fichier FIBEN les empèchait pratiquement de lancer toute nouvelle activité, notamment vis-à-vis des banques.

Début 2014, la ministre des PME de l'époque, de retour du Consumer Electronic Show à Las Vegas, a lancé des conférences sur le thème de l'échec, notamment la conférence « du Rebond » à SciencesPo Paris, le 13 janvier 2014 au cours de laquelle les 4 associations SOS Entrepreneurs, Second Souffle, Re-créer et 60 000 Rebonds ont signé une charte du Rebond ; unies dans le premier GIA Français (Groupement d'Intérêt Associatif), elles ont créé le site portaildurebond.com

 

La dynamique du rebond vient aussi de San Francisco où FailCon a été lancée en 2009  sous la forme de conférences d'un jour réunissant des entrepreneurs, des investisseurs, des développeurs qui témoignent et échangent sur leurs échecs et leurs rebonds. Lors de la conférence inaugurale, est intervenu notamment Max Levchin, fondateur de Paypal, qui raconta que ce n'est qu'après 4 échecs, qu'il a finalement réussi avec Paypal !. Des FailCon sont organisées dans de nombreux pays, la première à Paris en septembre 2011 et plus récemment en avril 2014.

 

De ces grands messes de l'entrepreneuriat qui attirent toujours plus de monde, il ressort souvent les erreurs à ne pas commettre comme :

- le recrutement d'une équipe sous dimensionnée et incomplète

- l'absence d'un responsable capable de prendre des décisions difficiles comme licencier, réduire la voilure ou accélérer, changer de modèle économique, passer du plan A au plan B ou adapter le produit, la stratégie, l'organisation

- l'incapacité à gagner de l'argent

- ne pas rencontrer suffisamment de clients très tôt lors du développement du produit

- ne pas être entouré de conseils et d'investisseurs compétents et de confiance

- ne pas savoir quand arrêter un projet qui stagne ou va dans le mur

 

Mais comme toujours, les recommandations sont importantes et utiles, le succès ne viendra qu'avec la maîtrise de l'exécution. Et cette maîtrise viendra souvent avec l'apprentissage issu des échecs :  l'entrepreneur qui aura expérimenté les enchainements  de circonstances et de décisions menant aux difficultés, qui sera sorti de ce type de situation, saura mieux que tout autre mener sa barque contre vents et marées.  

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29 juin 2014 7 29 /06 /juin /2014 21:26

Récemment, s'est réuni à Paris, le 24è Global Women Summit avec la participation de 1240 dirigeantes des mondes politique, économique et civil, venues de 82 pays. Ce sommet s'est donné comme mission d'explorer les stratégies et les meilleures pratiques pour améliorer la situation économique des femmes dans le monde.

Cela témoigne d'une conviction que les femmes détiennent la clef pour initier les changements nécessaires en économie, en politique, sur les lieux de travail et au sein des communautés, permettant à l'économie globale de croître et aux sociétés de s'épanouir.

 

Le sommet devait notamment explorer comment les femmes entrepreneurs et chefs d'entreprise transforment le monde des affaires et redéfinissent un leadership global, créent des perspectives durables et pacifiques.

 

Et en France ?

 

Les organisatrices du sommet ont remarqué avec justesse certains éléments indiquant que les femmes jouent un rôle croissant dans les affaires dans la France d'aujourd'hui : 29% des administrateurs des 120 premières sociétés cotées – le SBF120, sont déjà des femmes, approchant l'objectif de 40% fixé par la loi pour 2017 ; et 50% des ministres du gouvernement actuel sont des femmes pour la première fois dans l'histoire et Paris vient d'élire son premier maire féminin !

A contrario, si l'on regarde le classement 2014 des 50 premières femmes dans les affaires établi par la revue Fortune, on ne trouve qu'une seule française à la 28è place : Patricia Barbizet ; et encore en tant que DG du holding Artemis qui contrôle Kering (ex PPR), on peut être certain que les vraies décisions sont prises par M. Pinault.

Quand Anne Lauvergeon dirigeait Areva, c'était bien aussi l'arbre qui cachait la forêt des dirigeants masculins. Actuellement, parmi les dirigeants des entreprises du CAC40, il n'y a aucune femme ! et sauf erreur, il n'y en a pas non plus dans les SBF 120.

 

Tout le battage médiatique et politique sur le quota des 40% de femmes aux Conseils d'administration des SBF120 premières sociétés est en partie une tromperie :

- il y a toujours peu de femmes dans les comités exécutifs (12% selon le ministère des droits de la femme et 10% seulement au CAC40),

- les vrais postes de décision (PDG, DG, présidents de conseil de surveillance) sont toujours tenus par des hommes dans les grands groupes.

 

C'est tout à l'honneur d'une Ecole comme Centrale Lyon, d'avoir des diplômées au directoire ou au COMEX d'Unibail Rodamco, Valeo et Renault ! Et l'on saluera la récente nomination de Linda Jackson à la direction de Citroën !

 

La situation est vraiment différente dans les groupes anglo saxons notamment américains, et tout particulièrement dans le domaine du numérique et du hi tech (Xerox, HP, Yahoo, IBM, Intel..) mais aussi dans les industries traditionnelles (General Motors, PepsiCo, Dupont, Lockheed Martin, Avon, Disney, Campbell, Wallmart, Johnson&Johnson) .

Et ce ne sont pas des accidents, par exemple chez HP, depuis quelques années, il y a alternance : Carly Fiorina PDG de 1999 à 2005, remplacée par Mark Hurd jusqu'en 2010, puis brièvement Leo Apotheker et maintenant Meg Whitman. On notera aussi dans le classement, la présence de nombreuses dirigeantes asiatiques et d'autres pays européens (Suède, Pays-Bas, Royaume Uni)

 

On peut s'interroger pourquoi ?

 

Il faut bien admettre qu'il y a encore un long chemin à parcourir en France ; les blocages, les mini crises, les difficultés pour trouver des accords vraiment innovants et fondateurs dont on parle à tout va en France, ne seraient-ils pas dus en grande partie au fait qu'il y a toujours pour une large part une monoculture masculine dans de nombreuses hiérarchies. Cette monoculture est, il me semble, à la fois un frein à l'avancement des femmes vers des postes opérationnels de haut niveau et un frein à l'avancement des vraies réformes et des vrais changements dont nous avons certainement besoin pour sortir du marasme actuel.

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15 juin 2014 7 15 /06 /juin /2014 10:02

Pixium Vision fondée en 2011 par le Dr Bernard Gilly et le professeur José-Alain Sahel après des années de recherche au sein de l'Institut de la Vision et de l'Université Paris 6 (Pierre et Marie Curie), vient de lancer son introduction en Bourse. L'objectif est de lever 33 millions €. Cette introduction après deux levées de fonds successives de 9,5 millions € en 2012 auprès des fonds d'investissement Omnes Capital, Abingworth, Global Life Sciences Ventures, Seventure et Polytechnos et de 15 millions € en 2013 auprès de Soffinova Partners et Innobio (fond biotech de la BPI).

 

On peut se demander comment les fondateurs de Pixium sont capables de mobiliser des fonds si importants et si rapidement.

Un élément essentiel est qu'il s'agit là de leur deuxième projet entrepreneurial après la création de Fovea Pharmaceuticals, spécialisée dans les maladies oculaires créée en 2005 et revendue avec succès à Sanofi en 2009.

Il est aussi remarquable que le projet implique plusieurs équipes de haut niveau dans différentes disciplines : traitement d'images, reconnaissance faciale, transmission sans fil, implants rétiniens, au CNRS, à l'INSERM, au CEA et à l'ESIEE. Cela a bien sûr garanti une certaine visibilité et assuré la confiance des investisseurs.

 

Les essais cliniques du premier dispositif, l'IRIS1, ont commencé en avril 2013 avec une vingtaine de patients dans 3 hopitaux ophtalmologiques de référence en France, en Allemagne et en Autriche. Pixium espère conclure ces essais en 2015 et obtenir rapidement la certification CE.

 

 

Comment fonctionne IRIS ?

 

IRIS est destiné aux patients atteints de dégénérescence de la rétine (rétinite pigmentaire et DMLA) survenue notamment avec l'âge. Ces pathologies détruisent les cellules photo réceptrices qui transforment la lumière en un signal nerveux. Derrière ces cellules, les cellules ganglionnaires reçoivent le signal nerveux et le transmettent via le nerf optique au cortex visuel dans le cerveau.

L'implant rétinien se trouve soit à la surface de la rétine (« épi-rétinien »), soit à l’intérieur de la rétine, là où se trouvaient auparavant les photorécepteurs (« sous-rétinien »).

L'implant reçoit un signal venant d'un émetteur infra rouge disposé sur des lunettes à côté d’une mini-caméra. Ce signal stimule les cellules ganglionnaires et produit une image dans le cerveau du patient. Un ordinateur de poche de la taille d'un smartphone, traite les images prises par la caméra et transfère le signal à l'émetteur. Après l'opération, le patient suit un programme de rééducation qui apprend à son cerveau à interpréter les signaux émis par l’implant.

 

 

Pixium et ses concurrents

 

En fait, il y a urgence pour Pixium car deux concurrents : Retina Implant AG et Second Sight ont pris une avance considérable, avec des implants certifiés CE, des résultats cliniques largement prouvés et des implants de plus haute résolution que l'IRIS. De plus Pixium se bat déjà avec eux pour défendre ses brevets ... Tous ces implants sont conçus suivant le même principe avec une caméra recevant et traitant les images qui sont transmises en infra rouge à un circuit implanté sur ou sous la rétine.

 

Retina Implant AG créée en 2003 par le docteur Eberhart Zrenner a développé des implants sous-rétiniens à partir de 1996, a commencé ses essais cliniques à l'Université de Tuebingen en 2005, a posé son implant Alpha IMS – certifié CE depuis juillet 2013, sur près de 40 patients en Allemagne, Grande Bretagne et à Hong Kong. L'Alpha IMS est un micro circuit de 3x3 mm2 comprenant 1,500 électrodes, qui permet de restaurer une vision partielle de la lumière, de détecter les mouvements, de lire des lettres et d'améliorer la mobilité et la précision dans la vie de tous les jours. Une filiale de Retina Implant créée en 2008, Okuvision a développé un système de stimulation électrique de la rétine – OkuStim, qui permet de stopper sa dégénérescence et qui est actuellement mis en oeuvre dans toute l'Europe.

 

Second Sight Medical Products fondée en 1998 à Sylmar près de Los Angeles, a elle, obtenu la certification CE en février 2011 et l'homologation au bout de près de 6 ans de tests sur 30 patients, par la FDA américaine en février 2013 pour son implant Argus II. La commercialisation en Europe et aux Etats-Unis a débuté. Plus de 200 millions $ ont été investis dans ce développement sur plus de 20 ans. Second Sight emploie actuellement 85 personnes.

Dès août 2013, les Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) ont autorisé des paiements complémentaires pour l'Argus II ; début 2014, le traitement de 18 patients allemands et de 12 patients italiens avait déjà été remboursé et les premiers patients américains ont été traités par le Centre Eve Kellogg de l'université du Michigan ; en mars 2014, le ministère français de le Santé a sélectionné l'Argus II pour être le premier à être financé par le "Forfait Innovation" récemment créé en France pour faciliter l'accès à des traitements innovants ; jusqu'à 30 patients par an peuvent bénéficier de ce forfait.

L'implant Argus II est placé sur la surface de la rétine. Après une période de rééducation, plusieurs patients parviennent à lire des lettres aussi petites que 0,9 cm à une distance de 30cm.

 

Pixium va t'elle rattraper ces précurseurs ? Nous lui souhaitons la plus belle réussite. L'introduction en Bourse est une étape importante mais cela va entrainer des contraintes de résultats rapides auxquels les concurrents encore détenus par des investisseurs privés ne sont pas soumis.

 

Le marché

 

Dans le prospectus de l'introduction en Bourse de Pixium, il est noté que selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), il y a dans le monde, 285 millions d’individus malvoyants (pouvant avoir une vision faible à modérée, ou présenter une sévère déficience visuelle), dont 36 millions sont complètement aveugles. 

90% des déficients visuels se trouvent dans les pays en développement et 65% sont âgés de 50 ans ou plus. Aux Etats-Unis, plus d’un million de personnes sont déclarées juridiquement aveugles.

Second Sight indique que 1,2 millions de personnes seraient atteintes de rétinite pigmentaire dans le monde, dont 200 000 en Europe et 100 000 aux Etats-Unis.

Il reste un très grand chemin à faire, les aveugles pouvant être traités par des implants comme IRIS, Argus II ou Alpha IMS, constituant une infime minorité.

 

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31 mai 2014 6 31 /05 /mai /2014 00:25

Alors que l'économie du partage appelée aussi "collaborative", soulève un large enthousiasme des deux côtés de l'Atlantique, que sa forte croissance est nourrie par la création de nombreuses jeunes entreprises, des voix s'élèvent curieusement dénonçant des dérives possibles et réclamant des régulations.

 

Qu'est-ce que l'économie du partage ?

 

L'avènement de la technologie du web 2.0 a permis la création et l'essor de plate-formes Internet d'échange, de prêt, de location et de don. De plus, les coûts de développement des sites Internet étant à la baisse, de jeunes entrepreneurs dynamiques et imaginatifs peuvent maintenant se concentrer sur la qualité de l'exécution des services offerts par ces plate-formes. Les meilleurs acquièrent rapidement une solide réputation sur le web, et une croissance échevelée s'ensuit grâce aux connexions via les réseaux sociaux.

Selon la spécialiste américaine Rachel Botsman, le marché de l'économie du partage dépasserait aujourd’hui les 26 milliards $.

En fait l'économie du partage existe depuis longtemps avec par exemple, la location de particulier à particulier, le prêt d'outils et de meubles entre amis et voisins, le financement de projets par la famille et les proches – le fameux love money.

Avec les nouvelles technologies du web, la capacité de mise en relation croit de manière exponentielle et les plate-formes de partage qui se mettent en place, bénéficient rapidement d'un effet de volume sans commune mesure avec les partages du passé, ce qui leur permet d'offrir de nouveaux services ce qui rend le partage plus fiable et bien plus efficace.

 

L'économie du partage se situe notamment dans les domaines du :

- co-usage dans le logement (airbnb, sejourning), la mobilité (drivy, monsieur parking, blablacar, uber, lyft), les outils et toutes sortes d'objet (zilok, la machine du voisin, sharewizz);

- co-habitation dans le logement (couchsurfing, cookening), le coup de main (l'accorderie, comment reparer.com, task rabbit), le voisinage (peuplade, voisin-age)

- troc (gchangetout)

- co-élaboration : financement (ulule, kickstarter, kisskissbankbank), soutien de projets (dreamshake, bluebees)

 

Une croissance explosive : airbnb

 

Fondée en 2008 à San Francisco, airbnb permet de réserver et de louer des logements dans plus de 34 000 villes et 192 pays. Selon le site, 11 millions de voyageurs ont utilisé le service depuis 2008, dans un des 600 000 logements proposés à la location. Ses ventes – essentiellement des commissions de 6 à 12% sur les locations, s'élèveraient déjà à plus de 1 milliard $.

 

Quels sont les risques ?

 

Des esprits critiques craignent que

- les plate-formes leaders comme airbnb – et l'on sait que sur Internet, le numéro un a un avantage considérable sur ses suivants, deviennent incontournables et imposent leurs conditions tant aux utilisateurs qu'aux travailleurs indépendants qui fournissent des services par leur intermédiaire,

- n'importe quelle activité puisse être exercée par toute personne compétente ou non, à des tarifs bas, mettant en péril les professionnels.

 

Ces craintes sont-elles fondées ?

 

Dans le domaine de l'Internet, l'innovation est permanente, les développements sont à la portée du grand nombre et il n'y a pas vraiment de frontières : tout concourt en fait à une grande mobilité des positions de marché. De nouveaux acteurs émergent tous les jours et ceux qui sont établis peuvent perdre leur place de leader en quelques mois. En fait, les leaders comme Google, Facebook, et dans l'économie du partage : Airbnb, Uber, Blablacar redoublent d'investissements pour conserver leur avance, améliorer leurs services et préserver leur image. Sur le web, des clients ou des fournisseurs mécontents peuvent détruire rapidement une réputation. Le risque d'abus de la part des leaders parait donc bien faible.

 

Sur la question de la concurrence entre "amateurs" et professionnels, on peut considérer qu'elle se situe surtout au niveau fiscal et social, les amateurs pouvant échapper au paiement des charges fiscales et sociales qui incombent aux professionnels. Dans ce contexte, le statut français de l'auto entrepreneur est remarquable en ce qu'il a en quelque sorte devancé l'émergence de l'économie du partage et constitue une solution de compromis minimisant le travail noir sans trop pénaliser les professionnels. On constate qu'il subit périodiquement de la part des lobbies, des assauts susceptibles de déséquilibrer le compromis.

 

Finalement, avec l'économie du partage, on observe l'avènement de nouvelles formes de service qui d'une part concurrencent les formes existantes et d'autre part contribuent à rendre l'économie plus durable. Les services existants doivent innover et s'améliorer pour survivre, les moins bons risquant fort de disparaître – c'est la destruction créatrice chère à Schumpeter et si peu prisée par de nombreux lobbies. Les produits et les biens sont mieux utilisés par un plus grand nombre : l'économie du partage, c'est une brique importante apportée au développement durable que beaucoup appellent de leurs voeux.

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11 mai 2014 7 11 /05 /mai /2014 16:15

Après un parcours étonnant et innovant et une croissance rapide inconnue dans le monde des libraires, Le Bleuet, la librairie atypique de Banon (04) au coeur de la haute Provence (voir sur ce blog) appelle à l'aide.

On peut dire qu'elle est confrontée à une crise de croissance : son modèle de librairie "physique" visité par des clients toujours plus nombreux, venant parfois de très loin, attirés par le choix extraordinaire de livres en boutique (110 000 titres), la qualité de l'accueil et la compétence des conseils, a sans doute atteint ses limites.

Afin d'atteindre plus facilement à la fois ses clients éloignés qui certainement, ne peuvent pas venir tous les jours, et de nouveaux clients encore plus éloignés, elle a imaginé de réaliser un site Internet de vente et de conseils en ligne, une librairie virtuelle pas comme les autres, qui prolongerait l'expérience de la librairie de Banon.

 

Ce projet ambitieux a dérapé, comme souvent les projets informatiques.

 

Ce qu'il y a de merveilleux, est que Le Bleuet s'est simplement adressé directement au public, à ses clients fidèles, à ses soutiens comme Sylvie Giono, fille de Jean Giono, et Patrice Leconte.

Joël Gattefossé, le fondateur du Bleuet, a d'ailleurs créé le crowdfunding avant qu'il n'existe sur Internet : il a racheté sa librairie en 1999 avec l'aide de 52 personnes qui ont apporté 1/4 du prix.

On peut donc lui faire confiance pour mener à bien son projet avec l'aide de nombreux contributeurs.

 

L'objectif est sur le point d'être atteint

 

L'appel a été lancé sur la plate-forme de crowdfunding www.ulule.com début mars avec un premier objectif de dons de 25 000 € qui a été atteint fin mars ! Afin de réaliser le site marchand dans son intégralité et de financer l'organisation qui va avec, Le Bleuet a prolongé la campagne avec un objectif de 50 000 € d'ici le 30 mai 2014.

 

A ce jour, le compteur est à 37 425 €. Les contributions peuvent démarrer à 10 €. Il suffit d'aller faire un tour à http://www.ulule.com/lebleuet/

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10 mai 2014 6 10 /05 /mai /2014 23:41

Dans les années 90, un chercheur au LTDS (Laboratoire de Tribologie et de Dynamique des Systèmes) de l'Ecole Centrale de Lyon, Guy Stremsdoerfer a inventé un procédé de métallisation des surfaces par pulvérisation, peu polluant et moins coûteux que les techniques existantes sous vide et les bains chimiques de traitement de surface.

 

En 2007, après un an de développement au sein de l'incubateur Crealys, son fils Samuel, Master de l'EMLyon, fonde Jet Metal Technologies qui industrialise le procédé et commence par l'appliquer à la décoration des flacons de parfum en verre. D'autres domaines d'application sur plastique et sur métal ont été ensuite validés, visant de nouveaux marchés comme l'automobile, l'électronique, le sanitaire, l'ameublement, etc...

 

A ce jour, 15 lignes de production en flux continu ont été réalisées par Jet Metal, dont la dernière en Pologne. Les revêtements métalliques proposés permettent d'accomplir de nombreuses fonctions comme le blindage électromagnétique, la protection contre la corrosion, des propriétés tribologiques (contact entre surfaces), des dépôts durs combinant plusieurs alliages.

La métallisation s'effectue par pulvérisation de deux composants en phase aqueuse : un oxydant et un réducteur ; il se produit une réaction d'oxydoréduction à la surface qui permet de former un film métallique homogène et continu. De nombreux métaux peuvent être déposés: cuivre, nickel, or, argent, cobalt, etc., sur différents types de substrats : métal, plastique, céramique, papier, textile ...

Le procédé utilise deux pistolets qui projettent à température ambiante une couche mince de métal. La vitesse de dépôt est de l'ordre d'une dizaine de microns à l'heure. En plus d'être moins coûteux que les technologies traditionnelles, ce procédé est peu polluant et intéresse de ce fait de nombreux acteurs industriels.

Une nouvelle activité vient d'être lancée en 2013 ayant pour nom Chrome Technology, proposant la métallisation par pulvérisation au service des particuliers et petites séries de pièces.

 

Levées de fonds

 

Afin de financer son développement, Jet Metal a déjà réalisé deux levées de fonds de 2,5 M€ chacune, auprès de plusieurs investisseurs en 2009 et en 2012 : Naxicap, Aster Capital (ex-Schneider Electric Ventures), Viveris Management, Rhône Alpes Création et Sofimac Partners (la deuxième seulement). Ces deux levées de fonds ont permis la création de filiales au Brésil, Japon et Corée du Sud.

 

Jet Metal est un bel exemple de jeune pousse fondée à partir de la recherche en laboratoire dans une école d'ingénieurs. Le chercheur qui a inventé la technologie continue de participer à l'aventure de l'entreprise en conduisant l'équipe de R&D. Elle a rapidement créé des activités à l'étranger et réalisé une partie de son chiffre d'affaires hors de France.

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30 avril 2014 3 30 /04 /avril /2014 23:59

Souvent dans le monde des entreprises françaises, l'on prend pour exemple le Mittelstand allemand, les entreprises de taille intermédiaire, au nombre d'environ 12 000 qui font la force et le coeur de l'industrie allemande.

 

Une entreprise stéphanoise présente bien des traits proches de ceux qui font le succès du Mittelstand. Elle se développe au sein de son ancrage régional depuis 160 ans, pilotée depuis 6 générations par la même famille : Thuasne.

Depuis toujours dans le domaine du textile, Thuasne a su cibler son activité et son développement sur des niches suffisamment vastes pour lui procurer un potentiel significatif et dont la technicité spécifique lui permet d'avancer devant ses meilleurs concurrents : textiles pour le médical et pour le sport. Cependant, son développement s'est accéléré depuis 20 ans qu'Elisabeth Ducottet a pris sa direction : le chiffre d'affaires a été multiplié par 6 à 170 millions €, dont 40% à l'international avec 1600 employés.

 

L'entreprise est fondée en 1847 par Auguste Cattaert, d'abord dans le négoce de rubans et de la chapellerie ; elle rachète en 1881 une usine de tissus élastiques à Queveauvillers (Somme).

Le petit fils d'Auguste Cattaert, Maurice Thuasne prend la direction en 1908 et développe l'entreprise dans les tissus élastiques pour jarretelles et bretelles, ceintures et bandages. En 1912, la production s'installe à Saint Etienne.

 

Quatre grandes étapes :

 

1932 Thuasne se lance dans le domaine médical avec sa première bande à varices ; ce domaine est toujours le pilier de l'activité de la société avec les ceintures lombaires, les orthèses (genouillères, chevillères, poignets… ) et les bas et collants de compression,

 

1968 création du département sport avec une nouvelle marque : "Novélastic",

 

1991 expansion à l'international avec le rachat de la Société Zimmermann, fabricant de bas médicaux allemand, ouverture de filiales en Belgique, Italie en 1994, Pays-Bas en 1997 ; aujourd’hui Thuasne est présente en Espagne, Tchèquie, Amérique du Nord, Slovaquie, Pologne, Hongrie, les pays baltes, Roumanie, Israël, Suède via des filiales et a racheté les sociétés Vihome (Pays-Bas) en 2000, Thämert (Allemagne) en 2008 et Townsend Design (USA) en 2011; aujourd'hui, Thuasne se tourne vers l'Asie et ses marchés de la sante encore peu matures.

 

1997 développement d'une nouvelle activité : les produits pour le maintien à domicile (MAD), lits médicalisés, fauteuils roulants, accessoires de toilette, aides à la marche,

 

Une culture patrimoniale forte

 

Selon Elisabeth Ducottet, qui dirige Thuasne depuis 1991, la société a poursuivi sa croissance grâce à la capacité de chaque génération de refonder la vision d'entreprise et de la développer comme une entreprise nouvelle.

L'attachement à l'entreprise est une valeur familiale forte ; c'est ainsi que les promenades du dimanche étaient consacrées à visiter l'usine, et que, pendant les vacances, on s'arrêtait dans les pharmacies pour tester les produits.

Les enfants débutent leur carrière dans d'autres domaines et entreprises et intègrent Thuasne avec une expérience et une vue vers l'extérieur qui contribuent à l'innovation et à la refondation de l'entreprise. Elisabeth Ducottet après des études de psychologie et de linguistique, a d'abord fondé un cabinet d'orthophonie, puis repris Thuasne à la demande de son père. Ses trois enfants ont rejoint la société après un parcours chez Alten, PWC et Unilever.

On notera également qu'Elisabeth Ducottet a pris le soin de racheter les parts de son frère et de ses deux soeurs dans l'entreprise, ce qui est une sage décision pour préserver le consensus et la pérennité de la vision familiale. L'histoire récente de Lacoste est un exemple de ce qui advenir lors de conflits entre actionnaires familiaux.

 

Les autres valeurs marquantes de l'entreprise comprennent l'innovation avec une équipe de R&D de 50 personnes et le dépôt de 2 à 3 brevets par an, le contact permanent avec le marché, le corps médical et les patients avec notamment des études cliniques pour démontrer l'efficacité des produits et depuis une quinzaine d'années, une orientation de plus en plus forte vers les autres pays.

 

Cette orientation vers l'international me parait le point le plus faible de Thuasne qui a pris relativement tardivement le virage. Son chiffre d'affaires export est encore limité à 40% du total malgré plus de 20 ans de présence et plusieurs acquisitions d'industriels étrangers.

Par ailleurs, il n'est pas certain que son activité de maintien à domicile corresponde à une logique tant industrielle (sans rapport avec le textile technique) que commerciale (canaux de distribution différents).

 

Thuasne est cependant un bel exemple de réussite industrielle que l'on aimerait se répéter de nombreuses fois.

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28 avril 2014 1 28 /04 /avril /2014 23:45

Je reviens sur la cas de la cession forcée d'une des unités d'Alstom en 2005. Comme on l'a vu dans mon précédent article, en 2004, Alstom était aux abois, demandant l'aide de l'Etat, laquelle aide est arrivée à point avec les conditions imposées par l'Union Européenne (afin de préserver une concurrence équitable). Parmi les conditions, Alstom devait se délester d'unités constituant un total de 10% de son chiffre d'affaires.

 

En 2003, la division Power Conversion d'Alstom spécialisée dans les systèmes de conversion d'énergie (moteurs électriques, générateurs, variateurs, automatismes), perdait de l'argent. Pour la diriger, Alstom engage en 2004 Pierre Bastid, Centralien de Lyon, qui a occupé des postes de direction chez Schneider Electric, Valeo, Axiohm et Thomson Multimedia. En 2005, les comptes de la division s'améliorent et elle devient naturellement un candidat à la cession ; elle est vendue pour 110 millions € au fonds d'investissement Barclays Private Equity et aux dirigeants de la division en novembre 2005, via un LMBO (rachat avec effet de levier). Pour mettre les choses en perspective, en 2004, le chiffre d'affaires d'Alstom a été de 13,7 Md€ et sa capitalisation boursière de 5 Md€.

 

La nouvelle société prend le nom de Converteam. L'entreprise d'environ 4.000 salariés connait alors un redressement remarquable. Le chiffre d'affaires croit de 33% en 2006 pour atteindre 686 millions €, avec une marge d'exploitation de 10,8%, et 780 millions € de commandes, en croissance de 20%. En décembre 2007, elle est mise en vente avec une valorisation d'environ 1,5 milliards €. LBO France participe au rachat avec Barclays Private Equity et les dirigeants qui réinvestissent leurs plus-values, ces derniers possédant avec l'ensemble du personnel, 30% du capital.

 

Fin 2011, 90% de Converteam est cédée à General Electric pour un montant valorisant l'entreprise 2,6 milliards €, l'équipe dirigeante restant quelque temps (2 à 5 ans) en place avec les 10% restant. Interrogé par la revue Challenges, Pierre Bastid, PDG de Converteam a déclaré que les deux sociétés se connaissaient parfaitement et collaboraient depuis longtemps sur des projets communs ; que Converteam allait devenir l'unité mondiale de General Electric en Conversion d'Energie, un nouveau pôle d'une des cinq divisions du groupe, la division Energie ; General Electric a prévu d'installer le siège de cette unité mondiale en France. Selon Pierre Bastid, l'intégration dans General Electric devrait apporter une plus grande puissance financière, notamment pour faciliter l'apport de garantie aux clients qui souhaitent de plus en plus que leurs fournisseurs assurent leurs risques en cas de problème avec les équipements livrés. De plus, GE allait apporter de nouvelles capacités de production pour permettre la poursuite du développement. En 2011, Converteam employait 5 300 salariés dont 1 200 en France, et plus de 1.600 ingénieurs, et était présente dans plus de 80 pays, a réalisé en 2010 un chiffre d'affaires de 1,1 milliard € avec des commandes en croissance de 36% par rapport à 2009.

 

Et dans le même temps, Alstom avait grossi d'environ 50% en chiffre d'affaires ne valant que 8 milliards € en Bourse soit seulement 60% de plus qu'en 2004, avec de nombreux actionnaires frustrés dont Bouygues. A comparer avec la valeur de Converteam multipliée par plus de 20 !

 

Comment Converteam s'est-elle transformée ?

 

Alstom Power Conversion avait deux sites à Rugby (Angleterre) issu de GEC et à Nancy, spécialisés dans les moteurs électriques et leur pilotage électronique. La stratégie mise en place par la nouvelle équipe en 2004-2005 a été de passer de la position de fournisseur de matériels à celle d'ensemblier proposant des solutions complètes intégrant moteur, électronique et pilotage informatique. Et dans de nombreux domaines, les solutions électriques gagnent du terrain par exemple dans la propulsion des navires. En parallèle, de nouveaux marchés sont exploités et à l'époque de la vente à GE, la situation est devenue très diversifiée : énergies renouvelables (23 %), pétrole/gaz (18 %), industrie (18 %), services (18 %), centrales électriques (11 %).

 

 

On peut penser qu'Alstom a perdu une belle opportunité en cédant Converteam. Mais est-ce certain ? La direction d'Alstom n'avait pas décelé le potentiel de cette division. Le retournement relativement rapide suite à l'arrivée de Pierre Bastid n'a pas éveillé son attention. Aurait-elle donné à l'équipe dirigeante, l'autonomie et la capacité d'initiative qu'elle a gagnée en devenant indépendante ?

 

La réussite de Converteam est en totale contradiction avec le discours ambiant selon lequel Alstom serait trop petit pour faire face aux concurrents et devrait rejoindre un groupe plus gros. En fait, le problème est sans doute la culture interne du groupe, sa capacité à mobiliser les équipes, à réinventer ses métiers face aux changements de marché. Il y a peut-être au sein d'Alstom une dizaine ou une vingtaine de "Converteam" en puissance, que les dirigeants ne sont pas capables de faire éclore et croître.

 

 

On peut regretter que l'équipe de Converteam ait décidé de vendre à GE, plutôt par exemple que de l'introduire en Bourse. Finalement, c'était plus simple pour les dirigeants qui ont su transformer l'entreprise ; ces dirigeants étaient plutôt des redresseurs, appelés au secours par Patrick Kron PDG d'Alstom en 2004, que des fondateurs d'empire. Il y avait aussi sûrement la pression des fonds d'investissement qui devaient rendre leur argent à leurs souscripteurs.

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25 avril 2014 5 25 /04 /avril /2014 14:19

Bouygues est un groupe mondial bâti en quelques dizaines d'années par un Centralien ambitieux et visionnaire, un industriel et un entrepreneur dans l'âme : Francis Bouygues. C'est une magnifique réussite dans le domaine des BTP.

Je suis au regret de constater que les héritiers du fondateur, un fois de plus, ne sont pas à la hauteur ; ce qui avait du sens était de poursuivre une stratégie de développement dans les métiers où Bouygues est mondialement reconnu, où un potentiel de croissance, notamment dans les pays émergents, est manifestement réel pour les décennies à venir – la construction de bâtiments et d'infrastructures.

 

Au lieu de cela, dans les années 90, Bouygues se hasarde dans le monde des opérateurs de télécommunication et lance Bouygues Télécom : un monde que l'entreprise ne connait pas – à part la construction de pylônes et de socles en béton pour les relais ; de plus un monde qui demande d'énormes investissements avant de générer du cash, à condition d'avoir une bonne part de marché.

 

A nouveau en 2006, Bouygues se "diversifie" dans un domaine inconnu, celui d'Alstom.

Naturellement, on peut dire que, quand on crée de nouvelles lignes de chemin de fer ou de nouvelles centrales électriques, il y a du BTP. Mais, à l'évidence, il n'y a guère de synergies tant techniques que commerciales à part sans doute des échanges d'information sur les programmes et appels d'offre. A l'époque, Alstom et Bouygues ont prétendu qu'une coopération commerciale et organisationnelle (?) prendrait place entre les 2 groupes, grâce à cette prise de participation. Mais depuis, on peut fouiller les archives de communiqués des 2 groupes, il n'en est rien. Chacun poursuit son développement commercial selon ses intérêts et en fonction de ses marchés qui sont très différents.

 

 

En fait, il apparait que la famille des héritiers Bouygues tend à gérer le groupe comme un holding financier, utilisant le cash généré par le BTP pour des investissements majeurs, avec, dans leurs têtes, une perspective long terme supposée. Il reste que la cohérence industrielle entre Alstom, Bouygues Télécom et le BTP est nulle, elle est seulement financière.

De plus, il semble que les dirigeants soient très proches des politiques et soient soumis à leurs pressions en même temps qu'ils cherchent à tirer des avantages de cette proximité. Témoins, le lobbying pour obtenir la licence de téléphonie mobile, le rachat (imposé par Bruxelles) des parts d'Alstom détenues par l'Etat et tout récemment le soutien un peu aberrant apporté par M. Montebourg à leur tentative de rachat de SFR. Cette proximité a à l'évidence un impact nuisible sur la capacité du groupe à tenir un cap stratégique mondial dans son métier, les hommes politiques ayant en tête d'abord la sauvegarde à court terme de l'emploi en France.

 

Cette politique bat de l'aile : dépréciation massive de la participation dans Alstom dans les comptes de Bouygues en 2013, pertes de parts de marché face à Free et marginalisation de l'activité télécoms. Bouygues fait face en même temps à des difficultés majeures dans ses deux "diversifications". Elle ne soutient pas Alstom en difficulté, s'en tenant à sa participation financière, alors qu'Alstom se bat à nouveau pour générer du cash et des ressources financières ; ou bien elle ne souhaite pas s'impliquer plus avant et de devoir lancer une OPA sur Alstom.

Bouygues peut être amené à prendre des décisions douloureuses dans les mois à venir et finalement à se recentrer sur ses vrais métiers, avant que les héritiers ne se déchirent et détruisent ce qu'a créé le père.

 

Et il y a un risque élevé que Bouygues vende sa participation dans Alstom à GE !

 

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