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19 février 2012 7 19 /02 /février /2012 21:55

Un nouveau concept d'accompagnement des jeunes pousses est né dans la Silicon Valley il y a environ sept ans, en 2005 : l'accélérateur de start-ups.

 

A ne pas confondre avec l'incubateur qui se présente comme une plate-forme de services destinés aux porteurs de projet de création d'entreprise en phase de lancement. La gamme des services comprend généralement l'hébergement dans des locaux meublés avec téléphone et Internet ; l'accès à diverses ressources comme une cantine, une médiathèque, une salle de réunion ; l'accompagnement par un tuteur apportant une expertise, un réseau, des conseils ; un soutien dans la recherche de clients et de financement. Les porteurs de projet sont accueillis pour 6 mois, un an ou plus, avec l'octroi d'une aide finançant tout ou partie de l'incubation et remboursable lorsque l'entreprise commence à générer du chiffre d'affaires.

En France, on note la présence dominante d'acteurs publics dans le financement des incubateurs : les régions, les DRIRE, les départements,..., ce qui conduit à regarder les incubateurs comme des structures d'aide à la création d'entreprise, largement dotées avec des fonds publics.

Il faut bien avouer que ce système n'est pas très contraignant pour les créateurs et pourrait être souvent assimilable à un subventionnement.

 

Les accélérateurs de start-ups lancés aux Etats-Unis sont d'une toute autre nature : ils sont apparus suite à l'évolution récente du marché de la création d'entreprise de haute technologie, après l'éclatement de la bulle Internet. Ayant amassé des fonds considérables venant de leurs souscripteurs, les investisseurs en capital-risque se sont alors trouvés privés de débouchés : il s'est produit un effet combiné de rareté relative des nouveaux projets de création en haute technologie et de baisse des besoins de financement des start-ups. En effet, avec l'avènement des logiciels libres et de langages de programmation de plus en plus performants, avec l'augmentation exponentielle des performances de l'informatique et avec le faible coût de l'Internet et sa grande efficacité pour faire connaître de nouvelles entreprises (bien mieux qu'une agence de communication !), les besoins initiaux des jeunes pousses ont dramatiquement baissé. Pour engager la même somme qu'il y a 20 ans, les investisseurs doivent maintenant étudier de plus nombreux dossiers, y consacrer plus de temps, augmentant ainsi leurs frais.

 

C'est ici que le concept d'accélérateur est entré en jeu avec la création de Y Combinator et ensuite de TechStars qui sont les deux leaders aux Etats-Unis. Après une sélection très sévère des projets (environ 1% des candidats sont acceptés), les porteurs de projet sont accueillis pour une session intensive de 3 mois seulement pendant laquelle ils reçoivent en moyenne $ 20 000 – ce qui leur permet de consacrer tout leur temps à leur projet, ils sont suivis de très près par des « mentors » de haut vol – des entrepreneurs expérimentés, ils bénéficient de prestations de cabinets d'avocat spécialisés et de bien d'autres supports. A la fin du programme, ils présentent leur projet lors d'une sorte de grand messe, face à plusieurs centaines de business angels et d'investisseurs en capital risque. En échange de leur participation à une session et de la somme reçue, les créateurs accordent en moyenne 8% du capital de leur entreprise à l'accélérateur.

 

Cela peut sembler cher payer, mais les candidatures affluent et les accélérateurs se multiplient, partout aux Etats-Unis. Depuis 2 ans, ils se développent également en Europe, en s'appuyant notamment sur les franchises de TechStars et de Y Combinator et selon leur modèle : en Angleterre, en Irlande, Espagne, … . Les partenaires financeurs des accélérateurs sont des entreprises comme Microsoft, Google, Verizon, ...

 

Les résultats sont probants : depuis 2005, Y Combinator a accueilli et financé 380 start-ups ; depuis 2007, TechStars en a accueilli 104, dont 8 seulement n'ont pas survécu, 8 ont été rachetées et 88 se sont développées avec actuellement 656 employés. Le fonds levés par chaque start-up se montent en moyenne à 1 million $ en fin de session.


Et en France ? Mon lecteur ne sera pas étonné d'apprendre que la France est un cas à part ! A ce jour, le seul accélérateur connu, Le Camping, créé début 2011 par l'association Silicon Sentier et localisé dans la mezzanine du Palais Brognart, diffère notablement du modèle développé aux Etats-Unis. Avec Le Camping, il n'est pas question de prise de participation et la somme versée aux participants est faible (4 500 €), la session dure 6 mois, dont 3 d'« accélération » jusqu'à la « démo » et 3 mois de croissance. Il s'appuie actuellement sur 60 mentors, qui, aux dernières nouvelles, n'investissent pas dans les start-ups du Camping.

Les partenaires financeurs du Camping sont : L'Atelier BNP, Google, la banque de détail BNP Paribas, la région Ile-de-France, GL Events, SNCF, le Fonds Social Européen. Là encore une particularité bien française : le poids des financeurs publics, para-public comme la SNCF et institutionnel (la BNP). On peut s'interroger sur les motivations de ces financeurs, mais leur apport est bien sûr toujours bon à prendre.

 

Nous pouvons souhaiter la meilleure réussite au Camping et qu'il se crée des émules ailleurs en France. Nous verrons dans un an ou deux si le modèle mis en place perdure et si les résultats sont à la hauteur des attentes, c'est-à-dire similaires à ceux des cousins d'outre Atlantique.

 

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31 janvier 2012 2 31 /01 /janvier /2012 16:45

Depuis 1999, Barclays Capital publie un index des gratte-ciel qui suit la tendance de leur construction dans le monde en comparaison avec les cycles économiques. Barclays a constaté que la construction du gratte-ciel le plus haut du monde à une époque donnée, correspond à chaque fois à la survenance d'une crise financière majeure.

 

Le premier gratte-ciel haut de 42m construit en 1885 à Chicago par William Le Baron Jenney (ingénieur diplômé de l'Ecole Centrale Paris en 1856), le Home Insurance Building coincide avec une récession qui a duré cinq ans. Pour ne citer que les plus connus, le Chrysler Building (319m) et l'Empire State Building (381m) à New York ont été construits en 1930 et 31, lors de la grande crise des années 30 ; le One World Trade Center à New York (417m) en 1972, presqu'immédiatement dépassé en 1974 par la tour Sears (442m, maintenant nommée Willis Tower) à Chicago correspondent aux chocs pétroliers des années 70 ; les tours jumelles Petronas (452m) à Kuala Lumpur ont été terminées lors de la crise asiatique de 1997 qui vit la chute des monnaies de la région ; à TaïWan, le Taïpei 101 (509m) commencé en 1999 et terminé en 2004, a vu l'explosion de la bulle du début des années 2000 ; et le dernier en date à Dubaï, Burj Khalifa (828m), dont les travaux de terrassement ont débuté en janvier 2004, a poursuivi sa construction pendant la crise financière mondiale de 2008 et a été inauguré en janvier 2010, alors qu'une crise financière éclatait à Dubaï ; il aurait coûté à son promoteur plus de 4 milliards $.

 

Fort heureusement, il n'y a pas actuellement de gratte-ciel en construction qui surpasserait Burj Khalifa. Il faut cependant noter qu'Adrian Smith, son architecte, a annoncé en août 2011, qu'il était en train de concevoir la Kingdom Tower de 1001m destinée à Djeddah (Arabie Saoudite).

 

A l'évidence les excès économiques et la spéculation, plus particulièrement les bulles immobilières conduisent au lancement de projets très ambitieux comme les plus hauts gratte-ciel. Les travaux sont parfois interrompus en raison de problèmes de financement.

 

Barclays ajoute qu'il est important de considérer aussi le nombre de gratte-ciel en construction.

Sur les 124 gratte-ciels de plus de 240m en construction dans le monde dans les 6 années à venir, 53% se trouvent en Chine, augmentant de 84% le nombre de gratte-ciel dans les villes chinoises.

Les projets se diffusent vers l'intérieur de la Chine, montrant que la bulle immobilière se répand au-delà de la zone côtière. Et l'Inde, qui n'a aujourd'hui que 2 des 276 gratte-ciels de plus de 240m au monde, projette d'en terminer 14 dans les prochains 5 ans. Barclays en conclut qu'il peut s'agir d'une mauvaise utilisation des capitaux et en résulter une crise économique majeure dans ces pays dans les 5 ans à venir.

 

Beaucoup plus près de nous, à Paris, les tours d'habitation du 13è et du 15è, furent construites dans la décennie 70, la tour Montparnasse (210m) en 1972, et à La Défense, les premières hautes tours comme Areva (184m) le furent également au début des années 70, comme les plus hautes tours à New York et à Chicago ! On constate depuis une dizaine d'année, une nouvelle et intense frénésie d'activité à La Défense avec les tours GDF Suez et Granite construites en 2008, la tour AXA (225m) en 2010, la tour First (231m) qui vient d'être terminée ; avec les tours en construction : Phare (296m), Carpe Diem (162m), D2 (171m). La liste des projets à La Défense est longue avec notamment les deux tours jumelles Hermitage Plaza face à Neuilly, qui auraient juste un mètre de moins que la Tour Eiffel, un projet cher au promoteur russe et dont le contrat a été signé en 2010 en présence de Dmitri Medvedev et du Président de la République.

Ces projets se développent sans qu'aucun planning d'urbanisme à l'échelle du Grand Paris ne soit évoqué. Ce sera aux systèmes de transport, déjà saturés, de s'adapter, avec toujours plus de voyageurs, résidant là où il y a de l'espace à un prix abordable (comme en Seine-et-Marne) et traversant la moitié de l'Ile de France deux fois par jour pour aller travailler dans ces tours. On notera au passage que le chantier des tours Hermitage n'a pas démarré, parce que les résidents des Damiers que ces tours pourraient remplacer, ne veulent pas abandonner leurs logements.

Le seul frein à cette frénésie, semble être la capacité de financement des promoteurs. C'est ainsi que le projet de la tour Signal a été abandonné en 2010 faute d'investisseurs et la tour Generali (265m) en 2011 par l'assureur lui-même.

 

Ce n'est pas tellement mieux à Paris, avec un Maire amoureux des immeubles de grande hauteur et qui essaye de passer en force contre l'avis général des parisiens. Il y a de quoi s'inquiéter avec sa prétention à rehausser la hauteur maximale des immeubles dans Paris, ses projets aux Batignolles (TGI de Paris - 180m) et à la Porte de Versailles (tour Triangle – 180m). On a beau nous raconter qu'il n'y a pas de bulle immobilière en région parisienne. Cette activité intense dans le domaine des gratte-ciel en est pourtant la preuve. Si on se réfère à l'étude de Barclays, cela peut déboucher sur une grave crise financière et économique. Quel que soit le bord politique, il semble que l'on n'en a cure. Même si tous ces immeubles vont peut-être rester vide, les entreprises s'en allant vers d'autres territoires, là où les loyers sont moins chers, à Saint Denis par exemple.

 

Pourquoi construit-on des gratte-ciel ?

 

Je livre à mes lecteurs quelques réflexions sur les avantages et inconvénients des gratte-ciel et pourquoi on les construit. Il est certain qu'un gratte-ciel de très grande hauteur flatte l'ego d'un pays, d'une ville ou d'une grande entreprise. La volonté de réaliser cette sorte d'ouvrage est clairement l'expression de l'hubris de ses initiateurs. Un ensemble de gratte-ciel comme le front du lac Michigan à Chicago ou le front de mer à Shanghaï, est porteur de notoriété et d'image surtout si l'architecture des gratte-ciel est originale.

Pour les grandes entreprises, il peut y avoir un intérêt à regrouper tous les services du siège dans un même bâtiment. Et là où l'espace constructible est restreint, comme à Hong Kong ou au Japon, l'intérêt des gratte-ciel s'avère considérable. Par contre, en plein désert à Dubaï ou à Djeddah, ou même en France, ce n'est pas le cas.

 

Les inconvénients sont nombreux : coût élevé de la construction et de la maintenance, difficulté de circulation des personnes notamment pour leur évacuation et l'accès des secours ; à partir d'une certaine hauteur (une dizaine d'étages), nécessité d'accorder de plus en plus d'espace aux services nécessaires : escaliers, ascenceurs, gaines de ventilation, gaines électriques, toilettes, etc...

La présence d'un gratte-ciel modifie les conditions de son environnement en provoquant des courants d'air turbulents, en faisant de l'ombre aux voisins et en cachant toute vue. Les premiers gratte-ciel se caractérisaient par un grand gaspillage d'énergie (chauffage, climatisation, ascenseurs, éclairage, etc...). Récemment des efforts ont été faits mais certainement au prix d'un coût de construction encore plus élevé.

 

Les hommes ne peuvent s'empêcher de toujours reconstruire Babel ! Mais gare au Déluge !

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26 janvier 2012 4 26 /01 /janvier /2012 23:02

La mission des écoles d'ingénieurs (30 000 diplômés en France chaque année) est de former les meilleurs ingénieurs possibles, essentiellement en vue d'exercer des métiers de recherche et de conception de produits, d'industrialisation, de fabrication et de maintenance. De plus en plus d'ingénieurs s'orientent vers des activités de service où les mêmes métiers se retrouvent, plus ou moins développés. Mais la vocation première de l'ingénieur est véritablement de servir l'industrie, celle qui conçoit, produit et commercialise, potentiellement dans le monde entier.

 

Il est maintenant bien établi que le tissu industriel français s'est affaibli ces dernières années. Nos politiques s'en inquiètent, se demandent comment y remédier, comment « réindustrialiser » la France.

 

Naturellement, et c'est l'évidence pour tous, nous n'allons pas faire repartir les industries matures, celles qui ont succombé à la concurrence internationale, celles où le potentiel d'innovation est relativement faible ou le marché accessible décline. On peut citer l'acier : la plupart des clients cherchent à le remplacer par un matériau plus léger ou à utiliser des alliages haute performance, ce qui aboutit dans les deux cas à un tonnage produit en baisse.

 

La solution dont on parle beaucoup, c'est d'aider les PME industrielles (PMI) à grandir. Mais nombre d'entre elles végètent depuis des années, sans croissance significative, avec des services de R&D dopés par le crédit impôt-recherche ou les subventions européennes. Qu'on les aide plus ne changera pas grand chose : leurs dirigeants n'ont sans doute pas la volonté ou la capacité de les faire se développer plus. Par exemple, leurs produits sont conçus pour un marché local ou national et leur organisation est en place pour adresser ce marché ; cela demanderait un investissement démesuré en personnel et en développement produit pour aborder les marchés internationaux.

 

La création d'entreprises industrielles apparaît comme une voie bien plus prometteuse. Les Etats-Unis nous montrent la voie dans ce domaine : les Apple, Cisco, Intel et les autres créés il y a moins de 40 ans, ont su se développer pour prendre des positions très fortes sur le marché mondial. Les vieilles entreprises industrielles qui n'ont pas su se réinventer, ont disparu tels Kodak ou Gould.

 

Mais comment faire ? Là encore, les Etats Unis nous montrent la voie : plus de 4000 entreprises ont été créées par des diplômés du MIT, générant plus de 1 million d'emplois dans le monde entier. L'esprit d'entreprise est promu au sein de l'université, notamment par des enseignants ayant fondé leur propre entreprise. Le MIT encourage ses étudiants à prendre des risques, à se lancer dans des aventures à fort potentiel.

 

La voie semble tracée : c'est à nos écoles d'ingénieurs que revient de devenir des creusets de création d'entreprises industrielles. Et ce sont ces nouvelles entreprises industrielles qui contribueront avec force à la réindustrialisation de la France. Plusieurs éléments favorisent le succès de la création d'entreprise au sein des écoles : l'implication de vrais entrepreneurs pour aider et former les étudiants, l'essaimage de technologie développées dans les labos de recherche, la constitution dès le départ d'équipes aux compétences complémentaires, des structures d'accompagnement facilitant l'accès rapide aux financements et aux clients.

 

Un site en région Rhône-Alpes présente des caractéristiques particulièrement favorables pour devenir un pilote de la création d'entreprises industrielles : il s'agit du Campus Lyon-Ouest qui regroupe l'Ecole Centrale de Lyon et l'EMLyon Business School, auquel s'ajoutera bientôt une école d'un type nouveau : IDEA, Innovation Design Entrepreneuriat Art. De nombreux centraliens ont déjà créé des entreprises et peuvent revenir sur le campus pour encourager et former les étudiants. Les laboratoires de l'Ecole Centrale de Lyon en connexion avec le réseau étendu de la recherche lyonnaise peut constituer une mine de technologies pour les entrepreneurs en herbe. Le campus dispose d'un incubateur avec un programme d'accompagnement évolué pour le financement et le développement commercial. La combinaison des 3 écoles sur un même campus permettra la formation d'équipes complètes capables de mettre en musique la croissance rapide d'entreprises industrielles.

 

Afin d'augmenter l'efficacité du processus d'émergence des jeunes pousses, on peut imaginer soit un partenariat de ce campus avec un accélérateur de start-up comme Le Camping de Silicon Sentier ou même la création d'un accélérateur sur site lyonnais, pourquoi pas sur le Campus Lyon-Ouest lui-même. Le concept d'accélérateur, généralement dédié aux technologies high-tech, permet de faire passer rapidement (en 6 mois) un certain nombre d'étapes cruciales à des jeunes pousses ayant déjà réalisé un prototype (proof of concept) : levée de fonds, industrialisation, mise en place d'un réseau international. L'accélérateur insuffle aux jeunes pousses un élan qui les conduit sur une rampe de croissance rapide, ouverte sur un marché mondial.

 

D'autres sites peuvent émerger dans les grandes métropoles comme Nantes, Lille, Marseille et former des creusets de création qui développeront une nouvelle dynamique industrielle au niveau de chaque région. N'est-ce pas un beau programme pour nos politiques ?


 

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23 janvier 2012 1 23 /01 /janvier /2012 21:56

La location d'équipement est une alternative à l'achat qui s'avère généralement très intéressante pour les entreprises. Au lieu d'avoir à puiser dans la trésorerie, d'avoir recours à l'emprunt ou même à une augmentation de capital pour acheter un bien d'équipement, l'entrepreneur qui loue, intégrera les versements des loyers dans ses charges d'exploitation et financera ainsi l'équipement tout au long de son utilisation. Cela relève particulièrement du bon sens quand le bien d'équipement apporte un gain de productivité ou permet d'augmenter la production.

 

Afin que cette belle histoire ne puisse pas se terminer en cauchemar, il importe de veiller particulièrement aux termes du contrat dans lequel s'engage l'entreprise et de s'assurer de la pérennité des prestations qui seraient nécessaires au bon fonctionnement du bien d'équipement.

En effet, le scenario type se déroule ainsi : le fournisseur du bien d'équipement approche l'entreprise, convainc l'acheteur que son produit est la bonne solution et lui propose une location.

C'est alors qu'intervient la société de location qui, pratiquement toujours, est un tiers indépendant juridiquement du fournisseur mais souvent lié à lui par des arrangements commerciaux. C'est-à-dire que le fournisseur présente le loueur au client et va parfois même jusqu'à transmettre l'offre de location à ce dernier.

 

Fréquemment, le client signe un seul contrat : avec la société de location qui elle-même achète le bien d'équipement au fournisseur. Et typiquement : les conditions de la location stipulent que le loueur n'est pas responsable du bon fonctionnement du bien d'équipement, qu'il est seulement un intervenant financier qui a engagé la valeur du bien et entend bien compenser cet engagement par les loyers qu'il va percevoir de la part du locataire.

 

Que se passe-t'il si le fournisseur disparaît soit par liquidation judiciaire soit par arrêt de son activité et que des prestations apportées par ce dernier, ne sont plus assurées ? Le client ne peut plus faire fonctionner le bien d'équipement et, logiquement arrête de payer les loyers. Le loueur réclame alors ses loyers tout en se fondant sur le contrat pour affirmer qu'il n'est pas responsable du bon fonctionnement du bien. Comme les loyers ne sont plus réglés, le loueur résilie le contrat et enjoint au client de payer la totalité des loyers restant, comme le prévoient les conditions du contrat en cas de résiliation aux torts du client.

 

Afin d'éviter que cette histoire si bien commencée se termine en procès, il est recommandé de s'assurer au moment de la signature du contrat que la délivrance des prestations est prévue et qu'en cas de défaillance du prestataire, le loueur se doive de trouver une solution qui assurera la continuité du service.

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31 décembre 2011 6 31 /12 /décembre /2011 16:50

En janvier 2011, l'Assemblée Nationale a créé une « Mission d’information sur la compétitivité de l’économie française et le financement de la protection sociale », dotée de 32 membres et de deux corapporteurs en la personne de Pierre Méhaignerie (UMP) et de Jérôme Cahuzac (PS). Le Président Bernard Accoyer a clos les travaux le 9 novembre 2011 en annonçant que les corapporteurs n'avaient pu parvenir à un rapport commun.

Donc aucun rapport ne va sortir sur un sujet pourtant ô combien important : la compétitivité de notre pays. Mes lecteurs conviendront que ceci n'est pas à l'honneur de nos députés et qu'en tant qu'électeurs, nous pourrions espérer plus.

 

70 personnes ont été entendues dont des professeurs d'économie, des penseurs, des responsables d'organismes administratifs prestigieux, des syndicalistes et heureusement … huit chefs d'entreprise ! On remarquera au passage que les deux corapporteurs étaient absents lors de l'audition des trois entrepreneurs dirigeant des entreprises de taille petite ou moyenne. Est-ce un hasard ?

 

Au lieu de s'attacher à prendre en considération les réalités concrètes mises en avant par ces entrepreneurs, nos députés ont dû se perdre dans les méandres de leurs préconceptions partisanes.

 

Qu'ont déclaré ces entrepreneurs qui peut paraître essentiel ?

 

Selon Jean-Pierre Clamadieu, PDG de Rhodia, un opérateur industriel coûte 20% plus cher qu'en Allemagne et travaille 7% de moins ; le code du travail interdit de mettre en place des postes de 12 heures par jour, alors que nous pouvons le faire dans presque tous les pays au monde – les salariés et les partenaires sociaux le souhaiteraient pourtant car cela réduirait le nombre de jours de travail dans l'année –, nous en retirerions un avantage compétitif grâce à une capacité plus grande de simplifier notre organisation.

 

Patrick Pelata, Directeur Général Délégué de Renault, indique que « le principal point faible de l'industrie française demeure le poids des charges sociales, parmi les plus élevées du monde ». A partir des données de l'INSEE, le poids des charges sociales au sein des secteurs industriels exposés à la concurrence internationale – industrie chimique, métallurgie, mécanique, électricité, électronique et automobile – varie en France entre 35 % et 43 % du salaire brut. Dans les secteurs abrités – construction, commerce, hôtellerie et restauration –, les taux sont compris entre 22 % et 28 %. Les produits importés ne subissant pas ces charges, les taux élevés « fonctionnent comme des taux de douane dissimulés ».

P. Pelata note que les difficultés en matière de flexibilité du travail concernent non seulement le travail en usine mais aussi en ingénierie et en développement de produit. Alors que l'ingénierie de Nissan peut travailler sans difficulté en cas de besoin 24 heures sur 24, celle de Renault au Technocentre peut difficilement fonctionner à 50%, 14 heures par jour, 5 jours par semaine. Il en résulte des délais de développement plus long en France, donc une réactivité moindre face au marché et à la concurrence, et une plus faible compétitivité.

 

Jean-Cyril Spinetta, Président d'Air France – KLM, fait d'abord remarquer que la perte de compétitivité de la France se constate surtout au sein de la zone Euro, de 1999 à 2010, la part des exportations de la France passant de 16,3 % à 13,1% quand les Pays-Bas eux sont passés de 10,9 % à 12,4 %, dans l'ensemble des 16 pays de la zone Euro. JC Spinetta introduit la notion très intéressante de métiers mondiaux et métiers régionaux. Un nombre limité de métiers industriels sont régionaux : la production de ciment, de verre ou de plâtre (les métiers de Saint Gobain), la production de gaz industriels (Air liquide), la production de boissons comme les jus de fruit, les eaux minérales ; la logique de ces métiers impose la fabrication près des clients, essentiellement à cause des coûts de transport. Les services sont pour la plupart des métiers régionaux. Dans les métiers mondiaux, il est possible de fabriquer ailleurs que dans les pays clients.

En 1995, 2000 et 2003, des mesures ont été prises par 3 gouvernements pour réduire les cotisations sociales sur les bas salaires. Selon un rapport de la Cour des comptes en 2008, « le taux apparent d’exonération, c’est-à-dire le montant des exonérations rapporté à la masse salariale, était de 2 % dans le secteur de l’automobile, de 2,8 % dans celui des équipements électriques, électroniques et informatiques, qui sont des métiers mondiaux, et de 9,8 % dans le secteur de la construction, de 7,8 % dans le commerce, de 13,6 % dans celui des cafés et hôtels-restaurants, tous des métiers régionaux. »

Ces chiffres sont à rapprocher à ceux cités par P. Pelata : depuis 15 ans, par le biais d'exonérations de charges, les métiers régionaux qui ne sont pas confrontés à la concurrence mondiale, sont favorisés et les métiers mondiaux continuent de supporter à peu près les mêmes charges.

Mes lecteurs pourront remarquer que la même politique s'applique du côté de la TVA avec la mise à 5,5% des restaurants – un métier régional par excellence, alors que l'industrie supporte toujours 19,6% !

Tout en prétendant favoriser l'emploi en exonérant les bas salaires, les politiques tuent à petit feu l'industrie et contribuent à fermer les usines.

 

JC Spinetta poursuit en indiquant qu'une compagnie aérienne comme Air France – KLM, est dans une métier de service mondial, confronté comme l'industrie à la concurrence internationale. Pour un salaire brut de 100, Air France paie ses salariés charges sociales comprises : 146 en France, 119 aux Pays-Bas, 129 en Allemagne et en Italie. Il recommande de remplacer les exonérations sur les bas salaires par une baisse uniforme des cotisations sur la famille ou la maladie et la création d'une TVA sociale.

 

Vincent Delozière, directeur général de Refresco France, filiale d'un groupe de 3000 employés, qui fabrique des jus de fruits et des boissons sans alcool pour des grands distributeurs comme U, Leclerc ou Carrefour et de grandes marques comme Coca-Cola ou Orangina-Schweppes, avec 500 salariés sur trois sites de production, évoque les difficultés administratives de mise en place d'une ligne de production (plus de 16 mois), le traitement discriminatoire en matière d'aides publiques (aucune aide par rapport à des concurrents français qui eux reçoivent jusqu'à 25% de leur investiessment) et les mauvaises relations avec la grande distribution.

 

Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu, une marque spécialisée dans l'art de la table, déclare que, depuis 2003, il s'efforce de relocaliser en France et abandonne les approvisionnements en Chine. Cette démarche est issue de difficultés de travailler en Chine et correspond à un nouveau positionnement : d'une part « l’augmentation de la contrefaçon, des coûts en Chine, du prix du pétrole et des importations » et d'autre part « la nécessité, pour développer notre concept d’art de vivre à la française qui plaît tant à l’étranger, de produire en France.» Dans ses relations avec les fournisseurs français avec qui il cherche à nouer des partenariats, E. Kassapian mentionne la faible capacité d'investissement des PME (manque de fonds propres, endettement), le manque de formation des chefs d'entreprise (notamment en marketing et en finance) et la complexité du code du travail.

 

Pierre Gattaz, président de Radiall, du Groupe de fédérations industrielles et de la FIEEC, observe d'abord que sur 30 connecticiens existant en France il y a vingt ans, il n'en reste que 4 dont Radiall. En Allemagne, il y avait 50 entreprises familiales de connectique il y a 20 ans et il en reste toujours autant. Selon P. Gattaz, à côté de la problématique des charges et de la compétitivité, « il faut des commandes. » Ainsi en 2001, la filière télécommunications a quasiment disparu, les clients sont partis en Chine. Il faut un écosystème local en France et en Europe, sur lequel s'appuyer pour se développer à l'international. « Si nous avons pu conquérir le marché de Boeing depuis dix ans, c’est parce qu’en France, l’écosystème Airbus-Safran-Thales nous avait permis de créer de nouvelles technologies et de nous développer. »

P. Gattaz évoque ensuite la Conférence nationale de l’industrie qui essaye de mettre en place onze filières stratégiques. Il ne s'agit pas de revenir à l'époque des plans où des hauts fonctionnaires imposaient des choix industriels ; il s'agit plutôt comme le MITI japonais, que l'Etat favorise ces réflexions et que les industriels, les chercheurs et les enseignants se mettent d'accord pour les développer. P. Gattaz rappelle que l'industrie représente 85% de l'innovation, 80% du commerce extérieur, 15% du PIB mais 30 à 35% avec les services associés ou induits (un emploi industriel crée deux emplois de service). « Si l’industrie va mal, toutes les activités qui lui sont liées iront mal aussi. »

P .Gattaz insiste sur la réduction du coût du travail, la première mesure à prendre selon lui, « serait de transformer les 33 milliards d’euros de charges qui sont liés à la politique familiale en points de taxe sur la valeur ajoutée ou de contribution sociale généralisée. Une telle mesure aurait pour effet de renchérir les importations de Chine ou d’Inde, qui rencontrent fort peu de barrières en Europe – alors qu’à l’inverse, pour exporter dans ces pays, nous sommes confrontés à de multiples contraintes : c’est tout le problème de la réciprocité dans les échanges, qu’il conviendrait également de régler. »

 

Le crédit impôt-recherche

 

La plupart des intervenants – JP Clamadieu, P. Pelata, Bruno Cercley de Rossignol, P. Gattaz, se berce de louanges sur le crédit impôt-recherche (CIR), indiquant qu'il permet de renforcer la compétitivité. Par exemple, grâce à lui, selon P. Pelata, le coût annuel d'un ingénieur passe chez Renault de 79 000 € à 68 000 €, mais il est tout de même noté qu'un ingénieur coréen ou brésilien coûte annuellement 38 000 € et un indien 27 000 €.

Cette comparaison fait sourire : est-ce vraiment grâce au CIR, que Renault fait son ingénierie en France ?

Je me permettrai ici d'être même iconoclaste : la suppression du CIR améliorerait la compétitivité de notre pays. En effet, le CIR demande que chaque entreprise ait toute une organisation pour rassembler les justificatifs et effectuer les déclarations afin d'être certain de ne pas se voir infliger un redressement fiscal – il y a de nombreux cabinets de conseil qui vivent très bien en aidant les entreprises dans le maquis fiscal organisé par l'administration et en prélevant une part du crédit versé aux entreprises ; et bien sûr, une partie de l'administration fiscale consacre tout son temps à cette merveilleuse machine que, parait-il, le monde entier nous envie – mais se garde bien de copier. C'est ainsi qu'environ 4 milliards € sont versés aux entreprises chaque année au titre du CIR, duquel il faudra bien retirer 10% soit 400 millions € pour frais de dossier (j'espère que P. Pelata y a pensé quand il a fait son calcul) et ajouter peut-être 50 millions € pour les frais de l'administration fiscale. Ne serait-il pas plus simple de réduire les charges sociales sur les personnels employés en R&D, d'un seul coup, on supprimerait 450 millions € de frais qui eux, n'apportent rien en termes de compétitivité ? Ne voyons nous pas que, d'une certaine manière, nos impôts reversés aux entreprises sous la forme du CIR, par un cheminement un peu compliqué, servent à financer la sécurité sociale ?

 

Simplifier et stabiliser la réglementation française – fiscale, sociale et environnementale

 

On l'a vu plus haut : la complexité et la rigidité du code du travail est un frein pour la compétitivité de notre industrie. Il en résulte qu'au lieu de protéger l'emploi, il le détruit. De même, lorsque les règles fiscales changent chaque année comme pour le crédit impôt-recherche, le statut de jeune entreprise innovante ou le pacte Dutreil, cela fige les décisions des entrepreneurs, les conduit à des attitudes d'attente peu compatibles avec l'évolution rapide des marchés et des opportunités.

Et lorsque de nouvelles règles sortent, l'administration les rend si complexes à mettre en oeuvre par l'édition de notes fleuve que beaucoup surtout parmi les dirigeants de PME, se refusent à prendre ce risque. P. Gattaz note ainsi que « Il y a trois ans, au sujet des heures supplémentaires, il nous a fallu lire et comprendre une note de Bercy de 80 pages… Les chefs d’entreprise ont besoin d’un environnement stable – il ne faut pas changer la loi sans cesse – et simplifié. »

 

 

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12 décembre 2011 1 12 /12 /décembre /2011 22:09

Le groupe Roullier est une entreprise familiale fondée en 1959 à Saint Malo par Daniel Roullier, avec l'achat d'un dépôt de maërl(*) et la création d'une unité de transformation en amendement pour les sols. Dès 1959, D. Roullier crée également une filiale : Timac dédiée à la fabrication et la commercialisation des fertilisants, des amendements et des spécialités en production animale à base de minéraux et d’oligo-éléments. Dans les années 60 et 70, l'entreprise se développe en multipliant l'offre de produits fertilisants. L'accent est mis sur des produits spécifiques, adaptés à chaque culture. En 1972, l'entreprise construit sa première usine d'engrais à Saint Malo.

 

Dans les années 80, le développement s'accélère avec d'une part l'acquisition d'usines d'engrais en France, la diversification dans l'alimentation animale et les produits détergents industriels et d'autre part les débuts internationaux, en Grande-Bretagne, Allemagne, Espagne et en Belgique. L'international se renforce dans les années 90, avec une implantation au Brésil.

 

Au début des années 2000, le groupe fait ses premiers pas en Chine après le démarrage de filiales commerciales au Chili, en Turquie et en Bulgarie. Le groupe s'implante en Pologne, Autriche, Uruguay et au Paraguay en 2004. En 2005, il rachète une usine d'engrais granulés à Donau Chemie en Autriche et la société Porfertil, qui produit 450 000 t d'engrais par an sur deux sites au Brésil. En 2008, c'est au tour du Mexique, de l'Ukraine et de l'Egypte.

 

En 2011, les ventes consolidées du groupe vont atteindre les 3 milliards € avec 6 000 salariés. Il est actuellement présent dans 40 pays et projette « de doubler ce chiffre d'ici à 5 ans », selon D. Roullier, toujours sur la brèche après plus de 50 ans, à la présidence du conseil de surveillance du groupe.

 

La transmission

 

D. Roullier vient d'annoncer qu'il avait céder son groupe à ses enfants et petits enfants. La famille détient toujours 100% du capital et un pacte d'actionnaires lie les membres de la famille « au moins pour une ou deux générations ». Trois des filles de D. Roullier occupent des postes de dirigeants dans l'entreprise, selon Les Echos.

 

On peut penser que notre fondateur, jaloux de l'indépendance de son entreprise, a su insuffler aux membres de sa famille une culture entrepreneuriale solide. Le dynamisme du développement, la diversité des produits et les nombreuses filiales offrent certainement beaucoup d'opportunités aux membres de la famille qui souhaitent s'impliquer.

 

Mais j'ose espérer que D. Roullier a prévu un peu plus qu'un pacte d'actionnaires pour sécuriser l'indépendance et la poursuite du développement avec le même esprit entrepreneurial. On notera que deux directeurs généraux qui ne faisaient pas partie de la famille, se sont succédés ces 10 dernières années. Ce qui m'amène à penser que personne de la famille n'a pu encore émerger pour prendre la relève à la direction du groupe, peut-être parce que le fondateur est encore trop présent.  

 

 

(*) Le maërl est une algue rouge qui se développe très lentement à raison de 0,5 mm par an et qui produit des concrétions calcaires riches en calcium, en magnésium et en oligoéléments. Les gisements principaux se trouvent le long de la côte bretonne, aux Glénans et près de Paimpol.

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5 décembre 2011 1 05 /12 /décembre /2011 10:49

Le Groupe Rossignol est une entreprise de taille intermédiaire (ETI) comme nous aimerions en avoir plus en France : un leader mondial sur un créneau bien identifié – les équipements de glisse pour les sports d'hiver, avec des marques fortes, établies depuis longtemps, avec un savoir-faire de premier ordre. C'est aussi une entreprise qui a échappé de peu à « une sortie de route » suite à une baisse exceptionnelle de son marché principal : celui des skis qui est passé de 7 millions de paires par an en 2002 à 3,5 millions en 2009, en grande partie à cause de l'explosion du marché de la location.

 

Créée en 1907 par Abel Rossignol, qui réalise alors sa première paire de skis artisanale en bois massif, Rossignol accompagne très tôt les champions de ski comme Emile Allais, champion du monde en 1937, Henri Oreiller champion olympique en 1948, Jean Vuarnet champion de descente en 1960 à Squaw Valley (USA), et bien d'autres. L'entreprise est reprise en 1956 par Laurent Boix-Vives qui en accélère le développement fondé sur des innovations techniques (premier ski métallique, premier ski en fibre de verre,...), sur un fort soutien des champions de ski, sur une expansion internationale notamment aux Etats-Unis, et l'acquisition d'autres gammes de produit : skis Dynastar, chaussures Lange, fixations Look, bâtons Kerma … Conscient du risque d'être uniquement positionné sur les sports d'hiver, dont l'expansion s'est ralentie dans les années 1980-1990 et dont l'activité est dépendante des … chutes de neige, L. Bois-Vives a tenté de se diversifier dans le matériel de golf et les textiles. Cette diversification est restée toute relative car, en 2006, 71% de l'activité était toujours en matériel de ski, 22% en matériel de golf et 7% en textiles.

 

Bien que Rossignol soit cotée en Bourse et que cela aurait pu être une voie de sortie quand L. Bois-Vives a souhaité se retirer, c'est Bernard Mariette, PDG de Quiksilver, leader mondial des vêtements de sport et ami de L. Bois-Vives, qui a en quelque sorte, joué les « chevaliers blancs » en faisant une offre en 2005 que les actionnaires n'ont pu refuser : 560 millions € soit près de deux fois le chiffre d'affaires. En fait, le problème de la baisse du marché se posait déjà et une sortie en Bourse était devenue une quasi-impossibilité.

 

La situation de Rossignol s'est détériorée rapidement et Quiksilver a tenté le redressement par des restructurations et le transfert d'une partie de la production en Chine et en Pologne. En 2008, le groupe a vu son chiffre d’affaires baisser de 15% pour tomber à 248 millions €, avec un résultat net négatif de -70 millions € et une dette de 370 millions €. La situation de trésorerie était si tendue que la société allait se retrouver en état de cessation de paiements en mai 2009 (dépôt de bilan). Sous la pression des actionnaires mécontents, Rossignol a été vendue en novembre 2008 pour moins de 100 millions € à la holding Chartreuse & Mont Blanc détenue majoritairement par le groupe australien Macquarie et dirigée par Bruno Cercley, ancien directeur général de Rossignol.

 

Le redressement

 

Le plan de redressement a consisté essentiellement en une reprise en main de la gestion, la mise en place de nouvelles procédures, un repositionnement des marques – Lange, Rossignol, Dynastar et Look, vers le haut de gamme et un alignement de l'entreprise avec une production réduite en rapport avec la nouvelle taille du marché soit une réduction des effectifs de 30% et un nombre de références divisé par 2. Le plan mis en oeuvre avec l'aide du cabinet A&M, spécialiste du retournement d'entreprises, a permis d’économiser 60 millions € par an et d'améliorer le besoin en fonds de roulement de 90 millions € via un réduction des stocks et la diminution du délai de règlement clients. L'affacturage (cession des factures) a aussi permis de financer la trésorerie à hauteur de 45 millions €.

En moins de 18 mois l'excédent brut d'exploitation est redevenu positif et fin 2010, la trésorerie nette est redevenue positive. Pour l'exercice clos le 31/03/2011, les ventes progressent de 5% à 206 millions € et le résultat net est positif à 3 millions €.

 

 

La relocalisation

 

Et, plus extraordinaire, la production délocalisée est revenue en France. Les skis fabriqués à Taï Wan sont revenus à Sallanches et la fabrication des fixations a été ramenée de Pologne à Nevers. En effet selon B. Cercley, « dans une industrie où la matière première vient d'Europe, où l'essentiel des ventes se fait en Europe et en Amérique du nord, fabriquer en Asie ne présentait pas d'intérêt... Notre capacité de production instantanée sera décuplée, ce qui confortre notre stratégie : une production locale au plus près du marché et des matières premières, répondant au plus vite à la demande pendant la saison de sports d'hiver, ce qui ne peut se faire en produisant en Chine.» La production a été concentrée sur 4 sites où des investissements importants ont été réalisés : Sallanches (Haute Savoie) et Artes (Espagne) pour les skis, Nevers (fixations) et Montebelluna (Italie).

Le groupe emploie maintenant 1220 personnes dont 670 en France, 440 en Europe et 100 en Amérique du Nord.

 

Retrospectivement, ce qui a failli faire disparaître Rossignol, est le manque de réactivité face à la baisse du marché depuis le début des années 2000 et une gestion peu rigoureuse de l'entreprise. En fait, à l'origine des difficultés, L. Bois-Vives qui a su développer l'entreprise et en faire un leader mondial, n'a pas pu initier une transmission idéalement familiale, former un successeur et assurer une transition assurant la poursuite du développement et de la croissance comme on le trouve souvent parmi les entreprises moyennes centenaires du Mittelstand allemand. Le repreneur, B. Cercley saura t'il enclencher cette dynamique vertueuse ?

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30 novembre 2011 3 30 /11 /novembre /2011 18:17

Encore une fois, une société à capitaux d'Etat, Areva, ne va-t'elle pas se signaler par son manque de cohérence stratégique et participer activement à la désindustrialisation de la France ?

 

La Lettre de l'Expansion du 7 novembre 2011 a annoncé qu'Areva allait céder sa filiale « américaine » Canberra, numéro 1 mondial des appareils de mesure nucléaire avec 1100 employés dans le monde dont 250 en France. Canberra est une pépite dont les ventes mondiales sont d'environ 500 millions d'€ (soit environ 6% du chiffre d'affaires d'Areva) avec une part de marché de 35%. Ce qu'on ne dit pas, c'est qu'initialement le groupe détenait un grand fabricant français d'instrumentation et de services pour le nucléaire : Eurisys Mesures qui a été noyé dans Canberra après son acquisition. Les clients se trouvent dans de nombreux domaines : centrales nucléaires et centres de production de combustibles bien sûr, mais aussi laboratoires et centres de surveillance de l'environnement, agences de surveillance et de réglementation, traitement des déchets de toutes sortes, recyclage et transport des métaux, équipement médicaux et produits, …

 

Que va faire Areva ? L'Etat est « en faillite » et ne peut financer en fonds propres le développement du groupe. Il est donc obligé de vendre les bijoux de famille comme Canberra. A qui ? Au plus offrant. Cela a de grandes chances d'être un fonds d'investissement américain car leurs poches sont les plus profondes et ils perçoivent mieux le potentiel d'un leader mondial comme Canberra. Le centre de décision stratégique se déplacera de l'autre côté des océans avec à terme, des investissements là-bas et pas ici. Bien sûr, cela ne va pas se produire en un jour, mais une fois les centres déplacés, la mécanique inéluctable est enclenchée.

 

L'exemple de FCI

 

En novembre 2005, Areva a cédé FCI au fonds d'investissement Bain Capital LLC, dont le siège est à Boston (Massachussets) et qui gère aujourd'hui environ 66 milliards de $ investis dans plus de 250 entreprises, principalement nord-américaines. Bain Capital a été fondée par 3 associés de la firme de conseil en stratégie Bain et Compagnie et comprend de nombreux anciens consultants de Bain et Cie.

FCI a été constituée par Framatome en 1988 comme une diversification stratégique à côté du domaine nucléaire, la spécialité de l'entreprise. Quelques vingt années et une vingtaine d'acquisitions plus tard, FCI était devenu un des premiers fabricants mondiaux de connecteurs avec un portefeuille de produits assez hétéroclite dont le seul point commun était la connectique. Sept ans après, FCI s'est réorganisée le long de lignes de produit dynamiques surtout dans l'automobile et l'électronique, abandonnant la connectique électrique au groupe français Sicame en mai 2006 et vendant la division de micro connectique (composants pour cartes à puce, ampoules LED et capteurs médicaux) au fonds d'investissement français Astorg Partners en septembre 2011. L'investissement en capacités de production s'est focalisé sur l'Asie et l'Amérique du Nord. FCI n'a pratiquement plus aucune production en France, il ne reste que son siège à Saint Quentin en Yvelines. L'Europe est pourtant toujours un marché important avec 40% des ventes de FCI et il y a 8 sites de production en Europe sur le total mondial de 21.

 

Nous avons donc là en FCI, un groupe industriel, constitué laborieusement en 20 ans, sous la houlette de l'Etat, avec très certainement d'une part de la dette, et d'autre part le « cash » généré par les activités d'Areva. Depuis 10 ans, après la vente en 2005, la composante industrielle française de FCI s'est dissoute !

 

Canberra va-t'elle subir le même sort ? Quelle solution proposer ? Il me semble que depuis des années, l'Etat, le gouvernement, Bercy sont extrèmement frileux vis-à-vis de la Bourse. Et les épargnants français le leur rend bien puisqu'ils quittent l'investissement boursier, surtout depuis un an. Si nous souhaitons relancer l'économie, il est impératif d'inverser cette tendance. La Bourse est une source essentielle du financement en fonds propres des entreprises. On nous serine en permanence que nous entreprises manquent de fonds propres et la Bourse ?

 

Au lieu de vendre FCI à Bain Capital, l'Etat se devait de la "privatiser" et de mettre en Bourse ce fleuron industriel. Il en est de même de Canberra maintenant. Au lieu d'aller chercher le Koweit pour ouvrir le capital d'Areva il y a quelques mois et imaginer qu'on allait lui vendre des Rafales en échange (c'est ce qu'on appelle la stratégie industrielle au plus haut niveau de l'Etat), il fallait proposer au public, aux actionnaires individuels, d'augmenter leur participation qui est actuellement au niveau ridicule de 4% alors que l'Etat prétend utile de conserver 89% d'Areva alors que le contrôle est obtenu avec 50% des actions Canberra va-t'elle subir le même sort ? Quelle solution proposer ? Il me semble que depuis des années, l'Etat, le gouvernement, Bercy sont extrèmement frileux vis-à-vis de la Bourse. Et les épargnants français le leur rend bien puisqu'ils quittent l'investissement boursier, surtout depuis un an. Si nous souhaitons relancer l'économie, il est impératif d'inverser cette tendance. La Bourse est une source essentielle du financement en fonds propres des entreprises. On nous serine en permanence que nous entreprises manquent de fonds propres et la Bourse, que fait-on pour elle ?

 

Au lieu de vendre FCI à Bain Capital, l'Etat se devait de la "privatiser" et de mettre en Bourse ce fleuron industriel. Il en est de même de Canberra maintenant. Au lieu d'aller chercher le Koweit pour ouvrir le capital d'Areva il y a quelques mois et imaginer qu'on allait lui vendre des Rafales en échange (c'est ce qu'on appelle la stratégie industrielle au plus haut niveau de l'Etat), il fallait proposer au public, aux actionnaires individuels, d'augmenter leur participation qui est actuellement au niveau ridicule de 4% alors que l'Etat prétend utile de conserver 89% d'un groupe alors que le contrôle est obtenu avec 50% des actions plus une. Vendre le reste au public, aux actionnaires individuels comme on pourrait le faire aussi avec de nombreuses autres participations de l'Etat, permettrait de réduire la dette publique d'environ 3,2 milliards €, sans changer la gouvernance d'Areva. 

 

Et le FSI ?

 

Et ne parlons pas du FSI qui vient de fêter son 3è anniversaire et qui investit dans toutes les directions l'argent du contribuable ou, ce qui est pire, l'argent de la dette publique qu'il faudra rembourser un jour ; tout ceci au grès des demandes des politiques, des groupes de pression, des collectivités locales. C'est sûrement plus facile pour les entreprises à la recherche de fonds propres d'aller frapper à la porte du FSI que d'aller chercher des investisseurs privés qui eux engagent leur propre argent. La Cour des Comptes s’en est déjà émue et évoque une « politique de guichet ». Les fonctionnaires du FSI eux engagent l'argent des autres, le vôtre et celui de nos enfants (la dette) ! Si le FSI se trompe d'investissement, qui sera pénalisé ? Quelle est la stratégie du FSI ? On se garde bien de nous le dire. Avec le FSI, l'Etat joue à l'investisseur et à l'entrepreneur en pompant les ressources de la société civile pour les mettre à disposition de fonctionnaires peut-être très savants mais sûrement pas experts de l'entreprise. 

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29 novembre 2011 2 29 /11 /novembre /2011 22:46

 

L'industrie européenne des cellules photovoltaïques est en grande difficulté. Qu'on ne se trompe pas : la plupart des projets industriels solaires évoqués par les politiques et les media ne concernent que l'assemblage de panneaux. C'est un métier à faible valeur ajoutée, proche par essence des sites de mise en oeuvre et qui ne concerne que le marché local. On exporte peu les panneaux solaires car ils sont encombrants, lourds et fragiles. Etant très proche de l'industrie du bâtiment, ce métier industriel est dénué de tout caractère stratégique, au sens où il contribuerait fortement à la compétitivité de la France, à ses exportations et à son expansion sur les marchés internationaux, ce qui n'est pas le cas. L'industrie des cellules photovoltaïques est un tout autre animal : elle est en évolution rapide, nécessite des investissements lourds en recherche et développement ainsi qu'en capacités de production ; par nature, elle est très proche de l'industrie des semi-conducteurs. La valeur ajoutée est importante et c'est une industrie stratégique, au coeur d'une des filières futures de production d'énergie.

 

Que l'industrie européenne des cellules photovoltaïques soit en grande difficulté, cela se produit semble-t'il, dans l'indifférence générale. Et l'Europe abandonne le marché à la Chine qui elle, considère que c'est un secteur stratégique et y consacre les moyens nécessaires, y compris un soutien fort de leurs entreprises exportatrices. Témoins de ces difficultés, la lente descente aux enfers de Photowatt, le fabricant historique de cellules français et les résultats désastreux des leaders allemands.

 

Le naufrage de Photowatt

 

Photowatt est une société emblématique, symbole de la filière photovoltaïque française, créée en 1979 à Caen et depuis 1990 localisée à Bourgoin-Jallieu, près de Lyon et Grenoble. Les premières années, ses efforts de développement portent sur l'industrialisation et l'amélioration de la production de cellules photovoltaïques, qui constituent le coeur générateur d'électricité des panneaux solaires. En 1996, c'est une entreprise de 80 employés avec une capacité de production de 3 megawatts. En 1997, elle est rachetée par le groupe canadien ATS (Automation Tooling Systems Inc.) qui est un spécialiste des systèmes de contrôle et de test automatique de production.

 

Lors de l'acquisition de Photowatt, la stratégie d'ATS était claire : faire bénéficier sa nouvelle filiale de son savoir-faire dans l'automatisation de la production et capitaliser sur la technologie de Photowatt pour développer une activité en pointe sur un marché en forte croissance : le solaire photovoltaïque.

Dans un premier temps, les investissements ont été poursuivis avec une capacité de production de cellules portée à 13 megawatts en 2000, puis avec la mise en place une ligne d'assemblage de panneaux solaires. Photowatt devient ainsi un fabricant intégré. Et c'est alors que ce beau plan a commencé à dérailler : ses concurrents pour la plupart, ne sont placés que sur un seul métier, développement et production de cellules ou assemblage de panneaux. Il apparaît que Photowatt n'a pas pu ou su réserver suffisamment de ressources pour l'activité cellules et a perdu le leadership qu'elle détenait à la fin des années 90. De 5è fabricant mondial il y a 10 ans, elle est tombée maintenant au 72è rang avec une capacité de 70 megawatts par an en France ! Le numéro 1 mondial, le chinois Suntech a une capacité de 1250 megawatts par an. De plus elle s'est cantonnée au seul marché français, à la merci des soubresauts de la politique de soutien par l'Etat du photovoltaïque ; avec un site unique d'assemblage de panneaux qui consomme sa production de cellules, il est quasiment impossible d'exporter. ATS a ouvert en 2010 un deuxième site à Cambridge (Ontario) appelé Photowatt Ontario avec une capacité d'assemblage de panneaux de 100 megawatts par an mais ce site ne s'approvisionne pas en cellules chez Photowatt France … Depuis un an, ATS cherche a vendre Photowatt France mais ne trouve pas d'acheteur. Un nouveau dirigeant a été recruté, avec pour mission certainement de rendre la mariée la plus belle possible.

 

En fait, le nouveau dirigeant arrivé peut-être trop tard et sans les moyens nécessaires, n'a pas mené la stratégie de redressement qui s'imposait : a) externaliser tout le métier d'assembleur et plusieurs repreneurs aurait pu se présenter (Total, Areva, Saint Gobain) et b) concentrer les ressources de l'entreprise sur son vrai métier : les cellules photovoltaïques, pourquoi pas avec l'appui du CEA LETI tout proche ou d'autres centres de recherche. Naturellement mettre en place cette stratégie signifiait que Photowatt s'éloignait du métier d'ATS et cela devait être bien difficile à faire accepter par les dirigeants et actionnaires canadiens. Tout cela a abouti à la mise en redressement judiciaire le 4 novembre. Que va-t'il advenir maintenant de Photowatt ?

 

Les difficultés de leaders allemands

 

Dans le même temps Q-Cells, fabricant de cellules et SolarWorld, assembleur de panneaux ont aussi vu leurs ventes chuter respectivement de 43% et de 30% au troisième trimestre 2011, avec des volumes stables. Depuis le début de 2011, les prix ont chuté de 40%. Le marché mondial est toujours en croissance rapide mais les capacités de production ayant augmenté de 60% en 2011, il y aurait maintenant une offre excédant la demande de 38% sur le plan mondial.

 

Il semble que les leaders chinois, Suntech, Yingli, Trina Solar largement subventionnés par des réductions d'impôt, des prêts préférentiels de l'Etat chinois, ont pratiquement doublé leurs exportations en 2011 par rapport à 2010, inondant notamment l'Europe de leurs produits. Selon Les Echos, en 2010, la China Development Bank a accordé 12 milliards de dollars de prêts à Suntech et à Trina Solar et le montant des crédits au secteur solaire en Chine s’est élevé à 30 milliards de dollars. Selon Solarbuzz, les acteurs chinois et taïwanais détenaient en 2010, 59 % du marché mondial des cellules solaires, contre 19 % en 2006.

 

Après d'autres batailles industrielles, l'Europe serait-elle en train de perdre la bataille du solaire ? Personne ne semble avoir l'idée que cette industrie naissante pourrait mériter d'être protégée et subventionnée sur le plan européen.

 

Naturellement Soitec (Grenoble) s'est lancé dans la bataille avec une nouvelle technologie de cellules issue de l'Institut Fraunhofer ISE et l'acquisition en 2009 de sa filiale Concentrix Solar basée à Fribourg. Ces cellules hautes performances ont actuellement un rendement de 26%, bien supérieur aux cellules du reste du marché. Il est prévu que leur rendement augmente à 37% d'ici 2015. Cette stratégie haut-de-gamme est sans doute une bonne solution, dont Soitec est coutumière. Pourvu qu'elle conserve sa capacité de rassembler les capitaux nécessaires à son développement.

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11 novembre 2011 5 11 /11 /novembre /2011 18:45

Entrée chez IBM en 1981, dirigeant actuellement les ventes, le marketing et la stratégie du groupe, Ginni Rometty va succéder le 1er janvier 2012 à Sam Palmisano, directeur général depuis 2002. Depuis la création d'IBM, il y a tout juste 100 ans, 9 dirigeants seulement se sont succédés, tous par promotion interne, à l'exception de Louis Gerstner qui est arrivé à un moment critique au début des années 90 ; et Ginni Rometty est la première femme.

Depuis plus de 30 ans chez IBM, Ginni Rometty a poursuivi une carrière essentiellement en vente et marketing ; elle a surtout été remarquée lors de l'intégration des équipes de consultants de PwC (Pricewaterhouse Coopers) en 2002 – une acquisition à 3,9 milliards $, réussissant à les retenir et à leur faire adopter un groupe aussi important qu'IBM, à la culture si imposante ; depuis 2002, Sam Palmisano lui a confié des responsabilités de plus en plus larges, qu'elle a remplies avec succès.



Lors d'un interview, Ginni Rometty a déclaré que ce qui l'a fait progressé le plus dans sa carrière, c'est d'apprendre par l'expérience. « J'ai appris à toujours entreprendre des choses que je n'avais jamais faites auparavant. Très tôt dans ma carrière, je me rappelle que l'on m'a proposé un projet important ; je me suis dit : je ne suis pas prête pour en prendre la direction ! Le soir même, quand j'en ai parlé à mon époux, il m'a simplement regardé et m'a dit : « Crois-tu qu'un homme répondrait ainsi ? » Ce que cela m'a appris, est que vous devez avoir confiance en vous-mêmes, même si, intérieurement, vous pouvez être très critiques. Croissance et confort ne peuvent pas coexister. » Dans un discours devant des étudiants de son université, elle a expliqué pourquoi elle est toujours restée chez IBM et les a encouragés à poursuivre les plus grands défis en leur disant : « Vous avez toutes les compétences nécessaires pour relever les défis du monde les plus ambitieux. »



D'autres grands groupes de technologie ont actuellement une femme à leur tête : HP avec Meg Whitman, Xerox avec Ursula Burns, Oracle avec Safra Catz . Quelles leçons en tirer ? Dans le cas de Ginni Rometty, il est certain que, suivant la stratégie et les valeurs de l'entreprise, c'est la promotion interne, la connaissance du métier et des clients et une transition progressive qui sont privilégiées. Que la direction de l'entreprise soit confiée à un femme montre certainement qu'IBM a bien changé ces 20 dernières années, tout en poursuivant la même passion de satisfaction des clients. Ginni Rometty est en effet reconnue dans l'entreprise comme étant une excellente commerciale, que les clients adorent.



Ursula Burns a elle aussi débuté tôt dans sa carrière dans l'entreprise qu'elle dirige maintenant : Xerox, en 1981 après un Master en ingénierie mécanique à Columbia. La comparaison s'arrête là dans la mesure où son parcours a été en développement produit, planning, service clients et production, avec, parait-il, une forte capacité à favoriser l'innovation. Dès 2001, Anne Mulcahy, une autre femme qui venait de prendre la tête de Xerox, lui a confié des responsabilités de plus en plus larges. En 2009, Ursula Burns lui a succédé à la direction de Xerox et est devenue la première noire américaine à diriger un grand groupe coté (un des Fortune 500) : comme pour Ginni Rometty, la transition a été progressive et le successeur a été soigneusement formé en interne.

Xerox a ceci de remarquable que 1/3 de ses quelques 3800 cadres dirigeants sont des femmes (sur 57 000 employés). Ceci n'a pu se produire sans un engagement décisif et de long terme de sa direction. Est-ce que cette diversité ne serait pas un des facteurs majeurs qui ont permis à Xerox de faire mieux que survivre face à la concurrence des Canon, HP et autres ?



Quant à Meg Whitman et Safra Catz, elles ont intégré la direction de leurs entreprises respectives en sautant toutes les étapes : en entrant directement à leurs conseils d'administration. Meg Whitman a eu un parcours diversifié chez Procter & Gamble, Bain consultants, Walt Disney (vice-président du marketing), à la direction de Florists Transworld Delivery (FTD), le leader mondial des produits floraux et récemment chez eBay de 1998 à 2008 qu'elle a fait grandir de 30 à 11000 employés ; Safra Catz a fait auparavant toute sa carrière dans la banque d'investissement, en dernier lieu à la direction générale.

Ainsi que je l'ai évoqué il y a quelque temps, le défi est grand pour Meg Whitman, très grand même. Son avantage sans doute, est qu'elle n'a pas grand chose à perdre et à prouver, étant déjà une icône de la Silicon Valley. C'est plutôt HP qui court un grand risque si elle ne réussit pas.

Il semble que la réussite de Safra Catz tienne jusqu'à présent à sa capacité à collaborer avec Larry Ellison, un entrepreneur extrêmement exigeant qui a déjà usé plusieurs nº2.



Le cabinet de conseil McKinsey qui a mené plusieurs études sur le rôle des femmes dans l'encadrement et la direction des entreprises, soutient que les styles de leadership plus propices à inspirer et à motiver l'action et la créativité sont plus présents parmi les femmes ; une présence plus significative de femmes dans les équipes de direction aiderait les entreprises à surmonter les crises et à se développer.

Le monde de la haute technologie est très exigeant, extrêmement mouvant, les étoiles naissant vite et disparaissant de même, IBM et Xerox y font figure d'exception. Le fait qu'IBM et Xerox ont su promouvoir des femmes à leurs têtes, comme Ginni Rometty et Ursula Burns, est certainement le révélateur d'une prise de conscience, même d'une conviction affirmée au sein leur direction, que les femmes contribuent largement à leur capacité de survivre aux crises et de se réinventer. Nos chefs d'entreprise auraient tort de ne pas s'engager résolument dans le changement recommandé par McKinsey.

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Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
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