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12 décembre 2011 1 12 /12 /décembre /2011 22:09

Le groupe Roullier est une entreprise familiale fondée en 1959 à Saint Malo par Daniel Roullier, avec l'achat d'un dépôt de maërl(*) et la création d'une unité de transformation en amendement pour les sols. Dès 1959, D. Roullier crée également une filiale : Timac dédiée à la fabrication et la commercialisation des fertilisants, des amendements et des spécialités en production animale à base de minéraux et d’oligo-éléments. Dans les années 60 et 70, l'entreprise se développe en multipliant l'offre de produits fertilisants. L'accent est mis sur des produits spécifiques, adaptés à chaque culture. En 1972, l'entreprise construit sa première usine d'engrais à Saint Malo.

 

Dans les années 80, le développement s'accélère avec d'une part l'acquisition d'usines d'engrais en France, la diversification dans l'alimentation animale et les produits détergents industriels et d'autre part les débuts internationaux, en Grande-Bretagne, Allemagne, Espagne et en Belgique. L'international se renforce dans les années 90, avec une implantation au Brésil.

 

Au début des années 2000, le groupe fait ses premiers pas en Chine après le démarrage de filiales commerciales au Chili, en Turquie et en Bulgarie. Le groupe s'implante en Pologne, Autriche, Uruguay et au Paraguay en 2004. En 2005, il rachète une usine d'engrais granulés à Donau Chemie en Autriche et la société Porfertil, qui produit 450 000 t d'engrais par an sur deux sites au Brésil. En 2008, c'est au tour du Mexique, de l'Ukraine et de l'Egypte.

 

En 2011, les ventes consolidées du groupe vont atteindre les 3 milliards € avec 6 000 salariés. Il est actuellement présent dans 40 pays et projette « de doubler ce chiffre d'ici à 5 ans », selon D. Roullier, toujours sur la brèche après plus de 50 ans, à la présidence du conseil de surveillance du groupe.

 

La transmission

 

D. Roullier vient d'annoncer qu'il avait céder son groupe à ses enfants et petits enfants. La famille détient toujours 100% du capital et un pacte d'actionnaires lie les membres de la famille « au moins pour une ou deux générations ». Trois des filles de D. Roullier occupent des postes de dirigeants dans l'entreprise, selon Les Echos.

 

On peut penser que notre fondateur, jaloux de l'indépendance de son entreprise, a su insuffler aux membres de sa famille une culture entrepreneuriale solide. Le dynamisme du développement, la diversité des produits et les nombreuses filiales offrent certainement beaucoup d'opportunités aux membres de la famille qui souhaitent s'impliquer.

 

Mais j'ose espérer que D. Roullier a prévu un peu plus qu'un pacte d'actionnaires pour sécuriser l'indépendance et la poursuite du développement avec le même esprit entrepreneurial. On notera que deux directeurs généraux qui ne faisaient pas partie de la famille, se sont succédés ces 10 dernières années. Ce qui m'amène à penser que personne de la famille n'a pu encore émerger pour prendre la relève à la direction du groupe, peut-être parce que le fondateur est encore trop présent.  

 

 

(*) Le maërl est une algue rouge qui se développe très lentement à raison de 0,5 mm par an et qui produit des concrétions calcaires riches en calcium, en magnésium et en oligoéléments. Les gisements principaux se trouvent le long de la côte bretonne, aux Glénans et près de Paimpol.

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5 décembre 2011 1 05 /12 /décembre /2011 10:49

Le Groupe Rossignol est une entreprise de taille intermédiaire (ETI) comme nous aimerions en avoir plus en France : un leader mondial sur un créneau bien identifié – les équipements de glisse pour les sports d'hiver, avec des marques fortes, établies depuis longtemps, avec un savoir-faire de premier ordre. C'est aussi une entreprise qui a échappé de peu à « une sortie de route » suite à une baisse exceptionnelle de son marché principal : celui des skis qui est passé de 7 millions de paires par an en 2002 à 3,5 millions en 2009, en grande partie à cause de l'explosion du marché de la location.

 

Créée en 1907 par Abel Rossignol, qui réalise alors sa première paire de skis artisanale en bois massif, Rossignol accompagne très tôt les champions de ski comme Emile Allais, champion du monde en 1937, Henri Oreiller champion olympique en 1948, Jean Vuarnet champion de descente en 1960 à Squaw Valley (USA), et bien d'autres. L'entreprise est reprise en 1956 par Laurent Boix-Vives qui en accélère le développement fondé sur des innovations techniques (premier ski métallique, premier ski en fibre de verre,...), sur un fort soutien des champions de ski, sur une expansion internationale notamment aux Etats-Unis, et l'acquisition d'autres gammes de produit : skis Dynastar, chaussures Lange, fixations Look, bâtons Kerma … Conscient du risque d'être uniquement positionné sur les sports d'hiver, dont l'expansion s'est ralentie dans les années 1980-1990 et dont l'activité est dépendante des … chutes de neige, L. Bois-Vives a tenté de se diversifier dans le matériel de golf et les textiles. Cette diversification est restée toute relative car, en 2006, 71% de l'activité était toujours en matériel de ski, 22% en matériel de golf et 7% en textiles.

 

Bien que Rossignol soit cotée en Bourse et que cela aurait pu être une voie de sortie quand L. Bois-Vives a souhaité se retirer, c'est Bernard Mariette, PDG de Quiksilver, leader mondial des vêtements de sport et ami de L. Bois-Vives, qui a en quelque sorte, joué les « chevaliers blancs » en faisant une offre en 2005 que les actionnaires n'ont pu refuser : 560 millions € soit près de deux fois le chiffre d'affaires. En fait, le problème de la baisse du marché se posait déjà et une sortie en Bourse était devenue une quasi-impossibilité.

 

La situation de Rossignol s'est détériorée rapidement et Quiksilver a tenté le redressement par des restructurations et le transfert d'une partie de la production en Chine et en Pologne. En 2008, le groupe a vu son chiffre d’affaires baisser de 15% pour tomber à 248 millions €, avec un résultat net négatif de -70 millions € et une dette de 370 millions €. La situation de trésorerie était si tendue que la société allait se retrouver en état de cessation de paiements en mai 2009 (dépôt de bilan). Sous la pression des actionnaires mécontents, Rossignol a été vendue en novembre 2008 pour moins de 100 millions € à la holding Chartreuse & Mont Blanc détenue majoritairement par le groupe australien Macquarie et dirigée par Bruno Cercley, ancien directeur général de Rossignol.

 

Le redressement

 

Le plan de redressement a consisté essentiellement en une reprise en main de la gestion, la mise en place de nouvelles procédures, un repositionnement des marques – Lange, Rossignol, Dynastar et Look, vers le haut de gamme et un alignement de l'entreprise avec une production réduite en rapport avec la nouvelle taille du marché soit une réduction des effectifs de 30% et un nombre de références divisé par 2. Le plan mis en oeuvre avec l'aide du cabinet A&M, spécialiste du retournement d'entreprises, a permis d’économiser 60 millions € par an et d'améliorer le besoin en fonds de roulement de 90 millions € via un réduction des stocks et la diminution du délai de règlement clients. L'affacturage (cession des factures) a aussi permis de financer la trésorerie à hauteur de 45 millions €.

En moins de 18 mois l'excédent brut d'exploitation est redevenu positif et fin 2010, la trésorerie nette est redevenue positive. Pour l'exercice clos le 31/03/2011, les ventes progressent de 5% à 206 millions € et le résultat net est positif à 3 millions €.

 

 

La relocalisation

 

Et, plus extraordinaire, la production délocalisée est revenue en France. Les skis fabriqués à Taï Wan sont revenus à Sallanches et la fabrication des fixations a été ramenée de Pologne à Nevers. En effet selon B. Cercley, « dans une industrie où la matière première vient d'Europe, où l'essentiel des ventes se fait en Europe et en Amérique du nord, fabriquer en Asie ne présentait pas d'intérêt... Notre capacité de production instantanée sera décuplée, ce qui confortre notre stratégie : une production locale au plus près du marché et des matières premières, répondant au plus vite à la demande pendant la saison de sports d'hiver, ce qui ne peut se faire en produisant en Chine.» La production a été concentrée sur 4 sites où des investissements importants ont été réalisés : Sallanches (Haute Savoie) et Artes (Espagne) pour les skis, Nevers (fixations) et Montebelluna (Italie).

Le groupe emploie maintenant 1220 personnes dont 670 en France, 440 en Europe et 100 en Amérique du Nord.

 

Retrospectivement, ce qui a failli faire disparaître Rossignol, est le manque de réactivité face à la baisse du marché depuis le début des années 2000 et une gestion peu rigoureuse de l'entreprise. En fait, à l'origine des difficultés, L. Bois-Vives qui a su développer l'entreprise et en faire un leader mondial, n'a pas pu initier une transmission idéalement familiale, former un successeur et assurer une transition assurant la poursuite du développement et de la croissance comme on le trouve souvent parmi les entreprises moyennes centenaires du Mittelstand allemand. Le repreneur, B. Cercley saura t'il enclencher cette dynamique vertueuse ?

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30 novembre 2011 3 30 /11 /novembre /2011 18:17

Encore une fois, une société à capitaux d'Etat, Areva, ne va-t'elle pas se signaler par son manque de cohérence stratégique et participer activement à la désindustrialisation de la France ?

 

La Lettre de l'Expansion du 7 novembre 2011 a annoncé qu'Areva allait céder sa filiale « américaine » Canberra, numéro 1 mondial des appareils de mesure nucléaire avec 1100 employés dans le monde dont 250 en France. Canberra est une pépite dont les ventes mondiales sont d'environ 500 millions d'€ (soit environ 6% du chiffre d'affaires d'Areva) avec une part de marché de 35%. Ce qu'on ne dit pas, c'est qu'initialement le groupe détenait un grand fabricant français d'instrumentation et de services pour le nucléaire : Eurisys Mesures qui a été noyé dans Canberra après son acquisition. Les clients se trouvent dans de nombreux domaines : centrales nucléaires et centres de production de combustibles bien sûr, mais aussi laboratoires et centres de surveillance de l'environnement, agences de surveillance et de réglementation, traitement des déchets de toutes sortes, recyclage et transport des métaux, équipement médicaux et produits, …

 

Que va faire Areva ? L'Etat est « en faillite » et ne peut financer en fonds propres le développement du groupe. Il est donc obligé de vendre les bijoux de famille comme Canberra. A qui ? Au plus offrant. Cela a de grandes chances d'être un fonds d'investissement américain car leurs poches sont les plus profondes et ils perçoivent mieux le potentiel d'un leader mondial comme Canberra. Le centre de décision stratégique se déplacera de l'autre côté des océans avec à terme, des investissements là-bas et pas ici. Bien sûr, cela ne va pas se produire en un jour, mais une fois les centres déplacés, la mécanique inéluctable est enclenchée.

 

L'exemple de FCI

 

En novembre 2005, Areva a cédé FCI au fonds d'investissement Bain Capital LLC, dont le siège est à Boston (Massachussets) et qui gère aujourd'hui environ 66 milliards de $ investis dans plus de 250 entreprises, principalement nord-américaines. Bain Capital a été fondée par 3 associés de la firme de conseil en stratégie Bain et Compagnie et comprend de nombreux anciens consultants de Bain et Cie.

FCI a été constituée par Framatome en 1988 comme une diversification stratégique à côté du domaine nucléaire, la spécialité de l'entreprise. Quelques vingt années et une vingtaine d'acquisitions plus tard, FCI était devenu un des premiers fabricants mondiaux de connecteurs avec un portefeuille de produits assez hétéroclite dont le seul point commun était la connectique. Sept ans après, FCI s'est réorganisée le long de lignes de produit dynamiques surtout dans l'automobile et l'électronique, abandonnant la connectique électrique au groupe français Sicame en mai 2006 et vendant la division de micro connectique (composants pour cartes à puce, ampoules LED et capteurs médicaux) au fonds d'investissement français Astorg Partners en septembre 2011. L'investissement en capacités de production s'est focalisé sur l'Asie et l'Amérique du Nord. FCI n'a pratiquement plus aucune production en France, il ne reste que son siège à Saint Quentin en Yvelines. L'Europe est pourtant toujours un marché important avec 40% des ventes de FCI et il y a 8 sites de production en Europe sur le total mondial de 21.

 

Nous avons donc là en FCI, un groupe industriel, constitué laborieusement en 20 ans, sous la houlette de l'Etat, avec très certainement d'une part de la dette, et d'autre part le « cash » généré par les activités d'Areva. Depuis 10 ans, après la vente en 2005, la composante industrielle française de FCI s'est dissoute !

 

Canberra va-t'elle subir le même sort ? Quelle solution proposer ? Il me semble que depuis des années, l'Etat, le gouvernement, Bercy sont extrèmement frileux vis-à-vis de la Bourse. Et les épargnants français le leur rend bien puisqu'ils quittent l'investissement boursier, surtout depuis un an. Si nous souhaitons relancer l'économie, il est impératif d'inverser cette tendance. La Bourse est une source essentielle du financement en fonds propres des entreprises. On nous serine en permanence que nous entreprises manquent de fonds propres et la Bourse ?

 

Au lieu de vendre FCI à Bain Capital, l'Etat se devait de la "privatiser" et de mettre en Bourse ce fleuron industriel. Il en est de même de Canberra maintenant. Au lieu d'aller chercher le Koweit pour ouvrir le capital d'Areva il y a quelques mois et imaginer qu'on allait lui vendre des Rafales en échange (c'est ce qu'on appelle la stratégie industrielle au plus haut niveau de l'Etat), il fallait proposer au public, aux actionnaires individuels, d'augmenter leur participation qui est actuellement au niveau ridicule de 4% alors que l'Etat prétend utile de conserver 89% d'Areva alors que le contrôle est obtenu avec 50% des actions Canberra va-t'elle subir le même sort ? Quelle solution proposer ? Il me semble que depuis des années, l'Etat, le gouvernement, Bercy sont extrèmement frileux vis-à-vis de la Bourse. Et les épargnants français le leur rend bien puisqu'ils quittent l'investissement boursier, surtout depuis un an. Si nous souhaitons relancer l'économie, il est impératif d'inverser cette tendance. La Bourse est une source essentielle du financement en fonds propres des entreprises. On nous serine en permanence que nous entreprises manquent de fonds propres et la Bourse, que fait-on pour elle ?

 

Au lieu de vendre FCI à Bain Capital, l'Etat se devait de la "privatiser" et de mettre en Bourse ce fleuron industriel. Il en est de même de Canberra maintenant. Au lieu d'aller chercher le Koweit pour ouvrir le capital d'Areva il y a quelques mois et imaginer qu'on allait lui vendre des Rafales en échange (c'est ce qu'on appelle la stratégie industrielle au plus haut niveau de l'Etat), il fallait proposer au public, aux actionnaires individuels, d'augmenter leur participation qui est actuellement au niveau ridicule de 4% alors que l'Etat prétend utile de conserver 89% d'un groupe alors que le contrôle est obtenu avec 50% des actions plus une. Vendre le reste au public, aux actionnaires individuels comme on pourrait le faire aussi avec de nombreuses autres participations de l'Etat, permettrait de réduire la dette publique d'environ 3,2 milliards €, sans changer la gouvernance d'Areva. 

 

Et le FSI ?

 

Et ne parlons pas du FSI qui vient de fêter son 3è anniversaire et qui investit dans toutes les directions l'argent du contribuable ou, ce qui est pire, l'argent de la dette publique qu'il faudra rembourser un jour ; tout ceci au grès des demandes des politiques, des groupes de pression, des collectivités locales. C'est sûrement plus facile pour les entreprises à la recherche de fonds propres d'aller frapper à la porte du FSI que d'aller chercher des investisseurs privés qui eux engagent leur propre argent. La Cour des Comptes s’en est déjà émue et évoque une « politique de guichet ». Les fonctionnaires du FSI eux engagent l'argent des autres, le vôtre et celui de nos enfants (la dette) ! Si le FSI se trompe d'investissement, qui sera pénalisé ? Quelle est la stratégie du FSI ? On se garde bien de nous le dire. Avec le FSI, l'Etat joue à l'investisseur et à l'entrepreneur en pompant les ressources de la société civile pour les mettre à disposition de fonctionnaires peut-être très savants mais sûrement pas experts de l'entreprise. 

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29 novembre 2011 2 29 /11 /novembre /2011 22:46

 

L'industrie européenne des cellules photovoltaïques est en grande difficulté. Qu'on ne se trompe pas : la plupart des projets industriels solaires évoqués par les politiques et les media ne concernent que l'assemblage de panneaux. C'est un métier à faible valeur ajoutée, proche par essence des sites de mise en oeuvre et qui ne concerne que le marché local. On exporte peu les panneaux solaires car ils sont encombrants, lourds et fragiles. Etant très proche de l'industrie du bâtiment, ce métier industriel est dénué de tout caractère stratégique, au sens où il contribuerait fortement à la compétitivité de la France, à ses exportations et à son expansion sur les marchés internationaux, ce qui n'est pas le cas. L'industrie des cellules photovoltaïques est un tout autre animal : elle est en évolution rapide, nécessite des investissements lourds en recherche et développement ainsi qu'en capacités de production ; par nature, elle est très proche de l'industrie des semi-conducteurs. La valeur ajoutée est importante et c'est une industrie stratégique, au coeur d'une des filières futures de production d'énergie.

 

Que l'industrie européenne des cellules photovoltaïques soit en grande difficulté, cela se produit semble-t'il, dans l'indifférence générale. Et l'Europe abandonne le marché à la Chine qui elle, considère que c'est un secteur stratégique et y consacre les moyens nécessaires, y compris un soutien fort de leurs entreprises exportatrices. Témoins de ces difficultés, la lente descente aux enfers de Photowatt, le fabricant historique de cellules français et les résultats désastreux des leaders allemands.

 

Le naufrage de Photowatt

 

Photowatt est une société emblématique, symbole de la filière photovoltaïque française, créée en 1979 à Caen et depuis 1990 localisée à Bourgoin-Jallieu, près de Lyon et Grenoble. Les premières années, ses efforts de développement portent sur l'industrialisation et l'amélioration de la production de cellules photovoltaïques, qui constituent le coeur générateur d'électricité des panneaux solaires. En 1996, c'est une entreprise de 80 employés avec une capacité de production de 3 megawatts. En 1997, elle est rachetée par le groupe canadien ATS (Automation Tooling Systems Inc.) qui est un spécialiste des systèmes de contrôle et de test automatique de production.

 

Lors de l'acquisition de Photowatt, la stratégie d'ATS était claire : faire bénéficier sa nouvelle filiale de son savoir-faire dans l'automatisation de la production et capitaliser sur la technologie de Photowatt pour développer une activité en pointe sur un marché en forte croissance : le solaire photovoltaïque.

Dans un premier temps, les investissements ont été poursuivis avec une capacité de production de cellules portée à 13 megawatts en 2000, puis avec la mise en place une ligne d'assemblage de panneaux solaires. Photowatt devient ainsi un fabricant intégré. Et c'est alors que ce beau plan a commencé à dérailler : ses concurrents pour la plupart, ne sont placés que sur un seul métier, développement et production de cellules ou assemblage de panneaux. Il apparaît que Photowatt n'a pas pu ou su réserver suffisamment de ressources pour l'activité cellules et a perdu le leadership qu'elle détenait à la fin des années 90. De 5è fabricant mondial il y a 10 ans, elle est tombée maintenant au 72è rang avec une capacité de 70 megawatts par an en France ! Le numéro 1 mondial, le chinois Suntech a une capacité de 1250 megawatts par an. De plus elle s'est cantonnée au seul marché français, à la merci des soubresauts de la politique de soutien par l'Etat du photovoltaïque ; avec un site unique d'assemblage de panneaux qui consomme sa production de cellules, il est quasiment impossible d'exporter. ATS a ouvert en 2010 un deuxième site à Cambridge (Ontario) appelé Photowatt Ontario avec une capacité d'assemblage de panneaux de 100 megawatts par an mais ce site ne s'approvisionne pas en cellules chez Photowatt France … Depuis un an, ATS cherche a vendre Photowatt France mais ne trouve pas d'acheteur. Un nouveau dirigeant a été recruté, avec pour mission certainement de rendre la mariée la plus belle possible.

 

En fait, le nouveau dirigeant arrivé peut-être trop tard et sans les moyens nécessaires, n'a pas mené la stratégie de redressement qui s'imposait : a) externaliser tout le métier d'assembleur et plusieurs repreneurs aurait pu se présenter (Total, Areva, Saint Gobain) et b) concentrer les ressources de l'entreprise sur son vrai métier : les cellules photovoltaïques, pourquoi pas avec l'appui du CEA LETI tout proche ou d'autres centres de recherche. Naturellement mettre en place cette stratégie signifiait que Photowatt s'éloignait du métier d'ATS et cela devait être bien difficile à faire accepter par les dirigeants et actionnaires canadiens. Tout cela a abouti à la mise en redressement judiciaire le 4 novembre. Que va-t'il advenir maintenant de Photowatt ?

 

Les difficultés de leaders allemands

 

Dans le même temps Q-Cells, fabricant de cellules et SolarWorld, assembleur de panneaux ont aussi vu leurs ventes chuter respectivement de 43% et de 30% au troisième trimestre 2011, avec des volumes stables. Depuis le début de 2011, les prix ont chuté de 40%. Le marché mondial est toujours en croissance rapide mais les capacités de production ayant augmenté de 60% en 2011, il y aurait maintenant une offre excédant la demande de 38% sur le plan mondial.

 

Il semble que les leaders chinois, Suntech, Yingli, Trina Solar largement subventionnés par des réductions d'impôt, des prêts préférentiels de l'Etat chinois, ont pratiquement doublé leurs exportations en 2011 par rapport à 2010, inondant notamment l'Europe de leurs produits. Selon Les Echos, en 2010, la China Development Bank a accordé 12 milliards de dollars de prêts à Suntech et à Trina Solar et le montant des crédits au secteur solaire en Chine s’est élevé à 30 milliards de dollars. Selon Solarbuzz, les acteurs chinois et taïwanais détenaient en 2010, 59 % du marché mondial des cellules solaires, contre 19 % en 2006.

 

Après d'autres batailles industrielles, l'Europe serait-elle en train de perdre la bataille du solaire ? Personne ne semble avoir l'idée que cette industrie naissante pourrait mériter d'être protégée et subventionnée sur le plan européen.

 

Naturellement Soitec (Grenoble) s'est lancé dans la bataille avec une nouvelle technologie de cellules issue de l'Institut Fraunhofer ISE et l'acquisition en 2009 de sa filiale Concentrix Solar basée à Fribourg. Ces cellules hautes performances ont actuellement un rendement de 26%, bien supérieur aux cellules du reste du marché. Il est prévu que leur rendement augmente à 37% d'ici 2015. Cette stratégie haut-de-gamme est sans doute une bonne solution, dont Soitec est coutumière. Pourvu qu'elle conserve sa capacité de rassembler les capitaux nécessaires à son développement.

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11 novembre 2011 5 11 /11 /novembre /2011 18:45

Entrée chez IBM en 1981, dirigeant actuellement les ventes, le marketing et la stratégie du groupe, Ginni Rometty va succéder le 1er janvier 2012 à Sam Palmisano, directeur général depuis 2002. Depuis la création d'IBM, il y a tout juste 100 ans, 9 dirigeants seulement se sont succédés, tous par promotion interne, à l'exception de Louis Gerstner qui est arrivé à un moment critique au début des années 90 ; et Ginni Rometty est la première femme.

Depuis plus de 30 ans chez IBM, Ginni Rometty a poursuivi une carrière essentiellement en vente et marketing ; elle a surtout été remarquée lors de l'intégration des équipes de consultants de PwC (Pricewaterhouse Coopers) en 2002 – une acquisition à 3,9 milliards $, réussissant à les retenir et à leur faire adopter un groupe aussi important qu'IBM, à la culture si imposante ; depuis 2002, Sam Palmisano lui a confié des responsabilités de plus en plus larges, qu'elle a remplies avec succès.



Lors d'un interview, Ginni Rometty a déclaré que ce qui l'a fait progressé le plus dans sa carrière, c'est d'apprendre par l'expérience. « J'ai appris à toujours entreprendre des choses que je n'avais jamais faites auparavant. Très tôt dans ma carrière, je me rappelle que l'on m'a proposé un projet important ; je me suis dit : je ne suis pas prête pour en prendre la direction ! Le soir même, quand j'en ai parlé à mon époux, il m'a simplement regardé et m'a dit : « Crois-tu qu'un homme répondrait ainsi ? » Ce que cela m'a appris, est que vous devez avoir confiance en vous-mêmes, même si, intérieurement, vous pouvez être très critiques. Croissance et confort ne peuvent pas coexister. » Dans un discours devant des étudiants de son université, elle a expliqué pourquoi elle est toujours restée chez IBM et les a encouragés à poursuivre les plus grands défis en leur disant : « Vous avez toutes les compétences nécessaires pour relever les défis du monde les plus ambitieux. »



D'autres grands groupes de technologie ont actuellement une femme à leur tête : HP avec Meg Whitman, Xerox avec Ursula Burns, Oracle avec Safra Catz . Quelles leçons en tirer ? Dans le cas de Ginni Rometty, il est certain que, suivant la stratégie et les valeurs de l'entreprise, c'est la promotion interne, la connaissance du métier et des clients et une transition progressive qui sont privilégiées. Que la direction de l'entreprise soit confiée à un femme montre certainement qu'IBM a bien changé ces 20 dernières années, tout en poursuivant la même passion de satisfaction des clients. Ginni Rometty est en effet reconnue dans l'entreprise comme étant une excellente commerciale, que les clients adorent.



Ursula Burns a elle aussi débuté tôt dans sa carrière dans l'entreprise qu'elle dirige maintenant : Xerox, en 1981 après un Master en ingénierie mécanique à Columbia. La comparaison s'arrête là dans la mesure où son parcours a été en développement produit, planning, service clients et production, avec, parait-il, une forte capacité à favoriser l'innovation. Dès 2001, Anne Mulcahy, une autre femme qui venait de prendre la tête de Xerox, lui a confié des responsabilités de plus en plus larges. En 2009, Ursula Burns lui a succédé à la direction de Xerox et est devenue la première noire américaine à diriger un grand groupe coté (un des Fortune 500) : comme pour Ginni Rometty, la transition a été progressive et le successeur a été soigneusement formé en interne.

Xerox a ceci de remarquable que 1/3 de ses quelques 3800 cadres dirigeants sont des femmes (sur 57 000 employés). Ceci n'a pu se produire sans un engagement décisif et de long terme de sa direction. Est-ce que cette diversité ne serait pas un des facteurs majeurs qui ont permis à Xerox de faire mieux que survivre face à la concurrence des Canon, HP et autres ?



Quant à Meg Whitman et Safra Catz, elles ont intégré la direction de leurs entreprises respectives en sautant toutes les étapes : en entrant directement à leurs conseils d'administration. Meg Whitman a eu un parcours diversifié chez Procter & Gamble, Bain consultants, Walt Disney (vice-président du marketing), à la direction de Florists Transworld Delivery (FTD), le leader mondial des produits floraux et récemment chez eBay de 1998 à 2008 qu'elle a fait grandir de 30 à 11000 employés ; Safra Catz a fait auparavant toute sa carrière dans la banque d'investissement, en dernier lieu à la direction générale.

Ainsi que je l'ai évoqué il y a quelque temps, le défi est grand pour Meg Whitman, très grand même. Son avantage sans doute, est qu'elle n'a pas grand chose à perdre et à prouver, étant déjà une icône de la Silicon Valley. C'est plutôt HP qui court un grand risque si elle ne réussit pas.

Il semble que la réussite de Safra Catz tienne jusqu'à présent à sa capacité à collaborer avec Larry Ellison, un entrepreneur extrêmement exigeant qui a déjà usé plusieurs nº2.



Le cabinet de conseil McKinsey qui a mené plusieurs études sur le rôle des femmes dans l'encadrement et la direction des entreprises, soutient que les styles de leadership plus propices à inspirer et à motiver l'action et la créativité sont plus présents parmi les femmes ; une présence plus significative de femmes dans les équipes de direction aiderait les entreprises à surmonter les crises et à se développer.

Le monde de la haute technologie est très exigeant, extrêmement mouvant, les étoiles naissant vite et disparaissant de même, IBM et Xerox y font figure d'exception. Le fait qu'IBM et Xerox ont su promouvoir des femmes à leurs têtes, comme Ginni Rometty et Ursula Burns, est certainement le révélateur d'une prise de conscience, même d'une conviction affirmée au sein leur direction, que les femmes contribuent largement à leur capacité de survivre aux crises et de se réinventer. Nos chefs d'entreprise auraient tort de ne pas s'engager résolument dans le changement recommandé par McKinsey.

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29 octobre 2011 6 29 /10 /octobre /2011 20:05

Dans son étude du premier semestre 2011 parue récemment, l'AFIC (Association Française des Investisseurs de Croissance) constate que les levées de fonds sont en baisse de 6% par rapport à 2010 et toujours très inférieures aux niveaux d'avant 2009. Pour le sixième semestre consécutif, les levées de fonds – c'est-à-dire les ressources obtenues par les acteurs de l'investissement en capital, les fonds d'investissement, sont inférieures aux montants investis dans les entreprises ; la différence est considérable : 4,3 milliards € ont été investis contre des levées totalisant 1,5 milliards € au premier semestre 2011 (8,8 milliards € levés pour 5,1 milliards € investis en S1 2008).

 

Dans un article des Echos du 13 octobre, commentant cette étude, les dirigeants de l'AFIC tirent la sonnette d'alarme : « Nous allons au-devant de réels problèmes de financement des PME. » Ils constatent que : « Les banquiers et les assureurs restent très largement absents de nos collectes ». Pourtant leur participation a progressé en un an mais reste très en-deçà des levées au premier semestre 2008. Les autres sources traditionnelles de levées de fonds poursuivent, elles, leur descente : caisses de retraite, personnes physiques et familles ; les entités du secteur public sont stables, à un bas niveau. Selon Les Echos, la collecte des fonds ISF a été divisée par deux, à environ 200 millions € sur un an.

 

Evolution des levées de fonds par type de souscripteurs

 

Millions €

S1 2008

S1 2009

S1 2010

S1 2011

Banques

2177

136

146

355

Assureurs

1753

163

116

233

Caisses de retraite

1436

36

182

95

Familles et personnes physiques

1754

604

506

341

Entités du secteur public

677

51

186

194

 

Les fonds levés sont fléchés dans quatre directions : le capital-risque (financement de la création des jeunes pousses et de l'innovation), le capital-développement (pour la croissance), la capital-transmission (la reprise d'entreprise) et le capital-retournement (entreprises en difficulté). 92% des fonds levés au premier semestre 2011 sont destinés au développement et à la transmission. La situation du capital-risque est inquiétante avec une baisse de 69% en un an et seulement 5% des fonds levés (72 millions €).

 

Quels enseignements tirer de cette abondance de chiffres ?

 

On peut assurer que les difficultés à lever des fonds proviennent du climat d'incertitude qui règne depuis les événements de fin 2008, notamment la faillite de la banque d'affaires Lehman Brothers le 15 septembre 2008. En particulier, les caisses de retraite qui, par nature, sont les plus réticentes à prendre des risques, sont pratiquement sorties du marché. Les entités du secteur public font des efforts significatifs mais ne peuvent dépasser 15% de l'ensemble des fonds, faute de ressources suffisantes.

Les familles et personnes physiques sont les acteurs qui montrent le plus de persistance et le moins de variabilité. Elles ont un grand mérite, car la souscription dans un fonds d'investissement signifie généralement un blocage des sommes engagées pendant 8 ans ou plus, alors que, ces dernières années, les dépenses publiques excessives et les déficits publics croissants ont été annonciateurs d'une augmentation des impôts ; l'incertitude fiscale permanente qui en découle, prenant souvent les contribuables par surprise, nuit à l'investissement de long terme. Cela pousse les investisseurs à faire le dos rond, à attendre ou à aller ailleurs, plutôt qu'à prendre des risques et à souscrire dans des fonds d'investissement, plus particulièrement dans les jeunes pousses (capital-risque).

 

 

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24 octobre 2011 1 24 /10 /octobre /2011 21:30

Du 31 octobre au 2 novembre 2011, va avoir lieu le prochain sommet des jeunes entrepreneurs des pays du G20 (SJE G20 ou G20 Young Entrepreneur Summit) à Nice. L'an dernier, le premier SJE G20 a rassemblé plus de 200 entrepreneurs à Toronto (Canada), suite au premier Sommet des jeunes chefs d’entreprises du G8, à Stresa (Italie) en 2009.

Au sommet de 2010, un mouvement a été créé : l'Alliance des jeunes entrepreneurs du G20, et il a été convenu de faire du SJE G20 un événement conjoint avec le Sommet des chefs d’État du G20. Parmi les organisateurs du sommet de Nice, l'association « Les Journées de l'Entrepreneur » milite activement pour la promotion de l'entrepreneuriat, afin de rendre l’entrepreneur populaire en France, de favoriser la croissance des PME et de rassembler les énergies publiques et privées.

 

L'étude comparative d'Ernst & Young

 

En vue du sommet de Nice, Ernst & Young (E&Y) a effectué une enquête auprès de 1000 entrepreneurs des pays du G20, dont les enseignements viennent d'être publié dans un rapport : « Entrepreneurs speak out : a call for action to G20 governments ». De cette étude, il ressort de nombreux résultats remarquables ; l'un d'entre eux, qui a été immédiatement repris par la presse française (le magazine L'Entreprise), indique que 24% seulement des entrepreneurs français considèrent que l'entrepreneuriat est encouragé par la culture et les mentalités françaises, contre 76% dans les autres pays du G20, plaçant la France au 19è rang du G20 pour cette question. Et pourtant, selon le rapport, la France se situe à la 4è place pour le nombre de créations d'entreprise pour 1000 actifs par an – mais ceci n'inclut-il pas les auto-entrepreneurs, qui, à mon sens, ont gonflé artificiellement nos statistiques ?


Pensez-vous que la culture de votre pays encourage l'entrepreneuriat ?

Entrepreneurship1 

 

Le contraste entre cette opinion et la réalité, ne reflète-t-il pas la « schizophrénie » si répandue dans notre pays ? à titre d'exemple : la volonté affichée des politiques au pouvoir de soutenir les entrepreneurs, mais, derrière eux, une administration notamment fiscale toute puissante qui maintient un carcan législatif, règlementaire et souvent coercitif, étouffant pour les petites entreprises ; des politiques fiscales en faveur des entreprises comme le crédit impôt-recherche, la statut de JEI (jeune entreprise innovante) ou la loi TEPA, mais une instabilité chronique de ces politiques perturbant la gestion des entreprises et leur financement et pouvant même les mettre en difficultés ; des opinions très critiques sur l'état de l'économie en général, mais une relative satisfaction sur la situation personnelle de chacun (ceci a été notamment validé par des enquêtes de l'INSEE et de Gallup : les français sont individuellement satisfaits et optimistes sur leur vie personnelle et pessimistes sur leur sort collectif) 

Le problème de fond en France apparaît en fait, non dans le nombre de créations d'entreprise qui est sans aucun doute honorable, mais dans les difficultés que rencontrent les jeunes entreprises pour croître et se développer.

 

Pouvoir rebondir après un échec entrepreneurial : un facteur décisif

 

E&Y souligne que les pays où 1) il y a une plus grande tolérance vis-à-vis de l'échec des entrepreneurs (13è rang pour la France), et 2) l'échec n'est pas considéré comme un obstacle pour entreprendre à nouveau mais au contraire une opportunité pour apprendre (18è rang pour la France devant l'Allemagne !), ces pays possèdent la culture entrepreneuriale la plus forte. Ainsi les pays en tête pour la vigueur de leur culture entrepreneuriale qui sont, dans l'ordre : l'Inde, la Chine, le Canada, les Etats-Unis, l'Arabie Saoudite et la Corée du sud, se retrouvent en tête du classement sur l'opportunité pour apprendre et où l'échec est l'obstacle le plus faible pour de nouveaux projets. Il y a donc décidément un lien entre ces deux facteurs et une culture entrepreneuriale forte.

Il est certain que, dans notre beau pays où la faillite a longtemps été passible de poursuites pénales (voir les romans de Balzac), où les dirigeants d'entreprises mises en redressement judiciaire, ne peuvent pas en gérer de nouvelles au moins pendant quelque temps, il est très difficile de surmonter le handicap d'un échec. Dans beaucoup d'autres pays, notamment aux Etats-Unis, un investisseur fera plus confiance à un entrepreneur qui a déjà essuyé des échecs plutôt qu'à un novice. En France, cela sera plutôt l'inverse. Vu les résultats comparés dans les deux pays, cherchez l'erreur ?

 

Comment faire évoluer cette situation ?

 

L'étude d'E&Y donne plusieurs pistes ; il est en particulier constaté que, dans les pays matures (Europe, Japon, Etats-Unis), les femmes sont deux fois moins présentes à la tête d'entreprises que les hommes ; par contre, dans les pays émergents, les femmes entrepreneurs apportent une contribution essentielle à la croissance économique : l'entrepreneuriat dans les pays matures ne serait-il pas plus dynamique si la création et la direction d'entreprises par des femmes étaient favorisées ? Les chercheurs, notamment au sein du GEM (Global Entrepreneurship Monitor), ont pu déterminer que les femmes ont une perception différente du monde qui les entoure dans des situations équivalentes ; d'où la conclusion que la diversité accrue née d'un meilleur équilibre entre hommes et femmes à la tête d'entreprises, conduit à une croissance économique améliorée.


 

Cinq axes d'action ont été proposés aux répondants de l'enquête – par ordre d'importance décroissante selon les résultats :

- la promotion des réussites d'entreprise,

- la promotion du rôle des entrepreneurs dans la création de nouveaux emplois,

- la promotion d'opportunités de carrière offertes par l'entrepreneuriat,

- la promotion de la dynamique de croissance et de risque de l'entrepreneuriat,

- l'amélioration de la perception de l'échec entrepreneurial,

 

La promotion des réussites

 

Le tout premier axe est d'assurer la promotion des réussites d'entreprise au sein d'une part des universités et des écoles et d'autre part dans les médias. Les résultats de l'étude sur ce point sont absolument convaincants : à la question, y a-t-il des programmes spécifiques dans votre pays qui assurent la promotion d'histoires de réussite ? 1º à l'université, 2º dans les médias ? La Turquie, la Chine, les Etats-Unis, le Canada et l'Inde arrivent en tête avec des scores de 60 à 80% dans les deux catégories. La France se situe parmi les derniers avec des scores respectifs de 30 et 43%, largement en-dessous de l'Allemagne, du Japon et de la Grande Bretagne. Nous avons, on le constate sur ce point, un grand chemin à parcourir !

 

La création de nouveaux emplois

 

Sur le rôle des entrepreneurs dans la création de nouveaux emplois, un consensus semble s'être établi dans notre pays : les petites et moyennes entreprises sont les plus créatrices d'emploi. Mais là encore la schizophrénie règne : tout le monde serait d'accord pour faciliter la création d'emplois par les entrepreneurs mais les obstacles à la croissance sont nombreux ne serait-ce que les fameux seuils qu'on ne cesse d'accumuler et qui sont autant d'éléments dissuadant nombre d'entrepreneurs de faire grossir leur entreprise. Le dernier en date concerne le seuil (fixé à 50 employés) de l'obligation de mise en place d'une prime quand les dividendes versés aux actionnaires augmentent. Je pourrai citer un chef d'entreprise que j'ai rencontré cette année et qui m'a affirmé qu'il ne dépasserait jamais le seuil de 50 employés ; pourtant, l'entreprise se développe vigoureusement et a vu son chiffre d'affaires augmenter de 50% en 5 ans à effectif quasi constant (45 employés) avec un bon potentiel à l'international. On peut se demander si quelqu'un parmi nos gouvernants s'est jamais demandé quels étaient les coûts additionnels induits par les passages de 10 à 11, de 49 à 50 employés ! Alors comment faire la promotion du rôle des entrepreneurs dans la création d'emploi alors que, comme ce dernier, de très nombreux chefs d'entreprise refusent d'envisager de nouveaux recrutements et une croissance de l'effectif ? 

J'ose à peine évoquer une solution : mettre en place progressivement la TVA sociale comme l'ont fait nos amis au-delà du Rhin avec succès, en commençant par supprimer ces fameux effets de seuil. Cette idée risque fort de ne pas avoir beaucoup de succès tant nos politiques sont tétanisés par l'idée même d'évoquer la TVA sociale. Mais je la lance tout de même !

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4 octobre 2011 2 04 /10 /octobre /2011 16:34

Selon une récente étude de Standard & Poor's (S&P), une des grandes agences de notation financière, la mise en oeuvre des nouvelles règlementations Bâle III (pour les banques) et Solvabilité II (pour les assureurs) va conduire à un renchérissement du crédit aux entreprises et même à une pénurie.

 

Il est vraiment étonnant d'apprendre que ces règlementations conçues d'abord pour réduire le risque donc « en théorie » réduire le coût du crédit, vont au contraire selon cette étude, le rendre plus coûteux ! S&P ajoute que, les entreprises européennes ayant plus recours que les américaines au crédit pour leur financement, vont être particulièrement pénalisée. Elle évalue à 30-50 milliards $ par an, le coût supplémentaire du crédit pour les entreprises de la zone euro, à partir de 2018 quand toutes les mesures prévues seront en place ; l'impact aux Etats-Unis serait bien plus faible : de 9 à 14 milliards $ ; ces montants représentent une augmentation de 10 à 20% du coût du crédit. L'Europe qui se traine déjà avec des taux de croissance anémiques, n'a pas besoin de ce nouveau boulet.

 

Naturellement, S&P prétend que ces règlementations vont apporter plus de stabilité sur les marchés financiers, mais note quand même que le rationnement du crédit aux entreprises pourrait avoir un effet négatif. Une attitude qu'on pourrait qualifier de schizophrène : d'un côté, on améliorerait le fonctionnement des marchés (je suppose au bénéfice des investisseurs), de l'autre, on rend le financement des entreprises plus difficile (au détriment in fine de l'économie, c'est-à-dire de l'ensemble de la population). Encore une fois, cela va en l'encontre de l'objectif affiché par les politiques, et répété à l'envie, que les banques et assurances doivent jouer un rôle moteur dans le financement de l'économie.

 

En quoi ces règlementations vont-elles resserrer les conditions de crédit ?

 

Les contreparties en fonds propres des banques augmenteront considérablement quand elles prêteront à des entreprises considérées comme risquées (investissement spéculatif pour les financiers). Si les banques veulent maintenir leur rentabilité, elles seront conduites à augmenter les taux d'intérêt imposés à ces entreprises. L'augmentation serait de 92 à 164 points de base (c'est-à-dire 0,92 à 1,64%) pour ce type d'entreprise émettant de la dette. Naturellement, les banques peuvent décider de voir baisser leur profit, mais ce n'est pas la tendance actuelle ….

 

Les assureurs et les banques auront moins besoin de fonds propres pour le crédit court terme que pour le moyen et long terme. Ce qui constituera une incitation à prêter plutôt à court terme. Plusieurs études aboutissent à cette conclusion, notamment un papier d'Oliver Wyman et Morgan Stanley qui a déterminé que les assureurs pourraient avoir besoin de trois fois plus de fonds propres pour un prêt à 10 ans que pour un prêt à 3 ans.

 

On peut imaginer la conséquence perverse suivante : pour diminuer le coût de leur financement, les entreprises pourraient être amenées à emprunter à court terme pour financer leurs actifs de long terme. Cela pourrait conduire dans le cas du rachat d'entreprise avec une part de dette (LBO) au schéma suivant : au lieu d'emprunter à moyen terme comme actuellement (5 à 7 ans), payer l'entreprise avec ses propres liquidités et emprunter à court terme par des billets de trésorerie ou des lignes de crédit pour financer le fonds de roulement. Du point de vue de l'entreprise, le risque est bien plus élevé avec le crédit court terme car le prêteur peut refuser son concours à tout moment (avec un préavis de deux mois !). Mais si les taux d'intérêt sont bien plus faibles et les contraintes moins pesantes, l'acheteur sera tenté d'aller dans cette voie. On arrive à la situation totalement aberrante que le banquier abandonnerait son rôle habituel qui est de transformer les ressources court terme (comptes en banque, comptes d'épargne, etc..) en crédit moyen et long terme ; ce serait l'entreprise qui ferait elle-même ce travail de transformation financière ! Sans bien sûr avoir la surface et le métier du banquier ; mettant ainsi en péril les emplois et les investissements qui sont son coeur de métier.

 

 

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29 septembre 2011 4 29 /09 /septembre /2011 21:45

Dans son récent ouvrage « How the mighty fall », à l'issue de plusieurs années de travaux, le chercheur américain Jim Collins analyse le processus par lequel certaines grandes entreprises tombent en déclin et finalement disparaissent. Il identifie cinq phases : 1- l'orgueil né de la réussite (hubris born of success), 2- le toujours plus sans discipline (undisciplined pursuit of more), 3- le déni des risques et périls, 4- à la recherche du sauvetage (grasping for salvation), 5- la capitulation ou la disparition.

 

La grande leçon que l'on peut retirer de cette étude, est que le déclin n'est pas inévitable même lorsqu'une entreprise a atteint la phase 4. La phase 4 est facilement reconnaissable par la succession d'annonces et de décisions qui sont sensées « sauver » l'entreprise : le recrutement d'un nouveau PDG visionnaire et charismatique, une nouvelle stratégie agressive mais non testée, un nouveau produit en qui l'on met beaucoup d'espoir, une transformation radicale de l'entreprise. Selon Jim Collins, plus longtemps l'entreprise restera en phase 4 à la recherche de solutions de sauvetage – « silver bullets », plus son déclin va s'accélérer.

 

L'exemple le plus remarquable d'une entreprise qui se trouvait en phase 4 et qui a réussi à émerger, à se réinventer et à retrouver une croissance saine, est celui d'IBM. Le déclin d'IBM commença au milieu des années 80 lorsque le marché des gros et moyens ordinateurs où IBM était roi, a amorcé sa descente face à la micro informatique. De 1991 à 1993, IBM a fait des pertes cumulées de 15 milliards $. A partir de 1993, Louis Gerstner, en centrant toute l'entreprise sur une satisfaction quasi obsessionnelle du client, a su reconstruire IBM. Il a aussi su mettre en place une vision qui se perpétue encore maintenant bien qu'il soit parti en 2003 et qui fait qu'IBM obtient les meilleurs résultats de sa longue histoire.

 

Parmi les grandes entreprises étudiées, Jim Collins nous parle aussi de HP à partir de 1992 jusqu'en 2005. Entre 1992 et 1997, sous la direction de Lewis Platt, les ventes de HP sont passées de 15 milliards à 45 milliards $, un rythme de croissance trop rapide que l'entreprise n'a pas su tenir. Les mauvais résultats en 1998 ont conduit au départ de Lewis Platt et à son remplacement par Carly Fiorina, que les médias ont rapidement considérée comme une star ! Le rachat de Compaq en 2002, qui faisait de HP le premier fabricant de micro-ordinateurs, témoigne selon Jim Collins du passage de HP à la phase 4 où des décisions radicales sont prises. Sous la direction de Mark Hurd qui a remplacé Carly Fiorina, il a semblé qu'un travail de fond pour réinventer HP s'est amorcé. Je dis « semblé », car il faut noter que HP a poursuivi une politique d'acquisition de nouvelles activités et technologies en rachetant notamment EDS en 2008 dans les services informatiques, et Palm et son système d'exploitation WebOS au lieu de faire confiance à ses équipes de R&D pour innover et satisfaire ses clients. Mark Hurd a du quitter l'entreprise en 2010, à cause d'une affaire de notes de frais gonflées et de relations avec une consultante travaillant pour HP. Et voilà notre conseil d'administration à la recherche d'un nouveau sauveur en la personne de Léo Apotheker, dirigeant de SAP.

 

Les annonces sur de nouvelles stratégies se sont alors succédées : rachat au prix fort en 2010 de 3PAR, spécialiste du « cloud computing » puis en 2011 de l'éditeur de logiciels Autonomy ; lancement du Touchpad en juin 2011, une nouvelle tablette concurrençant l'iPad et d'un smartphone puis après un mois et demi de ventes, brusque annonce du retrait de ces produits et dernière nouvelle : scission de la division micro-ordinateurs.

Avec l'oeil de Jim Collins, on peut se dire que HP est entrée dans la phase 5 où le découragement commence à apparaître et le démantèlement fait son chemin.

 

Léo Apotheker a duré moins d'un an. La dernière réaction de HP a fait la une de la presse la semaine dernière : la nomination de Meg Whitman à sa place. Comme avec Carly Fiorina, on a là une pure opération de communication. Cela est même été confirmé avec aplomb par le président du conseil d'administration Ray Lane qui a vanté ses qualités de communicante. Elle a bien sûr mené eBay de 86 millions $ à 7,7 milliards $ en neuf ans mais, depuis son départ il y a 3 ans, la vision purement marketing qui était la sienne a montré ses limites. On peut lui souhaiter bonne chance à la tête de HP mais, à l'évidence, il lui faudra beaucoup d'énergie pour reconstruire l'entreprise de l'intérieur et la centrer à la fois sur ses savoir-faires propres et ses clients. Lui en laissera-t'on le temps ?

 

Naturellement avec un chiffre d'affaires de 124 milliards $, la disparition de HP peut prendre du temps mais inverser la tendance à la chute deviendra de plus en plus difficile.

 

En post scriptum, Kodak qui n'en finit pas de se chercher une nouvelle stratégie, ne vaut plus que 500 millions $ en Bourse, a abandonné la photographie numérique qu'elle a pourtant inventée et se cherche une voie dans les imprimantes à jet d'encre … C'est devenu le fantôme du leader que nous connaissions dans les années 50 à 70. Kodak est depuis longtemps en phase 4. Et ne vous semble-t'il pas que Nokia est en train de se débattre en phase 4 avec l'abandon de symbian, l'adoption de windows mobile ?

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13 septembre 2011 2 13 /09 /septembre /2011 14:32

Avec l'arrivée des directives Bâle III – pour les banques, et Solvabilité II – pour les assureurs, une source de financement de long terme pour les entreprises va peu à peu se tarir. En effet, comme on l'a vu dans un article de ce blog d'il y a quelques mois (Solvabilité II, un risque majeur pour le financement des entreprises), les assureurs et les banquiers, si ils souhaitent conserver dans leurs portefeuilles d'investissement une quantité importante d'actions et de parts d'entreprise, devront augmenter considérablement leurs fonds propres pour couvrir le « risque » associé à ces investissements. Augmenter ses fonds propres pour les banquiers et les assureurs, ce n'est pas une opération anodine : cela signifie recourir à des augmentations de capital sur le marché boursier, diluer les actionnaires antérieurs et in fine, réduire la rentabilité de l'investissement de l'ensemble des actionnaires, avec le risque non négligeable que personne ne se présente pour acheter les nouvelles actions et investir.

 

On notera au passage le caractère tragi-comique de ces contraintes puisque les obligations d'Etat détenues par ces mêmes banques et assurances ne sont pas soumises aux mêmes exigences pénalisantes ; alors que, depuis quelques mois, dans un grand mouvement moutonnier, le « marché » considère les obligations d'Etat comme risquées, même celles des Etats-Unis qui a partiellement perdu sa note AAA. Simultanément, beaucoup de grandes entreprises ont une meilleure notation – elles sont donc considérées comme moins risquées que de nombreux Etats et pas seulement la Grèce ; cela relève d'une certaine logique : en effet on observera que les entreprises fortement implantées dans de nombreux pays, possèderont intrinsèquement un caractère de risque plus faible qu'un pays donné pris dans son ensemble ; l'activité de ces entreprises est en quelque sorte diversifiée entre de nombreux marchés ; il en résultera un lissage de leur performance : qu'un pays soit en récession, les autres pays pourront compenser. Il n'en est pas de même d'un pays dont l'Etat aura été mal géré, où par exemple la dette aura explosé.

Les « marchés » ont aussi intégré un facteur qui pénalise les Etats : l'incapacité des politiques de gérer leur Etat sur le long terme ; en comparaison, les entreprises même les plus grandes, font preuve d'une réactivité et d'une agilité cent fois supérieures, ce qui leur permet d'adapter leur stratégie aux divers environnements économiques.

Alors pourquoi les régulateurs se sont-ils focalisés sur le risque d'investissement des banques et assureurs dans les entreprises ? Pour protéger le consommateur ? Il s'agit alors d'une erreur grave, car pour ce dernier, le risque le plus grand est le déclin économique et si les entreprises ne peuvent plus financer leur développement, c'est le déclin qui surviendra.

 

En fait la question essentielle est : comment orienter l'épargne vers le financement de long terme des entreprises ? Sur cette question, en France, les politiques et l'Etat sont de grands fautifs en accordant des largesses fiscales à certaines catégories d'investissement : ainsi ce sont les Caisses d'Epargne, l'assurance-vie (investie surtout en obligations) et l'immobilier qui drainent l'essentiel de l'épargne au détriment de l'investissement dans les entreprises.

 

L'arrivée de nouveaux fonds : les fonds d'entrepreneurs

 

Heureusement, une nouvelle race de fonds d'investissement commence à émerger dans lesquels de nouveaux souscripteurs prennent la place des banques et assureurs ; ces souscripteurs sont des entrepreneurs, des dirigeants et des groupes familiaux – les family offices. Ils apportent non seulement leur argent mais aussi leur expérience, leur expertise, leur carnet d'adresses. Et, avantage complémentaire, certains d'entre eux participent au financement des jeunes pousses très tôt, avec les business angels et restent présents à l'occasion de levées de fonds successives. Ils interviennent donc dans le « trou dans la chaîne de financement » - l'equity gap, entre les business angels et les capital-risqueurs.

 

 

 

CapHorn Invest

Fa Dièse

ISAI

Jaina Capital

Kima Ventures

Ticket (montant des investissements)

1 – 2 mil€

200 k€ - 1 mil€

500 k€ - 1,5 mil€

100 k€ - 1 mil€

100 k€ 200 k€ 

Secteurs

Consommation, environnement,

réseaux

Sciences de la vie, développement durable, Internet, logiciels

Internet au sens large

Internet, médias, télécoms, environnement

Internet au sens large

 

Nombre d'investisseurs

120

50

70

Un

Un

 

Parmi ces fonds d'une nouvelle espèce, le dernier né est CapHorn Invest. Alors que les autres fonds ont plutôt une sensibilité technologique et accompagnent souvent les jeunes pousses avec les business angels, CapHorn propose d'engager des montants plus importants dédiés au développement commercial. Cette approche est particulièrement bénéfique, car les créateurs d'entreprise focalisent fréquemment leurs efforts sur le développement des produits, alors que le développement commercial est essentiel pour le futur et requiert généralement des fonds bien plus importants.

 

Appel à mes lecteurs

 

J'invite mes lecteurs à me signaler par leurs commentaires si ils connaissent d'autres fonds d'entrepreneurs. C'est ainsi que j'ai eu vent de l'existence de Latour Capital (60M€, porté par les fondateurs de www.caradisiac.com et www.leboncoin.fr), Boost & Co (45M€, animé par le fondateur d'Adonix), Dzeta Conseil (avec un ex-dirigeant de Cegelec). Cela me permettra de renseigner les créateurs que je rencontre souvent à financer et à développer plus vite leur jeune pousse. 

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