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30 juin 2012 6 30 /06 /juin /2012 21:14

Les fonds d’investissement LBO ont souvent mauvaise réputation : lorsqu’ils rachètent une entreprise, n’ont-ils pas pour premier souci de la réorganiser, de rembourser la dette, de maximiser sa valeur et de la revendre avec une bonne plus-value après 5 ou 6 ans, quitte à sacrifier son développement à long terme et les investissements.

 

L’histoire de Buffet Crampon n’est-elle pas un contre exemple qui fera mentir les pourfendeurs des fonds ?

 

En 1789, la famille Courtois fabrique pour la première fois en France des intruments de musique en cuivre à Paris, rue Mazarine. En 1825, Denis Buffet-Auger installe son atelier à Paris et se fait connaître par la qualité de ses clarinettes à 13 clefs. La création de Buffet-Crampon par Jean-Louis Buffet son fils et Zoé Crampon remonte à 1836. La société est rachetée en 1981 par le groupe d'éditions musicales Boosey&Hawkes de Londres (dont l’origine remonte à 1760). En 2005, son dirigeant Paul Baronnat s'associe avec le fonds d'investissement Argos Soditic pour la racheter dans le cadre d'un MBO (management buy-out) pour un montant de 37 millions €. C'est alors que la stratégie change et que, grâce à une succession d'acquisitions, Buffet Crampon prend une place de plus en plus importante sur l'échiquier mondial des instruments à vent. Successivement, Buffet-Crampon fait l'acquisition en 2006 d'Antoine Courtois créé en 1803, et de Besson créé en 1837, et en 2010 de W.Schreiber et de J. Keilwerth. Elle élargit ainsi sa gamme avec des cuivres – cornets, altos, euphoniums, tubas, trompettes, trombones, bugles, saxhorns, des saxophones et des bassons.

 

En 5 ans, le chiffre d'affaires du groupe passe de 44 à 67,2 millions € en 2011, augmentant de 50% avec une bonne rentabilité (EBE de 7 millions) ; sa production est répartie en 70% de clarinettes, 15% de cuivres, 8% de saxophones et 7% de hautbois ; ses 570 employés, aux 2/3 des maîtres luthiers et des chaudronniers, sont localisés sur 3 sites en France et un en Allemagne. Le groupe réalise plus de 93% de son chiffre d’affaires hors de France avec un réseau de distribution mondial, des filiales aux Etats-Unis, au Japon, en Allemagne et en Chine.

 

En avril 2012, le fonds d'investissement Fondations Capital reprend la participation de 91% d'Argos Soditic avec CDC Entreprises pour 6,7% et les dirigeants de Buffet Group, et chose assez inhabituelle en matière de reprise, en réduisant la dette de 4 millions €. L'objectif affiché est en effet d'accélérer le développement à l'international et par croissance externe dans une industrie où il y a beaucoup de petits acteurs familiaux, la réduction de la dette ayant pour but de faciliter l'autofinancement de la croissance. La valorisation de 58 millions € correspond à un multiple de 8 fois l'EBE, alors que d'autres sociétés comme les pianos Stenway pèse 328 millions $ en Bourse à New York. On peut donc supposer qu'un jour, les nouveaux actionnaires envisageront aussi une introduction en Bourse …

 

Cependant on ne peut guère imaginer clairement quelle sera la stratégie à moyen terme de Fondations Capital : c'est un fonds de création récente (2007) à vocation majoritaire dans des ETI leaders sur leur marché telles que Courtepaille, Sepur (opérateur de collecte de déchets, nº2 en Ile de France), Tarmac devenu Alkern (pavés et bordures en béton), Buffet Group est seulement son 4è investissement. Xavier Marin, fondateur de Fondations Capital a ainsi déclaré en 2008, lors de l'arrivée d'un nouvel associé, Philippe Bernard, ancien président d'Elis : « Nous partageons avec Philippe Bernard la même approche de création de valeur par le développement des entreprises et l'attention particulière que nous portons au capital humain. » Il affiche un horizon d'investissement de 5 ans et se présente comme un investisseur engagé en étroite collaboration avec les dirigeants, « en tant qu'agent de changement et de transformation » en vue de « réaliser pleinement leur potentiel de développement ».

 

Nous verrons les résultats dans quelque temps ….

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30 juin 2012 6 30 /06 /juin /2012 14:32

Depuis 2003, une équipe de chercheurs du centre de Mannheim de Bombardier développe un système sans contact de transmission d'énergie électrique pour les véhicules, appelé Primove. Bombardier est un constructeur canadien de trains, de trams et d'avions, dont la division Transport dirigée par un Centralien, André Navarri, est basée à Berlin avec de nombreux sites de production en Europe, notamment à Crespin près de Valenciennes.

 

Le principe de ce système est simple et bien connu depuis le 19è siècle : l'énergie électrique passe de bobines de courant émettrices logées dans le sol à des bobines réceptrices à bord des véhicules par l'effet d'un champ magnétique intense. Ce phénomène d'induction est déjà utilisé pour les tables de cuisson et pour recharger les brosses à dents électriques en toute sécurité dans l'environnement humide des salles de bains.

Mais son application pour alimenter des véhicules pose quelques difficultés : contenir les ondes électromagnétiques pour éviter les perturbations du voisinage et les éventuelles réactions du corps humain, assurer un positionnement optimal entre les bobines et faire en sorte que les couches de matériaux (béton, asphalte, etc...) ne fassent pas écran à la transmission.

 

Afin de simplifier l'infrastructure d'alimentation et de réduire les coûts, Bombardier a complété le système par la technologie MITRAC Supercaps qui est un accumulateur d'énergie électrique réalisé avec des condensateurs à double couche haute performance et installé sur le toit des tramways. Avec cette technologie, les bobines émettrices sont placées de manière discontinue le long du parcours du tramway, par exemple aux arrêts et en bas des côtes, le tramway parcourant l'essentiel de sa route, alimenté par les accumulateurs. Cela permet aussi d'emmagasiner l'énergie lors des freinages et conduit à une réduction d'environ 30% des consommations.

 

En 2010, un premier test a été lancé sur une ligne de tramway de 600 m sur le site de la foire d'Augsbourg avec le soutien du ministère allemand des transports. Le tramway doté de deux bobines réceptrices capte le courant provenant de segments de câbles enfouis entre les rails. Ce test a été parait-il, un plein succès démontrant un conformité totale avec tous les codes en matière de compatibilité électromagnétique.

 

Plus récemment, des essais ont été réalisés avec des prototypes automobiles notamment dans le cadre du projet « Flanders Drive » de recharge par induction d'un bus avec un segment de 125 m sur la chaussée de la ville de Lommel en Flandre. Et à partir de juin 2012, une partie du réseau de bus de la ville de Braunschweig va être équipée de bus électriques fonctionnant avec la technologie de Bombardier.

 

Clairement, Bombardier progresse en Allemagne avec l'appui des autorités pour valider sa technologie. Elle ambitionne de l'appliquer à tous les types de véhicules qui circulent en ville : bus, taxis, camions de livraison, voitures particulières. Ce serait la fin des caténaires le long des lignes de tramway, et pour les véhicules électriques, la fin des bornes et des câbles inesthétiques et sensibles au vandalisme. Imaginons par exemple Autolib sans câble ni borne : il suffirait que la voiture s'arrête quelques secondes sur un parking dédié pour recharger sans contact ses accumulateurs et être prête à repartir. Mais Bolloré, le constructeur des voitures Autolib, n'est sûrement pas intéressé, ayant beaucoup investi dans la mise au point et la production des batteries au lithium.

 

Cela n'est pas tout à exact : Renault travaille avec Schneider Electric sur un projet similaire : le projet CINELI (Charge Inductive Electrique Interopérable), financé par le pôle de compétitivité Mov’éo. Renault participe aussi au projet européen WIC2IT (Wireless inductive charging to interoperation testing) financé par l'ANR (Agence Nationale de la Recherche) où on retrouve Daimler, Bosch et Halo IPT. Mais ces projets semblent encore très loin des tests opérationnels et par ailleurs, Renault et Nissan se sont engagées depuis longtemps sur la voie des batteries au lithium. L'engagement de Bombardier paraît bien plus convaincant.

 

Du point de vue du développement durable, la voie de l'alimentation par induction associée à un système d'accumulateurs capacitifs est particulièrement convaincante. On sait que le lithium des batteries est une ressource rare et coûteuse, que de toutes façons leur autonomie sera toujours limitée. Ce n'est pas le cas des matériaux utilisés par Bombardier. Un des côtés les plus attractifs de la technologie, est l'invisibilité des stations de charge, entièrement noyées sous la chaussée. Souhaitons que le ministère des transports français se concerte avec son voisin allemand et lance rapidement des opérations de test et de fonctionnement opérationnel !

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23 juin 2012 6 23 /06 /juin /2012 21:12

Lesquels d'entre vous, chères lectrices et chers lecteurs avez entendu parler de Criteo ?

Pourtant cette jeune société française affirme sa présence tous les jours sur vos écrans de navigation Internet.

Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi, après avoir visité un site marchand  (= un annonceur) et sélectionné quelques articles sans les avoir achetés, vous retrouviez les mêmes articles ou des articles voisins en bannières sur d'autres sites non marchands comme un journal ou un magazine (= un éditeur) ? Criteo a développé des outils qui repèrent vos visites sur les sites marchands et mettent en place automatiquement des bannières correspondant à ces sites, sur les pages des autres sites que vous allez visiter. En cliquant sur la bannière, vous retournez instantanément sur la page du site marchand. Il semble que la chance que vous effectuiez alors l'achat soit relativement élevée. Comment ces outils repèrent-ils vos visites ? A l'aide de petits messages appelés « cookies », que votre navigateur Internet enregistre chaque fois que vous visitez un site, par exemple un site marchand. Les algorithmes mis au point par Criteo permettent d'identifier les cookies enregistrés par votre navigateur et commandent l'affichage des bannières lorsque vous visitez un autre site, tout cela bien sûr sans vous connaître personnellement. Grâce à cette technologie, Criteo revendique un taux de clic 10 fois supérieur aux bannières conventionnelles qui elles, s'affichent sans lien avec les comportements de l'internaute.

 

Depuis longtemps, les éditeurs de site sur Internet cherchent à développer leur revenus grâce à la publicité et les annonceurs visent à augmenter leurs ventes. Ce que les outils de Criteo leur offrent, c'est une amélioration très importante de l'efficacité de la publicité en la rendant ciblée sur les habitudes et les goûts individuels des internautes. Cette formule rencontre un grand succès, témoin la croissance explosive à 3 chiffres de Criteo : 9 millions $ de ventes en 2009, 60 en 2010, 200 en 2011 et 400 millions $ prévus en 2012. Ce chiffre correspond selon le cofondateur de Criteo, Jean-Baptiste Rudelle, à 1,4% d'un marché évalué à 27,3 milliards de $ en 2012 et qui croit de 20% par an ! L'avantage compétitif de Criteo réside dans sa « technologie qui permet un ciblage très précis (des comportements de internautes), en temps réel (quelques millisecondes) et sur des volumes extrêmement importants (plus de 100 000 requêtes par seconde). »

Il semble que l'efficacité du procédé de Criteo est équivalente à celle des liens « sponsorisés » qui apparaissent lors des recherches avec un moteur comme Google ou Bing, qui tirent une grande partie de leurs revenus des clics sur ces liens.

 

Criteo a été créée en 2005, a consacré 3 ans au développement de sa technologie avant de démarrer son exploitation commerciale en 2009. La société s'est immédiatement installée à travers le monde, notamment en Californie et 80% de ses ventes sont réalisées hors de France. Elle a aujourd'hui 15 bureaux dans le monde : Palo Alto, New York, Chicago, Boston, Tokyo, Sao Paulo, Londres, Munich, etc... En mai 2012, Criteo avait 600 employés dont 200 ingénieurs et prévoit d'en embaucher 150 de plus d'ici fin 2012. Une grande partie de ces ingénieurs travaille dans les CriteoLabs ouverts en avril 2011 en plein Paris.

Ce développement accéléré a été financé par des fonds de capital-risque, successivement en 2006 par AGF Private Equity et Elaia Partners (3 mil€), en 2008 par Index Ventures situé à Londres (7 mil€) et en 2010 par Bessemer Venture Partners dont le siège est près de New York (7 mil€).

 

Comment s'explique la réussite de Criteo ? Par le tryptique : globalisation, technologie et service ; clairement les fondateurs ont l'ambition de bâtir une entreprise globale, adressant tout le marché, se positionnant comme un « bébé Google » selon les mots mêmes de Jean-Baptiste Rudelle ; ils souhaitent creuser l'écart en technologie sur les concurrents en investissant toujours plus en R&D – ils apprécient le crédit impôt-recherche, une des motivations principales pour se maintenir en France ; et enfin ils s'attachent à fournir le meilleur service aux quelques 2 000 clients annonceurs qui leur font confiance.  

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30 mai 2012 3 30 /05 /mai /2012 21:39

Il est de bon ton et cette opinion est largement répandue, de proclamer que la R&D est la clef de l'amélioration de la compétitivité, de la réindustrialisation de la France et in fine, de la croissance. Investir toujours plus en recherche et développement, telle serait la solution.

Une des pierres angulaires de l'effort de R&D serait le crédit impôt recherche inventé en 1983. Tout le monde politique est d'accord pour le maintenir : ce serait une aide essentielle à la R&D des entreprises surtout des PME ; il coûte aux contribuables la somme rondelette de 4,5 milliards €, certains souhaitent même le développer. Mais pour quel résultat ? Comme je l'ai évoqué sur ce blog, il s'agit avant tout d'une subvention à l'emploi des chercheurs par les entreprises, sans que l'efficacité de cette subvention soit jamais mesurée.

 

Selon une étude récente du cabinet de conseil McKinsey, le ratio entre investissement en R&D publique et privée et production industrielle se monte actuellement à 14% en France pour 11% aux Etats-Unis et 10% en Allemagne. Faut-il vraiment encore l'augmenter, alors que cela n'a pas empêché l'industrie française de dépérir (aujourd'hui 13% du PIB français) alors que l'industrie allemande se maintient avec vigueur (25% du PIB allemand) ?

 

En fait, avec une candeur étonnante, on entretient la confusion entre R&D et innovation. Investir en R&D serait le meilleur moyen de générer de l'innovation qui elle-même, et cela n'est généralement pas contesté, est à la source de la croissance.

En réalité, l'innovation est par essence multiforme et peut prendre place dans tous les domaines, dans tous les secteurs de l'entreprise ; on peut même affirmer que les innovations commerciales, organisationnelles ou en matière de service sont souvent beaucoup moins coûteuses que la R&D et surtout d'un effet plus rapide et plus important sur les ventes et les emplois. Le contre-exemple en matière de R&D est la création d'une nouvelle molécule en pharmacie qui prend une dizaine d'années avant d'avoir son plein effet sur le chiffre d'affaires et les emplois.

 

Selon une enquête de la Commission européenne, 53% seulement des industries françaises ont innové entre 2006 et 2008 contre 85% des allemandes. Ne serait-il pas dans le domaine de l'innovation en général que les efforts doivent être faits ?

 

L'étude de McKinsey recommande quelques voies pour provoquer une « révolution copernicienne dans les processus d'innovation produit, process et services » :

- mettre en place un marketing stratégique, assurant le lien entre les clients, le marché et le développement des produits,

- associer et renforcer l'offre produit par des services, ces derniers maintenant le contact avec les clients et les fidélisant pendant la vie des produits ; au contraire, la vente des produits eux-mêmes est une opération ponctuelle, ouverte à la concurrence,

- créer un environnement favorable à la concurrence par l'innovation. L'exemple le plus marquant autour de nous est l'arrivée de Free sur le marché des téléphones mobiles qui a été rendue possible par l'action du régulateur des télécoms. Il est certain que l'action de l'Europe dans ce domaine est structurante, perturbe nos monopoles traditionnels et les forcent à innover et à se réinventer. On aimerait que l'action de nos gouvernants soit motrice et non seulement suiveuse des nouvelles règles imposées par l'Europe

 

 

 

 

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27 mai 2012 7 27 /05 /mai /2012 15:17

Après la vente de Business Objects à SAP (Allemagne), celle de Price Minister à Rakuten (Japon), celle de LaCie à Seagate (USA) vient d'être annoncée : tous les domaines de la « high-tech » française semblent touchés par le même syndrome ; que cela soit dans l'édition de logiciel (Business Objects), le commerce électronique (Price Minister) ou les équipements informatiques (La Cie), les fondateurs de ces belles entreprises, après 10 à 20 ans de développement, optent pour la vente à un groupe étranger, souvent leader mondial dans leur domaine.

 

Que des leaders mondiaux soient intéressés par ces entreprises est en soi bien flatteur ! Mais cela nous interpelle plutôt sur l'enjeu important qu'elles constituent dans la compétition internationale. A plusieurs reprises, j'ai fait remarquer sur ce blog le désintérêt apparent que semble caractériser l'attitude des politiques quant à ce syndrome. Ils sont sans doute beaucoup trop occupés par l'extinction des incendies en cours comme la sauvegarde de l'emploi dans les entreprises en déshérence. C'est sûrement beaucoup plus compliqué et moins compréhensible pour les électeurs de cultiver un environnement, un ecosystème, tel que les ETI francaises de « high tech » ne disparaissent pas toutes les unes après les autres.

 

Les dirigeants de ces sociétés mises en vente, racontent chaque fois la même histoire aux employés, aux actionnaires, à leurs partenaires, clients et fournisseurs, et au public : ils évoquent à la fois les capacités et les ressources du groupe acheteur qui permettront à leur entreprise de poursuivre son développement dans le monde entier et de s'ouvrir de nouveaux marchés, la complémentarité des produits et le renforcement de l'offre ; s'y ajoutent parfois d'autres arguments comme les possibilités d'évolution de carrière des employés dans le nouveau groupe et l'avantage pour eux d'être adossés à un groupe plus important.

 

LaCie

 

Fondée en 1989 par Philippe Spruch, son dirigeant actuel et actionnaire majoritaire à hauteur de 64,5%, LaCie s'est spécialisée dans la conception et la commercialisation de systèmes de stockage de données informatiques pour le grand public et les entreprises. Je suis certain que la plupart d'entre vous possède un ou plusieurs disques durs LaCie sur son bureau pour stocker gros fichiers et sauvegardes. Dès 1992, LaCie a fait appel à des designers pour créer des produits avec une esthétique distinctive et une image de haute qualité. Elle a deux sites de production en France et en Oregon.

 

Ses ventes 2011 se montent à 267 millions € avec un résultat net de 10,6 millions €, dont 53% en Europe-Moyen Orient-Afrique, 32% en Amérique et 15% en Asie-Pacifique, à travers des bureaux dans 15 pays différents et avec 475 employés. C'est donc une belle ETI de laquelle tout le monde et notamment nos politiques espèrent tirer la croissance de demain.

 

Jusqu'ici, l'image semble rose. Mais, comme chacun sait, le marché du stockage de données est hyper compétitif avec une croissance effrénée des tailles mémoire, un coût du gigaoctet et maintenant du teraoctet (1000 milliards d'octets) de mémoire en chute libre et une taille toujours plus réduite des produits. Cela explique sûrement en partie la baisse continue des ventes en € de LaCie depuis 2008, passant de 390 millions à 267 millions en 2011. LaCie a réussi à maintenir chaque année un résultat net positif, mais cela a probablement été au prix d'une carence des investissements. Cette situation, ainsi que le fait qu'il n'y a aucun site de production en Asie et que les ventes en Asie sont faibles à 15% du total, rend à coup sûr l'entreprise fragile face à une concurrence féroce venant de ces pays dans le domaine des matériels informatiques. L'entreprise a commis une erreur stratégique il y a longtemps, en n'établissant pas un centre de conception et de production en Asie, là où la concurrence la plus sévère conçoit et produit et où maintenant, le marché croit le plus vite. Au lieu d'aller en Oregon, il fallait aller au moins à TaiWan, à HongKong ou en Chine continentale.

 

L'autre symptôme marquant est le fait que le fondateur ait toujours le contrôle avec 2/3 du capital et qu'il n'y aucun autre actionnaire avec plus de 5%. Cela signifie qu'il n'a pas souhaité faire entrer d'autres investisseurs significatifs et ouvrir largement le capital, qu'il a géré la croissance de l'entreprise par autofinancement dans un domaine où atteindre rapidement une taille et une envergure mondiale est essentiel pour assurer la survie à terme. En gros et c'est l'impression que donne la société vue de l'extérieur, c'est une grande bande de copains où on se fait plaisir en réalisant de beaux produits, innovants et positionnés haut de gamme. Mais dans ce domaine, il est difficile de justifier le luxe ! En grandissant plus vite avec des partenaires exigeants, cette culture risquait fort d'être affectée.

 

Tout cela combiné à un marché toujours difficile, surtout depuis 2008, a conduit le dirigeant à décider de vendre à Seagate, qu'il connait intimement depuis bien longtemps, cette dernière étant très certainement son premier fournisseur de disques durs nus. L'offre de Seagate valorisant l'entreprise à 146 millions € soit 14 fois le résultat net de 2011 et 29% au-dessus du dernier cours de Bourse sera difficile à refuser par les petits actionnaires.

 

Malheureusement avec l'annonce de la vente à Seagate, je crains que cette belle histoire se termine plutôt mal ; pas tout de suite bien sûr. Comme toujours, l'acheteur s'engage à garder la marque, les équipes de création et de développement et prétend s'appuyer sur l'image de LaCie pour développer mondialement la niche des produits de stockage pour le grand public. Mais le centre de décision part de France et très vite les impératifs de cette industrie qui va à plus de 200 à l'heure, prendront le dessus, le savoir-faire sera transféré ailleurs, là où se trouve la croissance du marché et les coûts les plus bas.

 

Mes lecteurs se demanderont quelle solution aurait pu être proposée au dirigeant conscient que la taille de LaCie et son manque de ressources propres étaient devenus un problème majeur. On peut imaginer un partenariat avec des entrepreneurs comme Xavier Niel, Free développant des produits autour des disques durs ou avec Bull qui se positionne sur les systèmes informatiques haute performance. Se sont-ils rencontrés ? Auraient-ils pu s'entendre ? On ne le saura sans doute jamais.

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17 mai 2012 4 17 /05 /mai /2012 18:13

Avec le développement d'Internet, des sites marchands et depuis quelque temps du « cloud computing » – l'informatique en nuage c'est-à-dire l'externalisation des serveurs et des traitements informatiques des entreprises, la demande de « data centers » (que nous appellerons fermes de serveurs) explose. Des deux côtés de l'Atlantique notamment, les spécialistes des fermes de serveurs mettent les bouchées doubles et investissent pour satisfaire cette demande. Les fermes de serveurs sont des sortes d'usine de données informatiques remplies de serveurs, de routeurs et d'autres équipements électroniques empilés dans des armoires alignées sur des dizaines de mètres.

Il y en a déjà, parait-il plus de 500 000 dans le monde.

Pour assurer leur fonctionnement, il est absolument impératif de maintenir leur température ambiante autour de 20ºC. Une ferme de serveurs qui consomme de 100 à 200 mégawatts pratiquement dissipés en chaleur, doit être équipée d'une climatisation puissante et fiable, ce qui a un impact sur l'investissement et sur le fonctionnement, surtout quand le coût du mégawatt-heure augmente ! Il faut bien avouer aussi que l'empreinte écologique des ces usines du futur est plutôt négative, contribuant de manière significative à l'émission de gaz à effet de serre.

 

La concurrence aidant, de nouvelles solutions apparaissent qui diminuent à la fois les coûts et les consommations ou même utilisent de l'énergie renouvelable. Ainsi Colt, autrefois City of London Telecom, installe des fermes de serveurs en Islande, un pays où il fait frais et où l'énergie géothermique est abondante. Et OVH basée à Roubaix, se lance sur le marché américain avec une technologie remplaçant totalement la climatisation par une ventilation plus économique.

 

Les fermes de serveurs en Islande

 

Verne Global est une jeune pousse financée par le fonds anglais The Welcome Group, pour créer et opérer une ferme de serveurs d'un nouveau type, sur un terrain de 23 000 m2 à 50km de Reykjavik. Avec un investissement initial de 5 millions €, elle a installé une module de 500 m2, développé par Colt. Ce module standardisé a été livré en 4 mois.

Le mégawatt-heure en Islande ne coûte que 38 € (pour 42 € en France et plus cher ailleurs en Europe) et il est produit à partir de l'énergie géo-thermique ou hydraulique, abondante dans le pays. La température ambiante en Islande est comprise entre -10ºC et +20ºC toute l'année, ce qui a permis de mettre en place un refroidissement par air frais à la place du circuit coûteux à eau avec réfrigérant dont la plupart des fermes de serveurs sont équipées. D'où une économie supplémentaire considérable puisque la facture d'électricité pour climatiser et alimenter les serveurs représente plus de la moitié du coût de fonctionnement d'une ferme de serveurs.

Ce qui a permis de lancer ce projet innovant est la mise en place récente de liaisons sous-marines par câble à fibre optique entre l'Islande et le Danemark, les Pays-Bas, le Royaume Uni et le Canada. Un nouveau câble « Esmeralda » est en cours d'installation avec les Etats-Unis.

Potentiellement, cette nouvelle industrie va permettre à l'Islande de servir tant l'Europe que l'Amérique du Nord avec des coûts faibles et une empreinte climatique réduite : un vrai cercle vertueux.

 

OVH investit en Amérique du Nord

 

OVH, une ETI familiale (voir un article sur ce blog), vient d'annoncer la construction de son premier centre à Beauharnois à 50km de Montréal pour accueillir 80 000 serveurs informatiques, un investissement de 75 millions € ; deux autres centres sont prévus, l'un dans l'ouest et l'autre au centre de l'Amérique du nord. Avec plus de 110 000 serveurs en Europe, OVH est dans le peloton de tête mondial des sociétés disposant de fermes de serveurs (Google est nº1 avec 1 à 2 millions, Microsoft nº2 avec plus de 500 000, EDS nº3 avec environ 400 000, Yahoo nº4 avec plus de 150 000). Clairement sa stratégie est de prendre une position forte sur le plus important marché, l'Amérique du Nord.

Comme Verne Global/Colt, OVH a ciblé une amélioration des performances énergétiques pour être compétitif et gagner des marchés sur un terrain nouveau. Le nouveau système de ventilation a été développé en interne et permet de proposer des prix plus bas. Le cofondateur d'OVH, Octave Klaba a déclaré : « Notre objectif est dans un premier temps d'accompagner nos clients français sur ce continent puis, grâce à nos prix qui sont deux à trois moins chers que ceux de nos concurrents américains, créer notre propre marché. » Aux dernières nouvelles, les ventes d'OVH auraient dépassé 100 millions € en 2011 avec 430 employés dont 130 ont été recrutés en 2011.

On remarquera qu'OVH a un profil intéressant : d'abord une société de services à forte croissance, dans le domaine de l'Internet, qui, pour continuer de se développer, développe des technologies qui lui permettent d'offrir des services à un coût toujours plus bas.

* Centre de traitement de données ou ferme de serveurs

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29 avril 2012 7 29 /04 /avril /2012 13:24

La croissance de notre économie est de nos jours un enjeu important. Il apparaît de plus en plus que cette croissance viendra du dynamisme des petites et moyennes entreprises, PME et ETI, qu'elles soient de création récente ou non. Pour croître, une entreprise a besoin de ressources financières ; et plus elle croit rapidement, plus ses besoins sont importants.

Quelles sont ces ressources ? Selon une enquête réalisée par OSEO et NYSE-Euronext début 2012 auprès de plus de 1000 entrepreneurs, le crédit bancaire vient largement en tête avec 53% des financements, suivent le capital-investissement (risque et développement) avec 21%, la levée obligataire (emprunts en Bourse) avec 5% et la levée de capitaux en Bourse avec 2%, 10% des répondants n'envisageant pas de financement externe et les 9% restant utilisant d'autres ressources.

 

Or que se passe-t-il en ce moment ? Avec la mise en place des règles de Bâle III qui sont censées réduire le risque de faillite des banques et qui sont plus contraignantes en les obligeant à mettre en réserve plus de capitaux pour garantir les prêts qu'elles accordent, les conditions d'accès au crédit moyen et long terme deviennent plus difficiles. L'aversion au risque des banques est plus marquée et elles peuvent être amenées à réduire le montant global des crédits accordés. Mécaniquement, les ressources disponibles pour les entreprises seront moins importantes, avec potentiellement un impact négatif sur leur croissance. Les chefs d'entreprise en sont conscients et plus de la moitié d'entre eux ont prévu lors de l'enquête d'OSEO, que leurs sources de financement seraient en baisse en 2012.

 

Mutualiser les emprunts sur le marché boursier


Heureusement, de nouvelles solutions apparaissent sur le terrain des emprunts : des PME et ETI se regroupent pour emprunter ensemble sur le marché boursier, sous la houlette de gestionnaires d'investissement et de professionnels de la Bourse. Le mécanisme est à deux étages : les entreprises émettent des obligations qui sont achetées par un Fonds Commun de Placement (FCP) créé pour ces émetteurs et qui est souscrit en Bourse par des investisseurs et coté sur Alternext.

Le prototype de ce type de financement est Micado France 2018, lancé actuellement par Investeam, Accola et Portzamparc Gestion en collaboration avec Middlenext, association regroupant les entreprises moyennes cotées en Bourse. Les promoteurs de Micado sélectionnent les sociétés émettrices sur la qualité de leur signature et visent une palette diversifiée de secteurs. L'objectif est de rassembler une vingtaine de sociétés émettant chacune entre 5 et 20 millions € d'obligations pour un total de 300 millions €.

 

Les obligations ont de nombreux avantages par rapport aux emprunts bancaires :

- pour les sociétés émettrices, cela les met relativement à l'abri du risque de changement brutal des conditions de crédit de la part des banques, elles peuvent bénéficier des taux - surtout actuellement, plus intéressants sur le marché (entre 5 et 8%, pour une moyenne de 6% selon Portzamparc)

- pour les investisseurs, ils peuvent diversifier leur portefeuille d'obligations hors des obligations d'Etat et des grandes entreprises ; ils peuvent revendre leurs parts sur le marché secondaire du FCP ; et selon les promoteurs, même en cas de plusieurs défauts, le rendement est plus élevé que pour les obligations d'Etat (OAT) ; enfin, pour certains, il s'agit d'un investissement « citoyen », permettant de miser sur le développement des entreprises petites et moyennes.

L'inconvénient pour les émetteurs, est qu'ils doivent communiquer sur leur intention d'émettre, sur leur situation financière et leurs perspectives, ce qu'ils n'ont pas l'habitude de faire : auparavant l'information n'était donnée qu'au banquier. Pour les investisseurs, il s'agit aussi d'une évolution des obligations «corporate» des grandes entreprises au profil simple et auquel ils sont habitués, vers un produit au profil diversifié, lié à un panier d'entreprises de plus petite taille, qui ne sont pas notées. En théorie, le risque est plus élevé mais c'est compensé par la diversité du portefeuille du FCP.

 

A ce jour, nombre de sociétés ont annoncé leur intention de participer à Micado : Aurea, Groupe Gorgé, Business Et Décision, Avanquest Software, Manitou, Orapi, Quantel, Delta Plus et Touax.

Il semble que le FCP puisse être bouclé d'ici fin juin 2012.

 

Bonne chance à cette initiative innovante qui mérite d'être développée ! On notera au passage que le même type d'initiative a été lancé en Angleterre et en Allemagne. C'est tout à fait en phase avec la tendance actuelle qui est de mettre  en relation les acteurs du financement d'une manière plus directe, dans la même ligne que le micro-crédit en ligne, les fonds d'investissement d'entrepreneurs ou les prêts directs de particulier à particulier. On voit qu'il s'agit pour beaucoup d'intermédiaires, notamment bancaires, de réinventer leur métier, sinon, ils pourraient laisser partir de grands pans de leur fonds de commerce.

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23 avril 2012 1 23 /04 /avril /2012 09:10

La rédaction du journal Les Echos vient de décerner son prix spécial du stratège PME à Jean-Guy Le Floc'h, PDG d'Armor-Lux. Armor-Lux est un acteur un peu exceptionnel dans le paysage désertifié de la confection textile française : elle continue de fabriquer en France, à Quimper et à Troyes, des tee-shirts, des pulls, des cabans, des bonnets et d'autres vêtements qui la distinguent par leur inspiration marine.

Fondée en 1938 à Quimper par le suisse Walter Hubacher sous le nom de la Bonneterie d'Armor, elle est reprise en 1993 par Jean-Guy Le Floc'h, ingénieur de Centrale Paris, et Michel Gueguen, qui ont promis aux employés de l'époque qu'ils maintiendraient leur emploi. Ils ont tenu parole : il y a toujours 380 salariés dans les deux usines de Quimper et 40% de la fabrication est réalisée en France, essentiellement les deux collections de 1500 modèles qui sortent chaque année. Pour rester compétitif sur les produits courants, ces derniers sont fabriqués par des sous-traitants au Maroc, en Tunisie et en Bulgarie.

 

Le challenge dans ce domaine de la confection est particulièrement difficile : 60% à 90% du coût des produits sont en main d'oeuvre et les coûts horaires sont de 0,31 € au Bangladesh, 1,60 € en Chine, 2,90 € au Maroc et 30 € en France … Comment Armor-Lux s'en sort-elle ?

 

D'abord un élément important : lors de la reprise, et par la suite, notamment lors de l'institution des 35h, les dirigeants se sont efforcés de maintenir la cohésion sociale et la pérennité de l'emploi, parfois au prix de baisses de rémunération.

 

En 1993, le chiffre d'affaires était de 19 M€ essentiellement avec des sous-vêtements. Selon J-G. Le Floc'h, « alors que se profilait un début de mondialisation accrue, il était nécessaire d'élargir le périmètre de l'entreprise. Heureusement, nous avons eu le temps de changer de fonctionnement. » Afin d'effectuer cette évolution de la gamme des produits, il a multiplié les rachats d'entreprises : les pulls en laine de Guy de Bérac à Troyes dès 1993, les pulls celtes de Britain Stock en 1995, les vêtements techniques de protection de Bermudes à Nancy en 2002, Cam (Compagnie angevine de la maille) et Diftex en 2004 (marques Chairman, Lepoutre et Tricomer). En parallèle, des gammes associées à de nouvelles marques sont lancées : Terre et Mer s'adressant aux femmes en 1994, Armor-Kids pour les 3-14 ans en 1997, Armor-Baby pour les 3-24 mois en 1999, puis en 2005 des produits en coton équitable

labellisés Fairtrade / Max Havelaar.

L'accent est mis sur la créativité et l'innovation-produit, passant de 300 à 400 nouveaux modèles par an au milieu des années 90, à 1500 par an aujourd'hui, grâce à un bureau d'études de 30 personnes et la collaboration de stylistes extérieurs.

 

Une nouvelle diversification a été introduite en 2004 avec les vêtements d'image pour les grandes entreprises et les services publics : La Poste confie à Armor-Lux l'habillement de ses 130.000 agents en contact avec la clientèle ; puis en 2007, ce sont les nouvelles tenues des personnels de la SNCF et Aéroports de Paris et en 2008, celles de la Police nationale. Armor-Lux a eu aussi pour clients la compagnie aérienne Bretonne Brit Air ou encore EDF. Et derniers en date, pour la campagne présidentielle, les parties politiques, le Modem, l'UMP et le PS ont commandé les tee-shirts en coton de leurs militants, qui ont été tricotés, teints et confectionnés à Quimper.

 

En aval, Armor-Lux a cherché à renforcer son image auprès du grand public et la promotion de ses produits en multipliant les ouvertures de magasins en propre dans toute la France. Ces boutiques sont maintenant au nombre de 40 dont la moitié en Bretagne, réalisant des ventes de 25 M€. La montée en gamme et l'identification forte avec le monde marin et de la voile, permet le développement de l'exportation en Belgique, Allemagne, Amérique du Nord et au Japon (5M€ en 2011).

 

Un effort particulier est mis sur la qualité, en particulier en pratiquant un audit permanent des fournisseurs et sous-traitants dans les pays émergents : Inde, Maghreb, Europe de l'Est. Des investissements importants ont été réalisés, notamment la nouvelle usine de production et de logistique à Quimper qui assure les livraisons directes de vêtements d'image sur les sites de travail des clients.

 

Il y a maintenant 550 salariés dans le groupe et le chiffre d'affaires 2011 a été de 82 millions € (comparé à 19 millions € en 1993) avec 5 millions € de résultat net : une multiplication par 4,3 des ventes en 18 ans de marche forcée, dans un secteur « sinistré » ; tout ceci grâce à un cocktail stratégique composé de : l'élargissement et la montée en gamme de produits sans cesse renouvelés, l'investissement dans l'image et la distribution, l'amélioration des capacités de production en France et le recours sélectif à des sous-traitants dans les pays à bas coûts.

 

Il est certain que, pour Armor-Lux, le gros potentiel réside maintenant à l'international. Une toute nouvelle ligne haut de gamme « héritage » vient d'être lancée, destinée à ces marchés. J-G. Le Floc'h n'a pas dévoilé ses objectifs lors de la remise du prix des « Echos ». Mais on peut imaginer qu'il vise un doublement des ventes en dix ans grâce à l'international. A quand l'ouverture d'un magasin à New York, à Newport (Rhode Island), à San Diego, …. à Tokyo et pourquoi pas à Shanghaï et à Pékin ?

 

Et pour conclure, les deux associés J-G. Le Floc'h et Michel Gueguen qui détiennent 74% du capital, ont récemment annoncé qu'ils n'avaient pas l'intention de céder leur affaire, que deux de leurs enfants sont impliqués dans Armor-Lux, et qu'ils feraient en sorte que le groupe reste familial.

 

* ETI : entreprise de taille intermédiaire entre PME et grande entreprise, 250 à 4999 salariés.

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22 avril 2012 7 22 /04 /avril /2012 20:39
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21 avril 2012 6 21 /04 /avril /2012 19:23

Goalmari, au Bangladesh,

 

La question de l'accès à l'eau potable est particulièrement dramatique au Bangladesh : environ 50% des 150 millions d'habitants du pays boivent de l'eau polluée à l'arsenic. En effet, sur une grande partie du pays, les terres sont constituées d'alluvions chargés d'arsenic, provenant de l'Himalaya. A partir des années 70, de nombreux puits ont été creusés pour accéder aux nappes phréatiques alimentées par les pluies qui sont abondantes. L'eau de pluie s'infiltre dans ces terrains arseniqués et se pollue. L'arsenic dans l'eau est surtout un cancérogène entrainant des cancers de la peau et des cancers internes (poumon, rein, vessie). 

 

Il y a 5 ans, les dirigeants de Veolia en Inde ont proposé à Muhammad Yunus, fondateur de la Grameen Bank et prix Nobel de la Paix 2006, de lancer ensemble un projet d'alimentation en eau potable pour les populations affectées par ce problème. La Grameen Bank et Veolia Eau ont constitué une co entreprise Grameen Veolia Water Ltd en mars 2008 pour construire et exploiter une usine de production d'eau potable et la distribuer à 100 000 clients. A 50km au sud-est de Dhaka, la capitale, le site de Goalmari, qui est un des plus touchés par la pollution à l'arsenic, a été choisi.

Le principe de cette entreprise est celui d'un « social business » tel que Muhammad Yunus l'a développé avec succès depuis plus de 30 ans : une entreprise pérenne, qui gagne de l'argent et réinvestit la totalité de ses gains sans verser aucun dividende et qui a pour vocation de servir l'ensemble de la population cible, en adaptant ses coûts et ses prix afin que même les plus pauvres puissent acheter ses produits. Les capitaux sont privés et les aides et subventions sont évitées car non pérennes.

Il a fallu bien sûr convaincre les villageois de l'intérêt de projet – en les sensibilisant aux risques de l'arsenic, et de sa faisabilité économique, qu'ils seraient capables de payer l'eau produite. Comme souvent, seuls les plus aisés pouvaient acheter sur les marchés, de l'eau potable en bouteille à 10 takas le litre (environ 0,10 € /l).

 

Malgré l'isolement de Goalmari et les difficultés d'accès pour le matériel, l'usine a été construite en moins d'un an et a démarré en juin 2009, en ayant recours au maximum à la main d'oeuvre locale. La solution technique choisie est simple et classique : traitement de l'eau de surface (sans arsenic) par filtration avec gravier, sable et charbon actif. Le traitement d'une eau arseniquée aurait été plus coûteux et aurait généré des déchets difficiles à traiter.

Avec l'aide de l'Institut de l'Innovation et de l'Entrepreneuriat Social de l'ESSEC, le projet s'est poursuivi en s'adaptant aux réalités du terrain, C'est ainsi qu'après quelques tâtonnements, le prix de l'eau a été fixé à 2,5 takas /10 l à l'usine et aux bornes-fontaines proches et à 3 takas /10 l aux bornes-fontaines éloignées. Depuis l'ouverture de l'usine, le réseau des bornes-fontaines s'est développé jusqu'au village voisin de Padua avec des points d'eau à moins de 50 m des habitations ; une nouvelle usine a été construite pour produire de l'eau en bonbonnes qui seront vendues à Dhaka, la capitale du pays.

 

Sur la base de cette expérience, Veolia projette de construire d'autres usines de production avec d'autres partenaires susceptibles d'investir dans des co entreprises sociales sur le modèle de Muhammad Yunus. Le chantier est certainement immense pour couvrir toute la population ayant besoin d'eau vraiment potable.

On ne peut guère contester la réussite du projet de Goalmari. Et je ne doute pas que Veolia saura intéresser d'autres investisseurs pour de nombreux projets similaires, au Bangladesh et pourquoi pas ailleurs.

 

Nagpur, en Inde

 

Veolia Eau vient d'annoncer que le consortium, Orange City Water qu'elle a créé avec le groupe indien Vishvaraj Environment Ltd, avait remporté le contrat de gestion de l'eau de Nagpur, une ville de 2,7 millions d'habitants du centre de l'Inde, à environ 700 km au sud-est de New Delhi. Comme partout ailleurs en Inde, l'eau n'est actuellement distribuée que quelques heures par jour. Ce qui conduit à un inconfort certain, beaucoup de pertes de temps et la mise en place de pompes et de réservoirs que seuls les habitants aisés peuvent se payer. Et pire, les canalisations étant vides la plupart du temps, les germes et la pollution s'y développe, rendant l'eau non potable … Veolia garantit bien sûr une distribution d'eau buvable aux normes de l'OMS, 24h/24 et 7 j sur 7, pour l'ensemble de la population y compris les bidonvilles.

 

Des travaux vont être entrepris pour rénover le système de distribution, avec 60 millions € d'investissement sur 5 ans. Le groupe espère en retirer un chiffre d'affaires de 387 millions € sur 25 ans, un montant finalement assez modeste : un rapide calcul donne un prix pour le service de distribution d'eau de moins de 6 € par an et par habitant ! Les objectifs sont ambitieux : réduction du taux de fuite de 60% à 15-20%, pose de compteurs dans les 450 000 foyers de la ville, croissance de 50% de la quantité d'eau disponible sur 5 ans.

 

Ce contrat étant une première pour l'Inde, il sera sûrement suivi avec attention par les autres grandes métropoles du pays. On notera au passage que la Chine est déjà le second marché après l'Europe pour Veolia, avec plus 25 métropoles sous gestion.

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