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29 juin 2014 7 29 /06 /juin /2014 19:26

Récemment, s'est réuni à Paris, le 24è Global Women Summit avec la participation de 1240 dirigeantes des mondes politique, économique et civil, venues de 82 pays. Ce sommet s'est donné comme mission d'explorer les stratégies et les meilleures pratiques pour améliorer la situation économique des femmes dans le monde.

Cela témoigne d'une conviction que les femmes détiennent la clef pour initier les changements nécessaires en économie, en politique, sur les lieux de travail et au sein des communautés, permettant à l'économie globale de croître et aux sociétés de s'épanouir.

 

Le sommet devait notamment explorer comment les femmes entrepreneurs et chefs d'entreprise transforment le monde des affaires et redéfinissent un leadership global, créent des perspectives durables et pacifiques.

 

Et en France ?

 

Les organisatrices du sommet ont remarqué avec justesse certains éléments indiquant que les femmes jouent un rôle croissant dans les affaires dans la France d'aujourd'hui : 29% des administrateurs des 120 premières sociétés cotées – le SBF120, sont déjà des femmes, approchant l'objectif de 40% fixé par la loi pour 2017 ; et 50% des ministres du gouvernement actuel sont des femmes pour la première fois dans l'histoire et Paris vient d'élire son premier maire féminin !

A contrario, si l'on regarde le classement 2014 des 50 premières femmes dans les affaires établi par la revue Fortune, on ne trouve qu'une seule française à la 28è place : Patricia Barbizet ; et encore en tant que DG du holding Artemis qui contrôle Kering (ex PPR), on peut être certain que les vraies décisions sont prises par M. Pinault.

Quand Anne Lauvergeon dirigeait Areva, c'était bien aussi l'arbre qui cachait la forêt des dirigeants masculins. Actuellement, parmi les dirigeants des entreprises du CAC40, il n'y a aucune femme ! et sauf erreur, il n'y en a pas non plus dans les SBF 120.

 

Tout le battage médiatique et politique sur le quota des 40% de femmes aux Conseils d'administration des SBF120 premières sociétés est en partie une tromperie :

- il y a toujours peu de femmes dans les comités exécutifs (12% selon le ministère des droits de la femme et 10% seulement au CAC40),

- les vrais postes de décision (PDG, DG, présidents de conseil de surveillance) sont toujours tenus par des hommes dans les grands groupes.

 

C'est tout à l'honneur d'une Ecole comme Centrale Lyon, d'avoir des diplômées au directoire ou au COMEX d'Unibail Rodamco, Valeo et Renault ! Et l'on saluera la récente nomination de Linda Jackson à la direction de Citroën !

 

La situation est vraiment différente dans les groupes anglo saxons notamment américains, et tout particulièrement dans le domaine du numérique et du hi tech (Xerox, HP, Yahoo, IBM, Intel..) mais aussi dans les industries traditionnelles (General Motors, PepsiCo, Dupont, Lockheed Martin, Avon, Disney, Campbell, Wallmart, Johnson&Johnson) .

Et ce ne sont pas des accidents, par exemple chez HP, depuis quelques années, il y a alternance : Carly Fiorina PDG de 1999 à 2005, remplacée par Mark Hurd jusqu'en 2010, puis brièvement Leo Apotheker et maintenant Meg Whitman. On notera aussi dans le classement, la présence de nombreuses dirigeantes asiatiques et d'autres pays européens (Suède, Pays-Bas, Royaume Uni)

 

On peut s'interroger pourquoi ?

 

Il faut bien admettre qu'il y a encore un long chemin à parcourir en France ; les blocages, les mini crises, les difficultés pour trouver des accords vraiment innovants et fondateurs dont on parle à tout va en France, ne seraient-ils pas dus en grande partie au fait qu'il y a toujours pour une large part une monoculture masculine dans de nombreuses hiérarchies. Cette monoculture est, il me semble, à la fois un frein à l'avancement des femmes vers des postes opérationnels de haut niveau et un frein à l'avancement des vraies réformes et des vrais changements dont nous avons certainement besoin pour sortir du marasme actuel.

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15 juin 2014 7 15 /06 /juin /2014 08:02

Pixium Vision fondée en 2011 par le Dr Bernard Gilly et le professeur José-Alain Sahel après des années de recherche au sein de l'Institut de la Vision et de l'Université Paris 6 (Pierre et Marie Curie), vient de lancer son introduction en Bourse. L'objectif est de lever 33 millions €. Cette introduction après deux levées de fonds successives de 9,5 millions € en 2012 auprès des fonds d'investissement Omnes Capital, Abingworth, Global Life Sciences Ventures, Seventure et Polytechnos et de 15 millions € en 2013 auprès de Soffinova Partners et Innobio (fond biotech de la BPI).

 

On peut se demander comment les fondateurs de Pixium sont capables de mobiliser des fonds si importants et si rapidement.

Un élément essentiel est qu'il s'agit là de leur deuxième projet entrepreneurial après la création de Fovea Pharmaceuticals, spécialisée dans les maladies oculaires créée en 2005 et revendue avec succès à Sanofi en 2009.

Il est aussi remarquable que le projet implique plusieurs équipes de haut niveau dans différentes disciplines : traitement d'images, reconnaissance faciale, transmission sans fil, implants rétiniens, au CNRS, à l'INSERM, au CEA et à l'ESIEE. Cela a bien sûr garanti une certaine visibilité et assuré la confiance des investisseurs.

 

Les essais cliniques du premier dispositif, l'IRIS1, ont commencé en avril 2013 avec une vingtaine de patients dans 3 hopitaux ophtalmologiques de référence en France, en Allemagne et en Autriche. Pixium espère conclure ces essais en 2015 et obtenir rapidement la certification CE.

 

 

Comment fonctionne IRIS ?

 

IRIS est destiné aux patients atteints de dégénérescence de la rétine (rétinite pigmentaire et DMLA) survenue notamment avec l'âge. Ces pathologies détruisent les cellules photo réceptrices qui transforment la lumière en un signal nerveux. Derrière ces cellules, les cellules ganglionnaires reçoivent le signal nerveux et le transmettent via le nerf optique au cortex visuel dans le cerveau.

L'implant rétinien se trouve soit à la surface de la rétine (« épi-rétinien »), soit à l’intérieur de la rétine, là où se trouvaient auparavant les photorécepteurs (« sous-rétinien »).

L'implant reçoit un signal venant d'un émetteur infra rouge disposé sur des lunettes à côté d’une mini-caméra. Ce signal stimule les cellules ganglionnaires et produit une image dans le cerveau du patient. Un ordinateur de poche de la taille d'un smartphone, traite les images prises par la caméra et transfère le signal à l'émetteur. Après l'opération, le patient suit un programme de rééducation qui apprend à son cerveau à interpréter les signaux émis par l’implant.

 

 

Pixium et ses concurrents

 

En fait, il y a urgence pour Pixium car deux concurrents : Retina Implant AG et Second Sight ont pris une avance considérable, avec des implants certifiés CE, des résultats cliniques largement prouvés et des implants de plus haute résolution que l'IRIS. De plus Pixium se bat déjà avec eux pour défendre ses brevets ... Tous ces implants sont conçus suivant le même principe avec une caméra recevant et traitant les images qui sont transmises en infra rouge à un circuit implanté sur ou sous la rétine.

 

Retina Implant AG créée en 2003 par le docteur Eberhart Zrenner a développé des implants sous-rétiniens à partir de 1996, a commencé ses essais cliniques à l'Université de Tuebingen en 2005, a posé son implant Alpha IMS – certifié CE depuis juillet 2013, sur près de 40 patients en Allemagne, Grande Bretagne et à Hong Kong. L'Alpha IMS est un micro circuit de 3x3 mm2 comprenant 1,500 électrodes, qui permet de restaurer une vision partielle de la lumière, de détecter les mouvements, de lire des lettres et d'améliorer la mobilité et la précision dans la vie de tous les jours. Une filiale de Retina Implant créée en 2008, Okuvision a développé un système de stimulation électrique de la rétine – OkuStim, qui permet de stopper sa dégénérescence et qui est actuellement mis en oeuvre dans toute l'Europe.

 

Second Sight Medical Products fondée en 1998 à Sylmar près de Los Angeles, a elle, obtenu la certification CE en février 2011 et l'homologation au bout de près de 6 ans de tests sur 30 patients, par la FDA américaine en février 2013 pour son implant Argus II. La commercialisation en Europe et aux Etats-Unis a débuté. Plus de 200 millions $ ont été investis dans ce développement sur plus de 20 ans. Second Sight emploie actuellement 85 personnes.

Dès août 2013, les Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) ont autorisé des paiements complémentaires pour l'Argus II ; début 2014, le traitement de 18 patients allemands et de 12 patients italiens avait déjà été remboursé et les premiers patients américains ont été traités par le Centre Eve Kellogg de l'université du Michigan ; en mars 2014, le ministère français de le Santé a sélectionné l'Argus II pour être le premier à être financé par le "Forfait Innovation" récemment créé en France pour faciliter l'accès à des traitements innovants ; jusqu'à 30 patients par an peuvent bénéficier de ce forfait.

L'implant Argus II est placé sur la surface de la rétine. Après une période de rééducation, plusieurs patients parviennent à lire des lettres aussi petites que 0,9 cm à une distance de 30cm.

 

Pixium va t'elle rattraper ces précurseurs ? Nous lui souhaitons la plus belle réussite. L'introduction en Bourse est une étape importante mais cela va entrainer des contraintes de résultats rapides auxquels les concurrents encore détenus par des investisseurs privés ne sont pas soumis.

 

Le marché

 

Dans le prospectus de l'introduction en Bourse de Pixium, il est noté que selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), il y a dans le monde, 285 millions d’individus malvoyants (pouvant avoir une vision faible à modérée, ou présenter une sévère déficience visuelle), dont 36 millions sont complètement aveugles. 

90% des déficients visuels se trouvent dans les pays en développement et 65% sont âgés de 50 ans ou plus. Aux Etats-Unis, plus d’un million de personnes sont déclarées juridiquement aveugles.

Second Sight indique que 1,2 millions de personnes seraient atteintes de rétinite pigmentaire dans le monde, dont 200 000 en Europe et 100 000 aux Etats-Unis.

Il reste un très grand chemin à faire, les aveugles pouvant être traités par des implants comme IRIS, Argus II ou Alpha IMS, constituant une infime minorité.

 

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30 mai 2014 5 30 /05 /mai /2014 22:25

Alors que l'économie du partage appelée aussi "collaborative", soulève un large enthousiasme des deux côtés de l'Atlantique, que sa forte croissance est nourrie par la création de nombreuses jeunes entreprises, des voix s'élèvent curieusement dénonçant des dérives possibles et réclamant des régulations.

 

Qu'est-ce que l'économie du partage ?

 

L'avènement de la technologie du web 2.0 a permis la création et l'essor de plate-formes Internet d'échange, de prêt, de location et de don. De plus, les coûts de développement des sites Internet étant à la baisse, de jeunes entrepreneurs dynamiques et imaginatifs peuvent maintenant se concentrer sur la qualité de l'exécution des services offerts par ces plate-formes. Les meilleurs acquièrent rapidement une solide réputation sur le web, et une croissance échevelée s'ensuit grâce aux connexions via les réseaux sociaux.

Selon la spécialiste américaine Rachel Botsman, le marché de l'économie du partage dépasserait aujourd’hui les 26 milliards $.

En fait l'économie du partage existe depuis longtemps avec par exemple, la location de particulier à particulier, le prêt d'outils et de meubles entre amis et voisins, le financement de projets par la famille et les proches – le fameux love money.

Avec les nouvelles technologies du web, la capacité de mise en relation croit de manière exponentielle et les plate-formes de partage qui se mettent en place, bénéficient rapidement d'un effet de volume sans commune mesure avec les partages du passé, ce qui leur permet d'offrir de nouveaux services ce qui rend le partage plus fiable et bien plus efficace.

 

L'économie du partage se situe notamment dans les domaines du :

- co-usage dans le logement (airbnb, sejourning), la mobilité (drivy, monsieur parking, blablacar, uber, lyft), les outils et toutes sortes d'objet (zilok, la machine du voisin, sharewizz);

- co-habitation dans le logement (couchsurfing, cookening), le coup de main (l'accorderie, comment reparer.com, task rabbit), le voisinage (peuplade, voisin-age)

- troc (gchangetout)

- co-élaboration : financement (ulule, kickstarter, kisskissbankbank), soutien de projets (dreamshake, bluebees)

 

Une croissance explosive : airbnb

 

Fondée en 2008 à San Francisco, airbnb permet de réserver et de louer des logements dans plus de 34 000 villes et 192 pays. Selon le site, 11 millions de voyageurs ont utilisé le service depuis 2008, dans un des 600 000 logements proposés à la location. Ses ventes – essentiellement des commissions de 6 à 12% sur les locations, s'élèveraient déjà à plus de 1 milliard $.

 

Quels sont les risques ?

 

Des esprits critiques craignent que

- les plate-formes leaders comme airbnb – et l'on sait que sur Internet, le numéro un a un avantage considérable sur ses suivants, deviennent incontournables et imposent leurs conditions tant aux utilisateurs qu'aux travailleurs indépendants qui fournissent des services par leur intermédiaire,

- n'importe quelle activité puisse être exercée par toute personne compétente ou non, à des tarifs bas, mettant en péril les professionnels.

 

Ces craintes sont-elles fondées ?

 

Dans le domaine de l'Internet, l'innovation est permanente, les développements sont à la portée du grand nombre et il n'y a pas vraiment de frontières : tout concourt en fait à une grande mobilité des positions de marché. De nouveaux acteurs émergent tous les jours et ceux qui sont établis peuvent perdre leur place de leader en quelques mois. En fait, les leaders comme Google, Facebook, et dans l'économie du partage : Airbnb, Uber, Blablacar redoublent d'investissements pour conserver leur avance, améliorer leurs services et préserver leur image. Sur le web, des clients ou des fournisseurs mécontents peuvent détruire rapidement une réputation. Le risque d'abus de la part des leaders parait donc bien faible.

 

Sur la question de la concurrence entre "amateurs" et professionnels, on peut considérer qu'elle se situe surtout au niveau fiscal et social, les amateurs pouvant échapper au paiement des charges fiscales et sociales qui incombent aux professionnels. Dans ce contexte, le statut français de l'auto entrepreneur est remarquable en ce qu'il a en quelque sorte devancé l'émergence de l'économie du partage et constitue une solution de compromis minimisant le travail noir sans trop pénaliser les professionnels. On constate qu'il subit périodiquement de la part des lobbies, des assauts susceptibles de déséquilibrer le compromis.

 

Finalement, avec l'économie du partage, on observe l'avènement de nouvelles formes de service qui d'une part concurrencent les formes existantes et d'autre part contribuent à rendre l'économie plus durable. Les services existants doivent innover et s'améliorer pour survivre, les moins bons risquant fort de disparaître – c'est la destruction créatrice chère à Schumpeter et si peu prisée par de nombreux lobbies. Les produits et les biens sont mieux utilisés par un plus grand nombre : l'économie du partage, c'est une brique importante apportée au développement durable que beaucoup appellent de leurs voeux.

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11 mai 2014 7 11 /05 /mai /2014 14:15

Après un parcours étonnant et innovant et une croissance rapide inconnue dans le monde des libraires, Le Bleuet, la librairie atypique de Banon (04) au coeur de la haute Provence (voir sur ce blog) appelle à l'aide.

On peut dire qu'elle est confrontée à une crise de croissance : son modèle de librairie "physique" visité par des clients toujours plus nombreux, venant parfois de très loin, attirés par le choix extraordinaire de livres en boutique (110 000 titres), la qualité de l'accueil et la compétence des conseils, a sans doute atteint ses limites.

Afin d'atteindre plus facilement à la fois ses clients éloignés qui certainement, ne peuvent pas venir tous les jours, et de nouveaux clients encore plus éloignés, elle a imaginé de réaliser un site Internet de vente et de conseils en ligne, une librairie virtuelle pas comme les autres, qui prolongerait l'expérience de la librairie de Banon.

 

Ce projet ambitieux a dérapé, comme souvent les projets informatiques.

 

Ce qu'il y a de merveilleux, est que Le Bleuet s'est simplement adressé directement au public, à ses clients fidèles, à ses soutiens comme Sylvie Giono, fille de Jean Giono, et Patrice Leconte.

Joël Gattefossé, le fondateur du Bleuet, a d'ailleurs créé le crowdfunding avant qu'il n'existe sur Internet : il a racheté sa librairie en 1999 avec l'aide de 52 personnes qui ont apporté 1/4 du prix.

On peut donc lui faire confiance pour mener à bien son projet avec l'aide de nombreux contributeurs.

 

L'objectif est sur le point d'être atteint

 

L'appel a été lancé sur la plate-forme de crowdfunding www.ulule.com début mars avec un premier objectif de dons de 25 000 € qui a été atteint fin mars ! Afin de réaliser le site marchand dans son intégralité et de financer l'organisation qui va avec, Le Bleuet a prolongé la campagne avec un objectif de 50 000 € d'ici le 30 mai 2014.

 

A ce jour, le compteur est à 37 425 €. Les contributions peuvent démarrer à 10 €. Il suffit d'aller faire un tour à http://www.ulule.com/lebleuet/

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10 mai 2014 6 10 /05 /mai /2014 21:41

Dans les années 90, un chercheur au LTDS (Laboratoire de Tribologie et de Dynamique des Systèmes) de l'Ecole Centrale de Lyon, Guy Stremsdoerfer a inventé un procédé de métallisation des surfaces par pulvérisation, peu polluant et moins coûteux que les techniques existantes sous vide et les bains chimiques de traitement de surface.

 

En 2007, après un an de développement au sein de l'incubateur Crealys, son fils Samuel, Master de l'EMLyon, fonde Jet Metal Technologies qui industrialise le procédé et commence par l'appliquer à la décoration des flacons de parfum en verre. D'autres domaines d'application sur plastique et sur métal ont été ensuite validés, visant de nouveaux marchés comme l'automobile, l'électronique, le sanitaire, l'ameublement, etc...

 

A ce jour, 15 lignes de production en flux continu ont été réalisées par Jet Metal, dont la dernière en Pologne. Les revêtements métalliques proposés permettent d'accomplir de nombreuses fonctions comme le blindage électromagnétique, la protection contre la corrosion, des propriétés tribologiques (contact entre surfaces), des dépôts durs combinant plusieurs alliages.

La métallisation s'effectue par pulvérisation de deux composants en phase aqueuse : un oxydant et un réducteur ; il se produit une réaction d'oxydoréduction à la surface qui permet de former un film métallique homogène et continu. De nombreux métaux peuvent être déposés: cuivre, nickel, or, argent, cobalt, etc., sur différents types de substrats : métal, plastique, céramique, papier, textile ...

Le procédé utilise deux pistolets qui projettent à température ambiante une couche mince de métal. La vitesse de dépôt est de l'ordre d'une dizaine de microns à l'heure. En plus d'être moins coûteux que les technologies traditionnelles, ce procédé est peu polluant et intéresse de ce fait de nombreux acteurs industriels.

Une nouvelle activité vient d'être lancée en 2013 ayant pour nom Chrome Technology, proposant la métallisation par pulvérisation au service des particuliers et petites séries de pièces.

 

Levées de fonds

 

Afin de financer son développement, Jet Metal a déjà réalisé deux levées de fonds de 2,5 M€ chacune, auprès de plusieurs investisseurs en 2009 et en 2012 : Naxicap, Aster Capital (ex-Schneider Electric Ventures), Viveris Management, Rhône Alpes Création et Sofimac Partners (la deuxième seulement). Ces deux levées de fonds ont permis la création de filiales au Brésil, Japon et Corée du Sud.

 

Jet Metal est un bel exemple de jeune pousse fondée à partir de la recherche en laboratoire dans une école d'ingénieurs. Le chercheur qui a inventé la technologie continue de participer à l'aventure de l'entreprise en conduisant l'équipe de R&D. Elle a rapidement créé des activités à l'étranger et réalisé une partie de son chiffre d'affaires hors de France.

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30 avril 2014 3 30 /04 /avril /2014 21:59

Souvent dans le monde des entreprises françaises, l'on prend pour exemple le Mittelstand allemand, les entreprises de taille intermédiaire, au nombre d'environ 12 000 qui font la force et le coeur de l'industrie allemande.

 

Une entreprise stéphanoise présente bien des traits proches de ceux qui font le succès du Mittelstand. Elle se développe au sein de son ancrage régional depuis 160 ans, pilotée depuis 6 générations par la même famille : Thuasne.

Depuis toujours dans le domaine du textile, Thuasne a su cibler son activité et son développement sur des niches suffisamment vastes pour lui procurer un potentiel significatif et dont la technicité spécifique lui permet d'avancer devant ses meilleurs concurrents : textiles pour le médical et pour le sport. Cependant, son développement s'est accéléré depuis 20 ans qu'Elisabeth Ducottet a pris sa direction : le chiffre d'affaires a été multiplié par 6 à 170 millions €, dont 40% à l'international avec 1600 employés.

 

L'entreprise est fondée en 1847 par Auguste Cattaert, d'abord dans le négoce de rubans et de la chapellerie ; elle rachète en 1881 une usine de tissus élastiques à Queveauvillers (Somme).

Le petit fils d'Auguste Cattaert, Maurice Thuasne prend la direction en 1908 et développe l'entreprise dans les tissus élastiques pour jarretelles et bretelles, ceintures et bandages. En 1912, la production s'installe à Saint Etienne.

 

Quatre grandes étapes :

 

1932 Thuasne se lance dans le domaine médical avec sa première bande à varices ; ce domaine est toujours le pilier de l'activité de la société avec les ceintures lombaires, les orthèses (genouillères, chevillères, poignets… ) et les bas et collants de compression,

 

1968 création du département sport avec une nouvelle marque : "Novélastic",

 

1991 expansion à l'international avec le rachat de la Société Zimmermann, fabricant de bas médicaux allemand, ouverture de filiales en Belgique, Italie en 1994, Pays-Bas en 1997 ; aujourd’hui Thuasne est présente en Espagne, Tchèquie, Amérique du Nord, Slovaquie, Pologne, Hongrie, les pays baltes, Roumanie, Israël, Suède via des filiales et a racheté les sociétés Vihome (Pays-Bas) en 2000, Thämert (Allemagne) en 2008 et Townsend Design (USA) en 2011; aujourd'hui, Thuasne se tourne vers l'Asie et ses marchés de la sante encore peu matures.

 

1997 développement d'une nouvelle activité : les produits pour le maintien à domicile (MAD), lits médicalisés, fauteuils roulants, accessoires de toilette, aides à la marche,

 

Une culture patrimoniale forte

 

Selon Elisabeth Ducottet, qui dirige Thuasne depuis 1991, la société a poursuivi sa croissance grâce à la capacité de chaque génération de refonder la vision d'entreprise et de la développer comme une entreprise nouvelle.

L'attachement à l'entreprise est une valeur familiale forte ; c'est ainsi que les promenades du dimanche étaient consacrées à visiter l'usine, et que, pendant les vacances, on s'arrêtait dans les pharmacies pour tester les produits.

Les enfants débutent leur carrière dans d'autres domaines et entreprises et intègrent Thuasne avec une expérience et une vue vers l'extérieur qui contribuent à l'innovation et à la refondation de l'entreprise. Elisabeth Ducottet après des études de psychologie et de linguistique, a d'abord fondé un cabinet d'orthophonie, puis repris Thuasne à la demande de son père. Ses trois enfants ont rejoint la société après un parcours chez Alten, PWC et Unilever.

On notera également qu'Elisabeth Ducottet a pris le soin de racheter les parts de son frère et de ses deux soeurs dans l'entreprise, ce qui est une sage décision pour préserver le consensus et la pérennité de la vision familiale. L'histoire récente de Lacoste est un exemple de ce qui advenir lors de conflits entre actionnaires familiaux.

 

Les autres valeurs marquantes de l'entreprise comprennent l'innovation avec une équipe de R&D de 50 personnes et le dépôt de 2 à 3 brevets par an, le contact permanent avec le marché, le corps médical et les patients avec notamment des études cliniques pour démontrer l'efficacité des produits et depuis une quinzaine d'années, une orientation de plus en plus forte vers les autres pays.

 

Cette orientation vers l'international me parait le point le plus faible de Thuasne qui a pris relativement tardivement le virage. Son chiffre d'affaires export est encore limité à 40% du total malgré plus de 20 ans de présence et plusieurs acquisitions d'industriels étrangers.

Par ailleurs, il n'est pas certain que son activité de maintien à domicile corresponde à une logique tant industrielle (sans rapport avec le textile technique) que commerciale (canaux de distribution différents).

 

Thuasne est cependant un bel exemple de réussite industrielle que l'on aimerait se répéter de nombreuses fois.

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28 avril 2014 1 28 /04 /avril /2014 21:45

Je reviens sur la cas de la cession forcée d'une des unités d'Alstom en 2005. Comme on l'a vu dans mon précédent article, en 2004, Alstom était aux abois, demandant l'aide de l'Etat, laquelle aide est arrivée à point avec les conditions imposées par l'Union Européenne (afin de préserver une concurrence équitable). Parmi les conditions, Alstom devait se délester d'unités constituant un total de 10% de son chiffre d'affaires.

 

En 2003, la division Power Conversion d'Alstom spécialisée dans les systèmes de conversion d'énergie (moteurs électriques, générateurs, variateurs, automatismes), perdait de l'argent. Pour la diriger, Alstom engage en 2004 Pierre Bastid, Centralien de Lyon, qui a occupé des postes de direction chez Schneider Electric, Valeo, Axiohm et Thomson Multimedia. En 2005, les comptes de la division s'améliorent et elle devient naturellement un candidat à la cession ; elle est vendue pour 110 millions € au fonds d'investissement Barclays Private Equity et aux dirigeants de la division en novembre 2005, via un LMBO (rachat avec effet de levier). Pour mettre les choses en perspective, en 2004, le chiffre d'affaires d'Alstom a été de 13,7 Md€ et sa capitalisation boursière de 5 Md€.

 

La nouvelle société prend le nom de Converteam. L'entreprise d'environ 4.000 salariés connait alors un redressement remarquable. Le chiffre d'affaires croit de 33% en 2006 pour atteindre 686 millions €, avec une marge d'exploitation de 10,8%, et 780 millions € de commandes, en croissance de 20%. En décembre 2007, elle est mise en vente avec une valorisation d'environ 1,5 milliards €. LBO France participe au rachat avec Barclays Private Equity et les dirigeants qui réinvestissent leurs plus-values, ces derniers possédant avec l'ensemble du personnel, 30% du capital.

 

Fin 2011, 90% de Converteam est cédée à General Electric pour un montant valorisant l'entreprise 2,6 milliards €, l'équipe dirigeante restant quelque temps (2 à 5 ans) en place avec les 10% restant. Interrogé par la revue Challenges, Pierre Bastid, PDG de Converteam a déclaré que les deux sociétés se connaissaient parfaitement et collaboraient depuis longtemps sur des projets communs ; que Converteam allait devenir l'unité mondiale de General Electric en Conversion d'Energie, un nouveau pôle d'une des cinq divisions du groupe, la division Energie ; General Electric a prévu d'installer le siège de cette unité mondiale en France. Selon Pierre Bastid, l'intégration dans General Electric devrait apporter une plus grande puissance financière, notamment pour faciliter l'apport de garantie aux clients qui souhaitent de plus en plus que leurs fournisseurs assurent leurs risques en cas de problème avec les équipements livrés. De plus, GE allait apporter de nouvelles capacités de production pour permettre la poursuite du développement. En 2011, Converteam employait 5 300 salariés dont 1 200 en France, et plus de 1.600 ingénieurs, et était présente dans plus de 80 pays, a réalisé en 2010 un chiffre d'affaires de 1,1 milliard € avec des commandes en croissance de 36% par rapport à 2009.

 

Et dans le même temps, Alstom avait grossi d'environ 50% en chiffre d'affaires ne valant que 8 milliards € en Bourse soit seulement 60% de plus qu'en 2004, avec de nombreux actionnaires frustrés dont Bouygues. A comparer avec la valeur de Converteam multipliée par plus de 20 !

 

Comment Converteam s'est-elle transformée ?

 

Alstom Power Conversion avait deux sites à Rugby (Angleterre) issu de GEC et à Nancy, spécialisés dans les moteurs électriques et leur pilotage électronique. La stratégie mise en place par la nouvelle équipe en 2004-2005 a été de passer de la position de fournisseur de matériels à celle d'ensemblier proposant des solutions complètes intégrant moteur, électronique et pilotage informatique. Et dans de nombreux domaines, les solutions électriques gagnent du terrain par exemple dans la propulsion des navires. En parallèle, de nouveaux marchés sont exploités et à l'époque de la vente à GE, la situation est devenue très diversifiée : énergies renouvelables (23 %), pétrole/gaz (18 %), industrie (18 %), services (18 %), centrales électriques (11 %).

 

 

On peut penser qu'Alstom a perdu une belle opportunité en cédant Converteam. Mais est-ce certain ? La direction d'Alstom n'avait pas décelé le potentiel de cette division. Le retournement relativement rapide suite à l'arrivée de Pierre Bastid n'a pas éveillé son attention. Aurait-elle donné à l'équipe dirigeante, l'autonomie et la capacité d'initiative qu'elle a gagnée en devenant indépendante ?

 

La réussite de Converteam est en totale contradiction avec le discours ambiant selon lequel Alstom serait trop petit pour faire face aux concurrents et devrait rejoindre un groupe plus gros. En fait, le problème est sans doute la culture interne du groupe, sa capacité à mobiliser les équipes, à réinventer ses métiers face aux changements de marché. Il y a peut-être au sein d'Alstom une dizaine ou une vingtaine de "Converteam" en puissance, que les dirigeants ne sont pas capables de faire éclore et croître.

 

 

On peut regretter que l'équipe de Converteam ait décidé de vendre à GE, plutôt par exemple que de l'introduire en Bourse. Finalement, c'était plus simple pour les dirigeants qui ont su transformer l'entreprise ; ces dirigeants étaient plutôt des redresseurs, appelés au secours par Patrick Kron PDG d'Alstom en 2004, que des fondateurs d'empire. Il y avait aussi sûrement la pression des fonds d'investissement qui devaient rendre leur argent à leurs souscripteurs.

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25 avril 2014 5 25 /04 /avril /2014 12:19

Bouygues est un groupe mondial bâti en quelques dizaines d'années par un Centralien ambitieux et visionnaire, un industriel et un entrepreneur dans l'âme : Francis Bouygues. C'est une magnifique réussite dans le domaine des BTP.

Je suis au regret de constater que les héritiers du fondateur, un fois de plus, ne sont pas à la hauteur ; ce qui avait du sens était de poursuivre une stratégie de développement dans les métiers où Bouygues est mondialement reconnu, où un potentiel de croissance, notamment dans les pays émergents, est manifestement réel pour les décennies à venir – la construction de bâtiments et d'infrastructures.

 

Au lieu de cela, dans les années 90, Bouygues se hasarde dans le monde des opérateurs de télécommunication et lance Bouygues Télécom : un monde que l'entreprise ne connait pas – à part la construction de pylônes et de socles en béton pour les relais ; de plus un monde qui demande d'énormes investissements avant de générer du cash, à condition d'avoir une bonne part de marché.

 

A nouveau en 2006, Bouygues se "diversifie" dans un domaine inconnu, celui d'Alstom.

Naturellement, on peut dire que, quand on crée de nouvelles lignes de chemin de fer ou de nouvelles centrales électriques, il y a du BTP. Mais, à l'évidence, il n'y a guère de synergies tant techniques que commerciales à part sans doute des échanges d'information sur les programmes et appels d'offre. A l'époque, Alstom et Bouygues ont prétendu qu'une coopération commerciale et organisationnelle (?) prendrait place entre les 2 groupes, grâce à cette prise de participation. Mais depuis, on peut fouiller les archives de communiqués des 2 groupes, il n'en est rien. Chacun poursuit son développement commercial selon ses intérêts et en fonction de ses marchés qui sont très différents.

 

 

En fait, il apparait que la famille des héritiers Bouygues tend à gérer le groupe comme un holding financier, utilisant le cash généré par le BTP pour des investissements majeurs, avec, dans leurs têtes, une perspective long terme supposée. Il reste que la cohérence industrielle entre Alstom, Bouygues Télécom et le BTP est nulle, elle est seulement financière.

De plus, il semble que les dirigeants soient très proches des politiques et soient soumis à leurs pressions en même temps qu'ils cherchent à tirer des avantages de cette proximité. Témoins, le lobbying pour obtenir la licence de téléphonie mobile, le rachat (imposé par Bruxelles) des parts d'Alstom détenues par l'Etat et tout récemment le soutien un peu aberrant apporté par M. Montebourg à leur tentative de rachat de SFR. Cette proximité a à l'évidence un impact nuisible sur la capacité du groupe à tenir un cap stratégique mondial dans son métier, les hommes politiques ayant en tête d'abord la sauvegarde à court terme de l'emploi en France.

 

Cette politique bat de l'aile : dépréciation massive de la participation dans Alstom dans les comptes de Bouygues en 2013, pertes de parts de marché face à Free et marginalisation de l'activité télécoms. Bouygues fait face en même temps à des difficultés majeures dans ses deux "diversifications". Elle ne soutient pas Alstom en difficulté, s'en tenant à sa participation financière, alors qu'Alstom se bat à nouveau pour générer du cash et des ressources financières ; ou bien elle ne souhaite pas s'impliquer plus avant et de devoir lancer une OPA sur Alstom.

Bouygues peut être amené à prendre des décisions douloureuses dans les mois à venir et finalement à se recentrer sur ses vrais métiers, avant que les héritiers ne se déchirent et détruisent ce qu'a créé le père.

 

Et il y a un risque élevé que Bouygues vende sa participation dans Alstom à GE !

 

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31 mars 2014 1 31 /03 /mars /2014 18:31

Alstom est une grande entreprise issue d'une longue histoire cahotante, une succession d'acquisitions et d'absorptions, de quasi dépôts de bilan ; elle a fait partie de grands groupes, a été nationalisée puis privatisée et s'est enfin retrouvée seule en 1998. Aujourd'hui son métier est presque exclusivement centré sur la construction de grands biens d'équipement, sa culture est très fortement technique, c'est une maison d'ingénieurs.

 

A l'origine, en 1839, c'est un atelier de constructions de locomotives ouvert à Mulhouse par André Koechlin, devenue la Société Alsacienne de Constructions Mécaniques. En 1928, cette société crée la société AlsThom associée à la Compagnie Française pour l'exploitation des procédés Thomson-Houston, fabricant de moteurs et générateurs électriques et filiale de l'américain General Electric.

En 1969, la Compagnie Générale d'Electricité (CGE) prend le contrôle d'Alsthom ; en 1976, Alsthom rachète les Chantiers de l'Atlantique qui seront vendus à Aker Yards en 2006 ; en 1989, Alsthom devient une filiale 50-50 de la CGE et du groupe anglais General Electric Company (GEC - aucun rapport avec le groupe américain) en fusionnant avec la division Power Systems de GEC et se renommant GEC-Alsthom. GEC-Alsthom est introduite en Bourse en 1998 par les deux maisons mères GEC et Alcatel-Alsthom (nouveau nom de CGE depuis 1991).

 

Une entreprise fragile qui devient indépendante,

des achats et des ventes d'activités à gogo

 

Lors de son introduction en Bourse en 1998, Alsthom qui change alors son nom en Alstom, est sous-capitalisée et donc fragile, d'autant plus que ses métiers de gros équipementier et de fournisseur d'installations industrielles lourdes, nécessitent des financements importants. En particulier, lorsque les clients signent de gros contrats, des clauses de parfait achèvement comprennent souvent des cautions que doit apporter le fournisseur protégeant le client au cas où le chantier ne peut être terminé.

 

Pourquoi Alstom était-elle sous-capitalisée ? La responsabilité en incombe d'abord aux dirigeants des sociétés mères qui l'ont mise en Bourse. Sans doute le groupe Alcatel-Alsthom était-il aussi sous capitalisé lorsqu'il a été privatisé en 1987 et ses dirigeants n'ont pas su redresser ses finances, ce qui explique l'accord avec General Electric Company (GEC).

De plus en 1999, face à un marché difficile, Alstom fusionne son activité de production d'énergie avec celle du groupe helvetico-suédois ABB. Afin de détenir la filiale à parité avec ABB, Alstom dont l'activité est plus petite, doit lui verser 9 milliards €. Afin de régler cette somme, Alstom vend à l'américain General Electric son unité de construction sous licence de turbines à gaz de grande puissance pour un montant de 5,5 milliards €. Alstom crée alors en la personne de GE, un nouveau concurrent européen dans les équipements de production d'énergie. En effet, GE n'avait jusque là dans ce domaine aucun site industriel en Europe qui de plus est un marché déprimé ! et en 2000, Alstom en rajoute une couche en rachetant les parts d'ABB ! Cela n'était décidément pas un cadeau car les turbines d'ABB souffraient de nombreux problèmes et ont conduit Alstom à provisionner des montants importants.

 

La liste des achats et des ventes effectuées par Alstom est interminable ; en outre des opérations ci-dessus nous avons :

1991 : achat de Cegelec

1998 : achat de De Dietrich Ferroviaire

2000 : achat de Fiat Ferroviaria (trains pendulaires)

2004 : vente de Cegelec

2004 : vente du secteur Transport et Distribution électrique à Areva

2005 : vente de Power Conversion devenu Converteam, à Barclays Private Equity et aux dirigeants

2005 : vente des turbines industrielles à Siemens

2006 : vente des Chantiers de l'Atlantique à Aker Yards

2007 : achat du fabricant espagnol d’éoliennes Ecotècnia (Alstom entre sur le marché des éoliennes)

2010 : rachat de la division Transmission à Areva

2010 : prise de participation dans Bright Source Energy (solaire thermique)

2011 : achat de 40 % de l’entreprise écossaise AWS OceanEnergy (transformation de l'énergie des vagues)

2012 : achat de 25% du capital du russe Transmashholding (matériel roulant)

2012 : rachat des tramways sur pneus de Translohr

2013 : achat de Tidal Generation Ltd à Rolls Royce (hydroliennes)

2014 : vente de l'unité Echange de Chaleur au fonds d'investissement allemand Triton

2014 : projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports

 

On peut identifier deux catégories d'achats :

- renforcement des métiers traditionnels (transport et production d'énergie) ex. : De Dietrich, Fiat Ferroviaria, Transmashholding, Translohr

- création ou développement de nouvelles activités : Cegelec, Areva Transmission, Tidal Generation, AWS Ocean Energy, Ecotecnia, Bright Source Energy

Les ventes d'unité ou de filiale se font plutôt dans la panique, imposées pour des raisons financières, parce que le cash généré par le groupe est insuffisant, ce qui risque de conduire Alstom à s'endetter un peu plus et que le marché et/ou les banques ne suivent pas. C'est ce qui est en train de se produire en 2014, alors que des efforts louables et réussis ont été faits pour créer des activités de croissance.

 

Le redressement ?

 

Avec l'arrivée de Patrick Kron à la tête du groupe en 2002, un effort de remise en ordre considérable a été mené et un recentrage certain a été mis en place. D'abord, il a fallu sauver le groupe de la faillite en obtenant que Bruxelles autorise en 2004 une recapitalisation par l'Etat français à hauteur de 720 millions € (21,36 % du capital) dans le cadre d’une aide de 2,8 milliards € et sous condition de la vente de 10% des actifs du groupe et que l'Etat revende sa participation avant 4 ans. Ce qui est fait en 2006 avec l'achat des parts de l'Etat par Bouygues qui a par la suite augmenté sa participation à 29,4%..

 

Alstom poursuit alors une politique de cessions et, après 2006, d'acquisitions plus ciblées dans le domaine de l'énergie : renouvelables et réseaux intelligents ; ce qui conduit aujourd'hui le groupe à une concentration sur quatre métiers ou secteurs : transport sur rail (ferroviaire et tramways), production d'énergie électrique thermique, production d'énergie renouvelable (secteur créé en 2011) et réseaux électriques.

Comme de nombreux groupes de par le monde, Alstom effectue cette transition essentiellement via des petites acquisitions ciblées ; c'est ce qui semble la meilleure garantie de réussite pour l'acquisition de nouvelles technologies, d'une nouvelle offre et l'intégration dans les activités existantes et plus matures.

 

La stratégie de développement est clairement mondiale avec des implantations sur tous les grands marchés, des commandes venant maintenant en majorité des pays émergents.

Alstom a notamment largement investi en Chine dont les besoins et projets sont immenses :

- construction en 2013, de sa plus grosse usine d’équipements hydroélectriques et d'un centre R&D, à Tianjin près de Pékin pour satisfaire l’installation de 15 000 MW par an jusqu'à 2020 avec des groupes turbines-alternateurs de 1 000 MW,

- construction en 2011 du centre d'essais et de R&D d'Alstom Grid China, en support des 6 usines chinoises de la division

- co-entreprise avec Shanghai Electric dans les chaudières de centrales à charbon 

Cette orientation apparait dans le chiffre d'affaires qui passe de 52% dans les pays autres que Europe de l'Ouest et Amérique du Nord à 55% en 2013.

 

Que se passe t'il en 2014 ?

 

Une succession de nouvelles perturbe le marché et fait que les investisseurs s'interrogent sur l'avenir d'Alstom.

La dépréciation de 1,4 milliards € opérée par Bouygues sur son investissement dans Alstom, les difficultés de Bouygues dans la téléphonie, l'annonce par Patrick Kron de perspectives médiocres sur les commandes et de nouvelles réductions d'effectifs, la mise en vente de l'unité Echange de Chaleur et le projet d'introduction partielle en Bourse du secteur Transports : tout cela jette le doute sur la futur d'Alstom.

De plus, depuis les sommets du cours de l'action autour de 170 € en 2008 et une sorte de krach pendant l'été 2008, les cours n'ont cessé de baisser de 75 jusqu'à 25 € aujourd'hui ; et maintenant les rumeurs de rachat par General Electric lancées par Bloomberg pour un montant de 13 milliards de $. Entre nous, ce montant n'est pas très sérieux car il valorise Alstom avec un PER (ratio prix sur bénéfice) de 11,7 (sur la base du bénéfice net de 2013 à 802 millions €).

Il semble aux dernières nouvelles que GE ne soit intéressé que par les activités liées à l'énergie. Cela se comprend, le transport ferroviaire, ce ne peut pas être la tasse de thé d'un groupe américain.

 

Voilà donc Alstom à nouveau dans la tourmente ! A l'évidence, le travail de recentrage et de redéploiement vers de nouvelles activités de croissance n'a pas encore porté ses fruits, notamment en matière de rentabilité et de progression des activités nouvelles. Il serait surement regretable qu'un groupe comme GE vienne en "voler" les fruits à bon compte. Quelles que soient les promesses, ce serait à nouveau un grand groupe industriel qui quitterait la France après Lafarge (qui va partir en Suisse en se mariant avec Holcim), Péchiney, etc...

 

On peut s'interroger sur les raisons qui rendent Alstom, un groupe de 20 milliards € (28 Md $) de chiffre d'affaires si intéressant pour GE et en risque de perdre son indépendance. Alstom a certainement une palette de métiers et de technologies dans le domaine de l'énergie et une présence mondiale. Elle a poursuivi une stratégie tous azimuts, de présence sur tous les segments, dont certains comme les centrales au charbon, très polluantes ou les éoliennes offshore, très couteuses, ne sont pas actuellement dynamiques (on peut être certain que GE ferait le ménage et éliminerait tout ce qui n'aurait pas l'heure de respecter ses critères de croissance et de rentabilité). Ce savoir-faire, ces technologies, cette présence, voilà ce qui fait la valeur d'Alstom, que le marché sous-estime. Il les sous-estime peut-être avec raison car ce catalogue complet conduit à un éparpillement et des positions de marché marginales avec une faible rentabilité. On peut reprocher à la direction d'Alstom, tout à son affaire de redéploiement, de n'avoir pas su véritablement mettre en place un portefeuille d'activités où elle serait n°1 ou 2 mondial (une stratégie constante pour un groupe comme General Electric), activités qui par ailleurs auraient clairement un potentiel de croissance. On notera enfin que la direction se repose beaucoup trop sur l'actionnariat de référence de Bouygues et devrait d'urgence mettre en place un actionnariat salarié plus significatif et favoriser l'actionnariat individuel comme l'Air Liquide sait si bien le faire.

 

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30 mars 2014 7 30 /03 /mars /2014 15:32

Depuis des années, la permanence de l'Impôt Sur la Fortune a été largement considérée comme provoquant de nombreux départs à l'étranger sans que nos politiques et encore plus nos media osent s'interroger publiquement sur l'impact économique en France. Non sur l'impact immédiat, mais le fait que des fortunes s'expatrient et s'investissent ailleurs dans d'autres pays, créent des entreprises et des emplois. Autant d'opportunités perdues en France ?

 

De nombreux articles, études et livres s'inquiètent de plus en plus du départ à l'étranger d'un nombre croissant de français. La posture des politiques, notamment ceux qui nous gouvernent, qui s'appuient notamment sur des statistiques fiscales, est que l'impact des départs n'est pas significatif. Qu'en est-il réellement ?

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