Le blog de Le Gargaillou

Un jury d'économistes et de journalistes présidé par Jacques Delors a décerné le 1er décembre 2010 au Collège des Bernardins le premier Grand Prix de l'économie à Wolfgang Schaüble, l'actuel ministre des Finances de l'Allemagne. Comme l'indique l'un des membres du jury, Henri Gibier, il leur « est apparu important d'honorer un des plus fervents militants de l'intégration européenne et un grand défenseur de la relation privilégiée franco-allemande au sein de l'Union .»

Malgré son handicap qui l'a atteint suite à un attentat commis le 12 octobre 1990, Wolfgang Schaüble poursuit une carrière politique exceptionnelle. Il est député d'Offenburg en face de Strasbourg depuis 1972, a été ministre d'Helmut Kohl dès 1984 et a présidé le parti Démocrate Chrétien après son départ. Si il n'y avait eu l'affaire des caisses noires de la CDU en 1999, il aurait brigué la chancellerie à la place d'Angela Merkel en 2005.

Wolfgang Schaüble est incontestablement doté d'une énergie peu commune et d'une force de conviction encore plus exceptionnelle. C'est lui qui a mené avec succès en quelques mois les négociations d'unification entre les deux Allemagnes en 1990 et a fait passer en 1991 l'idée du déménagement du gouvernement et du parlement de Bonn à Berlin. Au début de l'année 2010, il a porté l'idée du fonds monétaire européen à son aboutissement. Parmi les hommes politiques de haut niveau au pouvoir, il est sans doute celui qui poursuit avec le plus de force l'idée d'une intégration européenne plus avancée.

On peut sans se tromper avancer qu'aucun homme politique français actuel ne possède la même vision et ne la porte avec une telle conviction, à l'épreuve des aléas du court terme et de la prochaine élection. Pourtant il aurait pu être certain qu'un homme comme le Président de la République Française avec ses origines hongroises soit un européen convaincu, promoteur d'une intégration plus poussée ; or il faut bien avouer que personne ne le sait vraiment. La famille gaulliste qui le soutient n'a jamais été un élément moteur de l'intégration européenne. C'est peut–être pourquoi, il ne dévoile pas avec autant de force que Wolfgang Schaüble sa vision de l'Europe. Du côté des socialistes qui pourtant ont été longtemps des européens convaincus, on ne trouve guère que Dominique Strauss Kahn qui plaide pour plus d'Europe, en particulier pour une meilleure coordination des budgets et donc des politiques économiques.

Wolfgang Schaüble cherche à approfondir l'amitié franco-allemande, qu'il considère comme le moteur de l'Europe, à juste titre il est vrai. Lors d'un récent discours, il a indiqué que l'Allemagne soutiendrait les initiatives françaises lors de sa présidence du G20 en 2011. Depuis quelques mois, Wolfgang Schaüble est très présent en France : il a participé en juillet à un Conseil des ministres à Paris, ce qui ne s'était jamais vu auparavant ; il rencontre très fréquemment Christine Lagarde, a développé avec elle d'excellents rapports et de ce point de vue, il est bon que cette dernière soit restée ministre des Finances lors du dernier remaniement ; il est intervenu en français le 2 novembre dans le Grand Amphi de la Sorbonne pour les 20 ans de l'unification allemande. Il a notamment déclaré que la création de l'euro n'a "jamais été une 'contrepartie' à la réunification allemande", ce fut "une étape délibérée et logique vers un approfondissement de l'intégration européenne". Il a poursuivi en indiquant "Je considère que les défis actuels sont un chance supplémentaire d'approfondir le processus d'intégration. En effet, jusqu'à présent, l'intégration européenne est toujours sortie renforcée des crises."

Rétrospectivement, on ne peut qu'approuver la justesse de cette déclaration. Et les difficultés actuelles vont très probablement conduire à des décisions qui vont rapprocher les européens, vers plus d'intégration en particulier dans le domaine fiscal et budgétaire. Wolfgang Schaüble pourra être considéré comme le grand contributeur de cette évolution, qui va dans le sens de l'histoire depuis la fin de la deuxième guerre mondiale

Annoncée il y a 6 ans, la levée de fonds d'Areva serait selon la presse – notamment Les Echos, dans dans la dernière ligne droite : après un processus long et particulièrement opaque, constitué en particulier de lobbyings intenses dans les couloirs ministériels et élyséens, les offres des fonds souverains du Quatar et du Koweït et du constructeur japonais de centrales nucléaires Mitsubishi Heavy Industries seraient à l'étude. L'on parle aussi d'une augmentation de la part détenue par EDF qui possède déjà 2,4% du capital.

Du côté des fonds souverains, il semble que la participation à l'augmentation de capital soit une composante importante de la stratégie commerciale d'Areva (mais probablement conçue à l'Elysée) en vue d'assurer la vente de centrales nucléaires dans les pays du Golfe Persique. Le Quatar et le Koweït s'intéressent tous deux de près à l'énergie nucléaire. Ils ont signé des accords avec la Russie, le Japon, la Corée et bien sûr la France. Tout ce beau monde propose des centrales nucléaires clés en main. Si l'augmentation de capital se fait avec les deux fonds souverains, je conseillerais à Areva de soigner particulièrement les pactes d'actionnaires. Supposant que ces deux pays décident comme les Emirats, de s'équiper en centrales coréennes, qui les empêchera de revendre leurs participations ? Je leur conseillerais d'ailleurs de les vendre juste avant l'annonce, afin de maximiser leur plus-value. On notera au passage que les pays du Golfe ne constitue pas une zone politique très stable ; est-on alors sûr que les fonds seront des partenaires capitalistiques de long terme ?

Côté industriels, c'est aussi très compliqué : EDF étant un client d'Areva, est en concurrence avec les autres clients d'Areva qui pourraient voir d'un mauvais oeil qu'EDF via une augmentation significative de sa participation dans Areva, ait un accès privilégié aux données de son fournisseur. De plus, la capacité d'Areva à défendre ses intérêts dans ses relations avec EDF serait amoindrie, au grand dam des autres actionnaires d'Areva. Alstom et EDF combattent de leur côté l'arrivée de Mitsubishi, craignant de voir leurs positions commerciales affaiblies. Mais Mitsubishi collabore déjà avec Areva dans le développement de l'Atmea, un réacteur de 1000 MW, complémentaire de l'EPR. Pourquoi une simple prise de participation augmenterait-elle les risques d'entente ou d'exclusion qu'ils prétendent craindre ?

Il reste une question qui taraude mon esprit : pourquoi l'Etat ne s'adresse-t-il pas au grand public français pour cette augmentation de capital ? En fait, à partir d'une simple augmentation de capital qui devrait avoir pour objectif nº1 de permettre le développement de l'entreprise, on cherche manifestement à réaliser d'autres objectifs comme renforcer des partenariats industriels ou des liens commerciaux. Ce qu'on constate surtout, c'est que depuis 6 ans, Areva a été empêchée de faire cette fameuse augmentation, de poursuivre son développement en améliorant sa compétitivité et sa capacité à décrocher des contrats. Cette recherche d'un meccano improbable qui remplirait plusieurs objectifs ne peut que pénaliser la croissance de l'entreprise et notamment la création d'emplois. De grâce, faisons simple en lançant un appel au marché comme une entreprise normale, en privilégiant les investisseurs individuels. L'expérience montre que ces investisseurs sont les plus fidèles, surtout quand ils sont bien traités et que l'entreprise se montre capable de créer toujours plus de valeur années après années, comme par exemple l'Air Liquide dont 40% du capital est détenu par des particuliers.

En freinant le lancement de cette augmentation de capital, les manoeuvres des divers lobbies empêchent notamment le développement rapide d'activités dans l'éolien, le solaire et la biomasse qui sont à l'évidence, des pôles que la direction d'Areva cherche à renforcer. Cette stratégie a des avantages multiples : élargir l'offre aux producteurs d'électricité, compenser les cycles longs du nucléaire par les cycles courts des autres technologies, faire évoluer l'image du groupe vers celle d'un fournisseur global de systèmes de production d'énergie. Potentiellement avec l'organisation commerciale existante, il devrait être possible d'acquérir rapidement des positions solides face aux concurrents déjà en place.

Simplement, laissons à Areva la possibilité de trouver rapidement les ressources financières dont elle a besoin par des voies normales et de mener une stratégie industrielle cohérente et de long terme. Alors, à quand l'augmentation de capital d'Areva sur Euronext ?

Archos, le spécialiste des baladeurs numériques, dont le siège est à Igny (91), a été fondée en 1988 par Henri Crohas. Après plus de vingt ans d'activité assez chaotique, ses ventes en 2009 ont été de 58 M€ en baisse de 22% par rapport à 2008. La société est clairement tournée vers l'international avec 8 filiales en Suisse, Italie, Allemagne, Royaume-Uni, Etats-Unis, à Hong Kong et à Shenzhen (Chine) mais avec 75% de ses ventes 2009 en Europe.

L'analyse rapide des comptes fait apparaître de nombreux points faibles et on peut se demander si Archos dispose des moyens pour exécuter sa stratégie et même si, bien exécutée, cette stratégie va lui permettre de se développer sinon à survivre dans un environnement à évolution extrêmement rapide et où la concurrence est féroce avec des acteurs beaucoup plus gros.

On comparera certains éléments de ces comptes avec ceux de deux grands concurrents : Apple et Sony :

- la marge : celle d'Archos est de 14% en 2008 et 2009, quand Sony a une marge oscillant entre 32 et 27%, et Apple entre 34 et 36%. Cette différence apparaît insurmontable, d'autant plus que tous ces acteurs ont organisé comme Archos leur production en Chine et dans d'autres pays à bas coûts. Depuis 2005, la marge d'Archos subit une érosion constante de 26% à 14%

- les dépenses de R&D (recherche et développement) : en 2008-2009, elles correspondent pour Archos à 5% des ventes alors que pour Sony, elles sont à 6% et pour Apple à 3,5%. Pourtant en 2004-2005, Archos se contentait de 3,5% des ventes.

- les dépenses commerciales, générales et administratives : chez Apple elles sont égales à environ 12%, chez Sony à 22% et chez Archos à 12%.

Quelles enseignements en tirer ? Apple et Sony ont tous deux une forte notoriété qui leur permet de contenir la pression de la concurrence sur leurs prix. Il en résulte des marges satisfaisantes. Au contraire Archos pratique une politique de prix agressif qui, sans doute dans l'esprit de ses dirigeants, permet de rester compétitif ; il en résulte une marge qu'on peut qualifier de désastreuse. Il y a 5 ans, Archos obtenait des marges de 25% mais ce n'était pas encore suffisant pour réaliser un bénéfice durable et significatif.

Les différences en termes du montant de la R&D ne sont pas significatives. Ce qui est très significatif, ce sont les choix de produits et de technologie. Par exemple, Archos a décidé de s'appuyer sur Android, le système d'exploitation gratuit de Google que tout le monde adopte sauf Apple et RIM : ce n'est sûrement pas un facteur différenciant qui permettra d'identifier le petit arbre Archos au milieu de la forêt des concurrents.

Sur le plan commercial, entre Sony et Apple, la différence d'efficacité est étonnante, Apple réussissant à combiner des marges élevées avec des frais commerciaux relativement faibles ; quant à Archos, compte tenu de sa petite taille, il lui faudrait sans doute pouvoir atteindre un pourcentage au moins équivalent à Sony, le niveau actuel de 12% conduisant à des lancements de nouveaux produits réalisés à l'économie et dépendant beaucoup de la bonne volonté des circuits de distribution pour assurer une promotion minimale. Les budgets commerciaux d'Archos sont des budgets de famine !

En ce qui concerne la recherche et le développement, on peut estimer que Archos vit sous perfusion : en 2009, 35% de ces frais sont financés par le crédit impôt-recherche ; en 2008, c'était 37% ; en plus, chaque année, Archos capitalise 75% de ses dépenses de R&D, c'est-à-dire qu'au lieu de les considérer comme des dépenses de l'exercice, ces frais sont glissés vers l'actif du bilan et amortis sur les exercices futurs. Archos a commencé à capitaliser les dépenses de développement en 1998 avec une augmentation rapide du montant capitalisé jusqu'en 2002 où il a été de 2,5 millions €. Par la suite le montant au bilan est resté quasiment stable autour de 2,5 millions €. Dans le domaine à haut risque et à faible durée de vie des produits où se trouve Archos, ce n'est pas une politique raisonnable. Cela a permis d'améliorer le résultat de 1998 à 2002 et maintenant, c'est une sorte de boulet que traîne Archos, qu'elle est incapable d'effacer pour l'instant.

Qu'en est-il de la stratégie actuelle ?

En 1999, Archos a lancé un produit innovant : le Jukebox 6000, un baladeur MP3 avec disque dur ; puis en 2002, un baladeur audio-vidéo, ces deux produits ont acquis une certaine notoriété dans leur niche. Archos a établi un savoir-faire indiscutable dans le domaine des baladeurs multimédias. On peut penser que la direction d'Archos a considéré que ces produits commercialisés à moins de 100 € ne généraient pas de ventes suffisantes pour asseoir le développement de l'entreprise. Le maître-mot actuel est l'élargissement de gamme, mais gamme de quoi ? de prix !, de 30€ à 500€. C'est vraiment un peu court pour tenir lieu de stratégie d'entreprise.

Et comment élargissons-nous la gamme ? a) en introduisant un netbook en 2009 alors que le marché est déjà quasiment mature et va être littéralement rongé par les tablettes à écran tactile en 2010 et b) en lançant une gamme étendue de tablettes alors que tous les gros se précipitent sur ce nouveau marché dans le sillage de l'iPad d'Apple. En plus d'Apple, Archos se retrouve face à Asus, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, Fusion Garage (Singapour), Orange, RIM, Samsung, Sharp et Toshiba et cette liste n'est sans doute que provisoire. Ces concurrents se positionnent entre 400 et 500 €, Apple dominant le lot avec les prix les plus élevés. Archos prétend vivre avec un produit équivalent vendu à 299 €. On peut craindre que les distributeurs ne s'y intéresseront pas.

Quelle solution pour Archos ?

En premier lieu, il faut immédiatement abandonner la gamme des netbooks qui est un concept en déclin et à marges faibles ; également abandonner tous les produits tournant sous Windows afin de simplifier la maintenance logicielle et minimiser les développements.

Sur le marché des tablettes, il est vital de réussir à remonter la pente des prix : Archos devrait pouvoir concevoir des produits qui se positionneraient au moins au niveau des grands concurrents. Le marché des tablettes va être très rapidement encombré, que peut proposer Archos qui le fera sortir de la foule ambiante ?

Le savoir-faire d'Archos dans les baladeurs multimédia ne peut-il pas s'étendre aux tablettes ? Il s'agit pour Archos, de préciser quelles niches attaquer, des niches en croissance, des niches qui ne sont pas considérées comme suffisamment vastes pour intéresser les gros acteurs.

Un segment pourrait être envisagé : celui des tablettes propriétaires commercialisées sous l'enseigne des opérateurs téléphoniques ou sous l'enseigne des grands distributeurs de livres.

Un autre axe possible est de développer les relations avec les éditeurs de jeux vidéo : c'est un créneau où les sociétés françaises détiennent un vrai savoir-faire.

Les moyens commerciaux étant limités, au moins pendant la période initiale, il serait utile de focaliser les efforts sur un nombre limité de marchés, ceux qui sont en croissance la plus forte ou la notoriété est déjà établie.

Depuis plusieurs mois, l'activité de fusions-acquisitions des grandes entreprises renait et fait la une des journaux économiques. Après une année 2009 où il leur était impératif de contrôler sévèrement leurs coûts et de réduire leurs dettes, elles cherchent maintenant des relais de croissance en pouvant souvent s'appuyer sur d'abondantes liquidités. Des taux d'intérêts faibles et une capacité d'emprunt renouvelée leur permet aussi d'envisager de nouvelles opportunités. De plus, le cours élevé de l'euro vis-à-vis de toutes les grandes monnaies, permet aux entreprises européennes de faire leur marché à bon compte, notamment en Amérique du Nord.

Dans cette ligne, on peut citer la récente acquisition de l'américain L-1 Identity Solutions par Safran ; Sanofi Aventis lance une OPA hostile sur Genzyme cotée au NASDAQ ; depuis l'éclatement de la crise financière, BNP Paribas a racheté plusieurs banques de financement et d'investissement aux Etats-Unis et ses effectifs ont cru de 2550 employés à plus de 3600 en trois ans, selon Les Echos. Les grands groupes américains ne restent pas les bras croisés tel General Electric qui vient d'annoncer deux acquisitions majeures pour un total de 4,5 milliards de $, mais on comprendra que ces groupes se cantonnent aux Etats-Unis, vu la faiblesse actuelle du dollar.

Phénomène important, ce redémarrage de l'activité de fusions-acquisitions se produit également parmi les PME et ETI françaises, notamment industrielles. Cela mettra sûrement du baume dans le coeur de nos têtes politiques qui ont fait des voeux de croissance rapide pour elles.

Martek Power

Fondé en 1987 par Marcel Katz, ce groupe d'environ mille employés est un spécialiste des convertisseurs d'énergie pour de nombreux domaines : aéronautique, ferroviaire, télécoms, médical et militaire. Il s'est développé largement par croissance externe en rachetant notamment Sefelec en France, Powertron au Royaume-Uni en 2007, Semelec en France en 2009. En 2008, des actionnaires familiaux sont sortis du capital pour être remplacés par Barclays Capital Equity à hauteur de 60% du capital.

Le dirigeant du groupe déclarait à l'époque que cette opération allait fournir des moyens supplémentaires pour financer la croissance externe.

Et récemment, Martek qui prévoit des ventes 2010 à hauteur de 80 M€ en croissance de près de 20% en 3 ans, a annoncé l'acquisition du groupe américain Laser Drive Inc (CA 2009 : 10 M$) spécialisé dans les systèmes d’alimentation pour les lasers et autres sources de lumière. Martek va ainsi consolider ses positions aux Etats-Unis où il réalisait jusque là la moitié de son chiffre d'affaires.

Onduline

Onduline est un groupe d'origine française qui fait peu parler de lui et pourtant. Il a été fondé en 1950, par Gaston Gromier avec le lancement des premières ardoises en bitume mono-couche. Dès 1964, ses premières filiales internationales ont été créées en Allemagne et en Italie. En 2000, les ventes dans les pays émergents dépassent 50% des ventes totales du groupe.

En 2006, l'actionnariat est restructuré avec le rachat du groupe par la Financière Ofic SAS, détenue par les 50 principaux cadres du groupe associés avec deux fonds d'investissement : Abénex et Astorg. Cette opération a sans aucun doute permis de pérenniser la stratégie de long terme du groupe tout en instituant une forte motivation des dirigeants.
Et en 2010, alors que les ventes atteignent 300 M€, le groupe annonce le rachat de son concurrent américain Tallant (ventes 2009 : 35 M$).

D'autres opérations se produisent entre acteurs français comme le rachat d'Opsys par Archimed dans l'édition de logiciels, qui permet de constituer un petit groupe de plus de 10 M€ dans un secteur où les acteurs français de poids moyen sont peu nombreux.

Dans le secteur sinistré de la sous-traitance automobile, le groupe savoyard Maike (ventes 2009 : 220 M€) qui a racheté une vingtaine d'entreprises en moins de 10 ans, vient de faire l'acquisition d'EM Technologies (ventes 2009 : 42 M€) qui produit des régulateurs de pression pour turbo, des radiateurs et certaines pièces contribuant à la sécurité des véhicules. On peut comprendre qu'il y a de solides opportunités dans ce domaine où les valorisations de nombreuses entreprises ont beaucoup diminué, affaiblies par la baisse des ventes et la délocalisation intensive des fabrications de Renault en particulier. L'avenir est à l'évidence l'obtention d'une taille critique qui permet d'établir un meilleur rapport de force avec les constructeurs et les grands équipementiers. Il est certain que Maike poursuit la bonne stratégie avec sa croissance externe à marches forcées.

Ces quelques exemples récents permettent d'identifier quelques facteurs clés conduisant à une croissance rapide des entreprises :

- doivent être présentes une volonté, une vision et une ambition de la part du/des fondateurs et/ou des dirigeants,

- s'assurer que cette volonté, cette vision, cette ambition soient partagés par les actionnaires ; lorsque des actionnaires familiaux désirent sortir pour concrétiser leur gain, il est fondamental de pouvoir trouver de nouveaux partenaires de moyen/long terme qui vont adhérer à la stratégie de croissance,

- même dans les secteurs difficiles comme l'automobile, il est possible de bâtir des groupes qui de part leur dimension, possèdent des capacités décuplées par rapport aux PME initiales, mais cela ne peut réussir que si c'est un projet entrepreneurial ; point n'est besoin de subventions ou d'interventions politiques ou administratives.

Avec l'annonce du rachat par Safran de l'américain L-1 Identity Solutions pour environ 1,09 milliard de dollars, je constate avec satisfaction que Safran a pris une décision tout à fait raisonnable en se décidant à faire une acquisition sur un marché où sa présence est à développer, le marché américain. 

De plus Safran poursuit avec cohérence la stratégie annoncée en début d'année : le développement du pôle Sécurité qu'il ambitionne de faire grossir jusqu'à 20% des ventes totales du groupe. Une fusion avec Zodiac dont l'évocation a échauffé le marché boursier pendant tout l'été, aurait eu l'effet inverse.

Malgré les démentis de la direction de Safran, tout le monde a compris que Safran abandonnait le projet d'acquisition de Zodiac. Cela devenait d'ailleurs de plus en plus hypothètique avec la signature d'un nouveau pacte entre les principaux actionnaires familiaux de Zodiac qui représentent 26,8% des actions et surtout 36,2fi des droits de vote. L'espoir pour Safran d'enfoncer un coin dans la solidarité entre les nombreux actionnaires familiaux de Zodiac s'est ainsi quasi évanoui.

Je n'ose pas penser que la direction du groupe a suivi le conseil que je donnais en juillet à http://0z.fr/M872a. Peut-être que son actionnaire principal, l'Etat, le lui a aussi conseillé. 

Stratégiquement, pour la France, il vaut mieux deux champions (Safran et Zodiac) dans l'équipement aéronautique plutôt qu'un seul même plus gros et que ces deux champions s'efforcent de se développer sur les marchés porteurs où leur part se doit de croître.