Le blog de Le Gargaillou

Parrot vient d'annoncer ses résultats 2010 : chiffre d'affaires en hausse de 43% à 241,7 millions € et résultat net de 28 millions € multiplié par 2,9 par rapport à 2009. Les ventes ont dépassé de 10% les ventes de 2007 qui étaient les plus élevées jusqu'à maintenant. Le résultat net de 2007 a lui été surpassé de 40%.

Parrot a été créée en 1994 par Henri Seydoux, arrière petit-fils de Marcel Schlumberger (ingénieur de l'Ecole Centrale) – l'un des deux frères fondateurs du groupe Schlumberger. Henri Seydoux, qui continue ainsi la tradition familiale d'entrepreneuriat dans le domaine de l'innovation technologique, a débuté sa carrière comme journaliste à Actuel de 1978 à 1980, puis en tant que commercial au Matin de Paris. Après un passage dans le développement des logiciels système, il crée en 1985 BBS, puis en 1986 BSCA qui réalise des images de synthèse, puis en 1991 Christian Louboutin dans le domaine du luxe. C'est donc après un parcours d'entrepreneur en série assez étonnant, qu'Henri Seydoux crée Parrot.

Il apparaît que, pendant environ 5 ans, Parrot a cherché sa voie, en développant des technologies « de rupture » dans le domaine de la reconnaissance vocale, de la réduction du bruit et l'annulation d'écho et en lançant des produits innovants comme des agendas spécialement conçus pour les malvoyants (en 1997 et 1999). Puis à partir de 1999, Parrot s'est engouffrée dans la filière des applications de la technologie sans fil « Bluetooth », précisément les kits mains libres pour téléphones mobiles ; l'application très largement dominante de ces kits vise les conducteurs de véhicules. C'est alors que la croissance de Parrot s'est vraiment accélérée.

Le développement international prend de la vitesse en 2004 avec la création de Parrot Inc. aux Etats-Unis, puis en 2005, celle de quatre filiales commerciales en Italie, en Angleterre, en Allemagne et à Hong Kong. Parrot rachète en 2006 son premier distributeur étranger, l'espagnol Inpro Technologia puis en 2007 son distributeur californien Waveblue.

Dans le même temps, le chiffre d'affaires progresse très rapidement : 10,6 millions € en 2003, 28,2 millions € en 2004, 81 millions € en 2005, 167 millions € en 2006, 220 millions € en 2007.

La crise du marché automobile en 2008 et 2009 a stoppé cette progression : les ventes ont baissé à 207 millions € en 2008 et 168 millions € en 2009.

Malgré cette baisse, Parrot a poursuivi son effort de R&D qui est passé de 22,8 millions € en 2008 à 23,8 millions € en 2009.

Ces dix dernières années, le développement de Parrot a été avant tout fondé sur

- la maîtrise de la technologie Bluetooth, le développement de techniques de reconnaissance vocale, d'annulation d'écho et de réduction de bruit, qui permettent de réaliser une avance technologique remarquable sur les kits mains libres sans fil pour téléphones mobiles ;

- une stratégie de distribution tous azimuts combinant l'établissement de filiales dans les principaux pays et de multiples canaux de distribution : OEM avec les constructeurs automobiles et équipementiers, spécialistes de la distribution et de l'installation automobiles et spécialistes de la téléphonie mobile.

Les concurrents sont principalement des sociétés allemandes qui étaient présentes sur le marché avec des kits filaires avant l'arrivée de Parrot. Mais ils n'ont pas su se maintenir au niveau de Parrot sur le plan technologique. L'effet de l'introduction par Parrot de technologies de rupture est absolument impressionant : sa part de marché mondiale dans les kits mains libres est ainsi de 88% et plus de 9 millions de ses kits ont été installés !

Lorsqu'on a comme Parrot une position dominante sur son marché, il n'est pas possible de croître plus vite que le marché, qui lui-même est fortement corrélé avec le marché automobile. Depuis plusieurs années, Parrot explore d'autre créneaux en s'efforçant d'exploiter ses points forts – Bluetooth, le traitement des sons, et a ainsi lancé des enceintes acoustiques sans fil, des cadres photos numériques sans fil, un autoradio commandé par reconnaissance vocale, un kit main libres avec radio pour motos et scooters.

Et en janvier 2010, Parrot a réalisé une authentique coup médiatique en lançant l'AR.Drone, au CES de Las Vegas. L'AR.Drone est un « quadricoptère » de la taille d'un jouet, sorte d'hélicoptère à 4 hélices entièrement télécommandé via Bluetooth à partir d'un iPhone, un iPad ou un iPodtouch. Sur cette base, des jeux ont été développés par Parrot et commercialisés par l'Applestore ; et une plate-forme « open source » est disponible pour les développeurs de jeux indépendants. Parrot vise clairement le sillage d'Apple et cherche à bénéficier de son « écosystème » pour accentuer son développement.

Comment poursuivre cette croissance à l'allure de gazelle ?

Parrot pourrait chercher à diversifier la plate-forme de télécommande de l'AR.Drone en offrant la compatibilité avec android. Mais ce n'est sans doute pas une priorité, les produits Apple ayant une part de marché déjà solide et une forte croissance. Par contre, on peut imaginer la sortie d'autres drones avec des caractéristiques différentes permettant d'enrichir les possibilités de jeu. Mais est-ce suffisant pour poursuivre une croissance à deux chiffres qui continue de laisser les concurrents sur place ?

Depuis de nombreux mois, la presse notamment économique se fait l'écho de tractations en cours sur la directive européenne Solvabilité II. Comme souvent, sur ce sujet comme sur d'autres, les discussions à Bruxelles sont difficiles à comprendre pour l'européen moyen et –ce qui est beaucoup plus lourd de conséquences, ne semblent soulever aucun intérêt de la part de nos politiques. Venant de ces mêmes politiques, nous entendons régulièrement des plaidoyers ou des annonces visant à favoriser et à développer le financement en fonds propres des entreprises, notamment des PME. Hors actuellement, les sociétés d'assurance en sont justement parmi les plus importants contributeurs. Les contraintes nées de la mise en place de Solvabilité II, risquent de conduire à une diminution importante de l'engagement des assureurs dans ce domaine.

De Solvabilité I à Solvabilité II

Depuis plus de 30 ans, le secteur des assurances en Europe est réglementé par la directive Solvabilité I. Avec des produits d'assurance devenant de plus en plus complexes, des compagnies d'assurance d'envergure toujours plus internationale, de nouvelles règles comptables, cette directive assez simple s'est avérée de moins en moins adaptée, notamment comme ne pouvant pas garantir une sécurité suffisante en cas de crise. En janvier 2007, la Commission européenne a lancé l'élaboration d'une nouvelle directive : Solvabilité II. Après avoir été votée par le Parlement européen, cette directive a été adoptée en mars 2009. Depuis cette date, les mesures d'application sont en débat avec une forte implication des assureurs de l'Europe entière. Elles doivent entrer en vigueur le 1er janvier 2013.

En réaction directe à la crise financière de 2008, le comité européen des superviseurs (Ceiops) a avancé des dispositions très conservatrices qui ont conduit à une vive réaction des assureurs. Ceux-ci n'ont pas manqué de souligner que les banques et les assurances n'ont pas le même modèle économique, que leurs risques sont différents, donc que les règles auxquelles elles devraient être soumises ne peuvent être les mêmes.

Bernard Spitz, président de la FFSA (Fédération française des sociétés d'assurance), a indiqué que « les assureurs ne portent pas la responsabilité de la crise financière de 2008-2009, ils ont été victimes de la crise, ils ont joué un rôle essentiel dans la stabilisation du système financier pour combattre la crise et ils ont un rôle clef à jouer dans la sortie de crise, par leur contribution au financement de l'économie. » Il a ajouté que les assureurs qui ont failli pendant la crise, l'ont été à cause de leurs activités financières et non leurs activités assurantielles. Le cas d'AIG vient naturellement à l'esprit : sa chute catastrophique en Bourse en septembre 2008 a été causée par l'annonce de pertes abyssales sur des produits financiers dérivés de créances immobilières pourries (les « subprimes »).

Fin 2009, les assureurs se sont manifestés, notamment au cours d'un colloque organisé le 3 décembre 2009 par la FFSA et ont intensifié leur lobbying auprès de la Commission européenne. Ils ont notamment souligné que le caractère extrêmement complexe de la directive (le texte totalise 690 pages !) ne permet pas de prévoir son impact avec fiabilité dans l'environnement très fluctuant qui est est le nôtre au XXIè siècle. En parallèle, la Commission a mené plusieurs études quantitatives d'impact (QIS1 à 4) et en poursuit actuellement un cinquième dont les résultats doivent sortir en mars 2011.

Prévisible : une diminution des investissements en actions

En mai 2010, le cabinet Aedian a réalisé un sondage auprès de 166 assureurs. Il en ressort que Solvabilité II est un projet très sensible dans la plupart des sociétés d'assurance et est traité au plus haut niveau de leur direction. Les assureurs devront mobiliser des fonds propres supplémentaires : pour 40% d'entre eux, plus de 80% de fonds propres en plus, et pour 20%, de 20% à 80% de fonds propres en plus. Une très large majorité (87%) des assureurs interrogés annoncent qu'ils vont modifier leur allocation d'actifs, notamment en diminuant leurs investissements en actions.

Lors de la deuxième édition du colloque de la FFSA, le 3 décembre 2010, il est apparu qu'on s'achemine vers un compromis. Le commissaire européen au Marché Intérieur a notamment déclaré que la date de mise en application du 1er janvier 2013 serait maintenue mais que « certains aménagements temporaires » seraient nécessaires  et que la Commission se doit de « trouver des solutions correctes appropriées, par exemple sous forme d'aménagements transitoires et aussi de simplification ». Mais il est clair que cela signifie simplement que les assureurs auront un peu plus de temps pour diminuer la composante actions de leurs portefeuilles d'investissement.

Une étude prospective récente d'Accenture sur « le marché de l'assurance en 2020 » prévoit qu'avec l'entrée en vigueur de Solvabilité II, la rentabilité des sociétés d'assurance va baisser de 9,3% actuellement, à 7,5%. Cela serait dû à une augmentation des fonds propres de 19% rendue nécessaire par la nouvelle réglementation. Accenture a considéré que la composition des portefeuilles des sociétés d'assurance passerait de 25% d'actions aujourd'hui, à 5% en 2020.

Bruxelles vient de dévoiler le 19 janvier 2011 sa proposition de directive « Omnibus II » qui précise les mesures de transition conçues pour lisser le passage à Solvabilité II. Cette directive prévoit notamment une période de 10 ans pour se mettre aux normes sur l'exigence de capital cible (SCR) qui détermine les besoins en fonds propres. Ce texte doit encore être approuvé par le Parlement et le Conseil européens.

Impact sur le capital-investissement

Il est un secteur qui va être tout particulièrement impacté par Solvabilité II (et par Bâle III pour les banquiers), c'est celui du capital investissement, que cela soit le capital-risque, -développement ou -LBO. Actuellement plus du tiers des fonds investis par ces opérateurs proviennent des assureurs et des banquiers. Cette source essentielle de financement pour le développement des jeunes pousses et des PME et pour la reprise d'entreprise risque de se tarir. Et ni le FSI dont les moyens sont très limités ni les particuliers qui préfèrent la Caisse d’Épargne, l'immobilier ou l'assurance-vie (qui sera justement moins investie en actions) ne constitueront des voies de recours.

Quid des fonds de pension ?

Dans l'état actuel du projet, les fonds de pension ne seront pas soumis à Solvabilité II mais à la directive européenne sur les institutions de retraite professionnelle (IRP). Cette directive impose des ratios de capitaux règlementaires qui sont beaucoup moins élevés que Solvabilité II et qui ne reposent pas sur une approche fondée sur les risques (n'est-ce pas étrange si ces fonds investissent dans les mêmes actions que les assureurs ?). Les assureurs font bien sûr du lobbying pour que les fonds de pension soient soumis aux mêmes règles qu'eux et Bruxelles a annoncé qu'elle ferait converger IRP vers Solvabilité II. Mais on peut penser que les fonds de pension anglo-saxons vont se battre pour que cela ne se produise pas.

Et si nos gouvernants saisissaient enfin cette opportunité pour lancer sérieusement des fonds de pension : l'avantage serait double, 1) favoriser le développement de retraites par capitalisation qui viendraient compléter nos retraites par répartition manifestement à bout de souffle 2) financer nos entreprises avec des capitaux de long terme, ce dont elles ont besoin et ce que les fonds de pension ont pour vocation d'apporter. Il conviendrait alors qu'ils se battent pour que l'IRP reste favorable à l'investissement en actions. Mais ont-ils conscience de l'enjeu ?

Le PDG de Renault Carlos Ghosn dévoilera son nouveau plan stratégique dans les premiers jours de février 2011. Selon les médias, Renault viserait une marge d'exploitation de 5%, en tablant sur une chasse aux coûts et des synergies entre toutes les marques du groupe et de l'alliance : Renault, Dacia, Samsung, Lada, Nissan. Il s'agirait aussi de mettre la pression sur la future Clio 4 prévue pour 2012. La Clio est le modèle le plus vendu mais est peu rentable. Les solutions évoquées comprennent l'utilisation de la plateforme du modèle actuel, un bloc moteur Nissan et une production sur plusieurs sites …

Renault vient d'annoncer qu'en 2010, ses ventes ont atteint 39 milliards €, une progression de 15,6% par rapport à 2009 et que la marge d'exploitation a été de 2,8% contre -1,2% en 2009. En première approximation, compte tenu de ces résultats, on peut estimer que la marge visée de 5% serait atteinte avec un chiffre d'affaires de 41,75 milliards € soit une progression de 7% des ventes seulement ! Ce qui est probablement réalisable avec les capacités de production actuelle du groupe.

En nombre de véhicules, Renault a progressé en 2010 de 14% à 2,6 millions (un record absolu) et Nissan de 21,5% à 4,1 millions par rapport à 2009.

On peut comprendre qu'avec l'acquisition récente de Lada (qui a produit 570 000 véhicules en 2010), Renault va chercher encore plus à optimiser le partage des plates-formes fabriquées dans les différentes usines du groupe et de l'alliance. Réduire les coûts de développement des nouveaux véhicules est sûrement un leit-motiv que l'ensemble du groupe se doit de répéter partout où cela est possible. Partager de bonnes pratiques sur la qualité, la fiabilité et les méthodes de fabrication est aussi un enjeu entre les différentes sociétés du groupe et de l'alliance.

Depuis quelques années, Renault s'est recentrée sur l'automobile en vendant successivement les machines de production – Automation à Comau-FIAT (1999), les camions à Volvo (2001), les bus à Iveco (2001), les machines agricoles à Claas (2005) et en faisant l'acquisition de Dacia, Samsung Motors, Lada et en prenant une participation de 45% dans Nissan (1999). Il est remarquable de noter que tous ces constructeurs sont des généralistes ayant chacun des parts de marché importantes dans des zones géographiques différentes : par exemple Lada en Russie, Nissan au Japon, en Asie et aux Etats-Unis, Renault en France et en Europe de l'Ouest, … À la différence d'autres constructeurs comme GM, Ford ou FIAT qui ont racheté des constructeurs spécialistes comme Saab, Jaguar ou Ferrari en espérant bénéficier de leur expérience pour développer de nouveaux véhicules de niche, Renault s'est contenté de racheter des généralistes, des constructeurs aux problématiques et savoir-faire similaires. Cela a certainement joué en faveur du succès obtenu pour redresser Nissan, Dacia et Samsung et cela permet d'augurer du succès futur du redressement de Lada sur le plan de la productivité, de la qualité des produits et du contrôle des coûts.

Mais la bataille ne se joue pas seulement sur le plan du développement et de la production : il ne sert à rien de réduire les coûts de développement d'un produit si celui-ci ne se vend pas. Et il apparaît que le vrai challenge de Renault-Nissan se situe au niveau marketing et commercial pour que Renault arrive à atteindre les fameux 5% de marge.

D'une part, il est important que, par un choix judicieux dépendant de la notoriété existante et de l'état du marché local, Renault-Nissan développe sa présence sur l'ensemble des marchés avec une ou deux marques par zone géographique. Par exemple, on a Nissan en Amérique du nord et Renault en Amérique du sud. Dans le cas où deux marques sont présentes, il convient d'assurer une différentiation claire entre elles. Alors quel rôle faire jouer à Samsung face à Nissan en Asie ? Lorsque Dacia et Renault sont présentes ensemble comme en Europe de l'ouest, les produits sont bien différenciés, Dacia étant sans conteste positionnée avec pour attributs essentiels la robustesse, la simplicité et les bas prix.

D'autre part, avec les plates-formes communes et malgré elles, pourrait-on dire, Renault-Nissan doit parvenir à proposer des produits dont les caractéristiques sauront plaire à la clientèle de chacun des marchés que les différentes marques serviront et qui pourront répondre aux menaces de la concurrence locale.

Avec une production globale de 7,3 millions de voitures en 2010, Renault-Nissan-Lada est déjà positionné comme un des constructeurs majeurs. Il reste à parfaire l'intégration des développements, des productions et des stratégies commerciales pour que l'alliance devienne un compétiteur redouté sur tous les marchés, un compétiteur potentiellement doté de plus de flexibilité que GM ou Toyota et de plus d'universalité que le groupe Volkswagen dont toutes les marques sont d'origine européenne.

Depuis l'annonce en 2008 de la fermeture du Centre d'Entraînement au Combat de Montagne, qui signifie la fin de la présence des militaires dans la vallée de l'Ubaye après plus d'un siècle, et une perte de 300 habitants soit plus de 10% de la population de Barcelonnette et 4% de celle de l'Ubaye, plusieurs projets ont été lancés qui vont utiliser le domaine abandonné par l'armée. Pour mémoire, ce domaine appelé Quartier Craplet, comprend 7,5 ha de terrain, à proximité du centre de Barcelonnette, 21 bâtiments en bon état avec une surface utilisable pour logements, bureaux et activités (SHON, Surface Hors Oeuvre Nette) de 26 000 m2. Ce domaine a été repris pour 1 € par la Ville de Barcelonnette.

1 - Un hôtel d'entreprises qui recevra des entreprises souhaitant s'installer dans la vallée. Selon le ministère de la Défense, plusieurs programmes d'aide vont faciliter ces nouvelles implantations : FRED (Fonds pour les restructurations de la défense), exonérations fiscales ZRD (Zone de restructuration de la défense) et AFR (Aides à finalités régionales) et prêts bonifiés de la SOFIRED.

Selon le Maire, une douzaine d'entreprises sont arrivées en 2010 avec la création d'une trentaine d'emplois.

2 - Barcelonnette a été choisie avec douze autres villes pour accueillir un internat d'excellence (*). Ouvert en septembre 2010, cet internat a reçu 50 collégiens, hébergés dans les locaux de la colonie de vacances du Cannet ; il est prévu pour 120 élèves quand les bâtiments militaires auront été aménagés en 2012. Fin 2010, l'accord a été donné par l'Etat, la Région et le Département de transférer la Cité scolaire actuellement à l'étroit dans le centre de Barcelonnette au quartier Craplet. Pour ce projet d'un montant de 21 millions €, l'Etat en engage 11, la région PACA 7, le département 1 et la Ville de Barcelonnette 2. Le transfert doit avoir lieu en 2014. Le ministère de l'Education Nationale indique au passage que cinq emplois vont être créés, très certainement des emplois d'enseignants. On peut penser qu'au moins une dizaine d'emplois seront créés pour assurer l'internat et le fonctionnement du collège.

Toujours selon le ministère, le projet pédagogique et éducatif de l’internat de Barcelonnette comprend les activités de plein air, les technologies de l'information et de la communication pour l'éducation, les sciences et les langues. On apprend qu'un appariement avec le lycée franco-mexicain de Mexico est en cours et que les élèves de l'internat seront largement associés aux manifestations de l'Année du Mexique en France, en 2011.

Le Maire nous indique dans sa lettre de décembre 2010 que, grâce à ce projet, il compte développer l'enseignement technique et professionnel et sécuriser la pérennité du lycée. En 2009, un projet de « revitalisation » de la Cité scolaire a été élaboré et proposé à l'inspection d'académie : collège de classes bilingues français-italien, lycée européen italien, bacs professionnels et sciences et technologie de la gestion, préparation aux brevets d'Etat d'éducateurs sportifs et bien sûr l'internat d'excellence.

Il semble qu'aujourd'hui seul l'internat d'excellence ait vraiment été adopté. Pourtant, celui-ci, qui n'accueille que des collégiens, ne résout pas la problématique du lycée de Barcelonnette qui perd les ¾ des collégiens en fin de 3è, faute d'offrir des filières techniques ou professionnelles. Avec à peine plus de 100 élèves au lycée qui suivent un cursus d'enseignement général, le lycée risque effectivement de disparaître. On peut penser que les meilleurs collégiens de l'internat d'excellence souhaiteront poursuivre un cursus d'enseignement général : est-ce que cela a été prévu ?

Concernant l'internat d'excellence, on remarquera que seule Barcelonnette et seulement au niveau collège, a été choisie dans l'académie d'Aix-Marseille alors que, par exemple, deux sites ont été retenus sur l'académie de Créteil (Sourdun avec 600 élèves et Cachan avec 120 élèves en 2011) qui doit bien avoir un poids similaire en termes d'élèves scolarisés. Il y a, à l'évidence, matière à augmenter l'effectif à Barcelonnette et on peut espérer que cela soit prévu lors de l'aménagement des bâtiments. On peut imaginer que passer par exemple à 300 élèves (180 en collège et 120 au lycée) aurait un effet d'entraînement bien supérieur sur la revitalisation de la Cité scolaire.

3 - Une structure d'accueil appelée SEOLANE (Site d'Etude, d'Observation, de Logement et d'Accueil autour de la Nature et de l'Environnement) va être créée mi-2011 pour des chercheurs venant étudier les risques naturels et la biodiversité en Ubaye. Des laboratoires, des salles de réunion, des équipements seraient mis à leur disposition. Selon le Maire, cette structure serait occupée par des travaux scientifiques une grande partie de l'année. Ce projet bénéficie d'une subvention du département de un million € et d'une contribution de la communauté de communes et de la Ville.

D'ici la création prévue pour juin 2011, on espère en apprendre plus sur la raison d'être de cette structure, le nombre de chercheurs qui y travailleront et le financement de son fonctionnement. Il serait sans aucun doute bon qu'une antenne de l'université d'Aix-Marseille à part entière soit projetée avec l'accueil d'étudiants. Peut-être est-ce que pense le Maire, sans vouloir s'avancer avant la décision soit prise ?

4 - L'Ecole supérieure d'ébénisterie de Haute-Provence (ESEHP) a ouvert ses portes en septembre 2010 pour 14 étudiants qui vont suivre une formation continue de 10 mois. Elle doit recevoir des promotions de 32 élèves lorsque les ateliers, salles de cours et logements prévus seront aménagés. Selon le Maire, cette école est au coeur de la démarche de revitalisation de la filière bois dans la vallée.

On doit bien admettre qu'actuellement, les scieries qui jalonnaient l'Ubaye ont presque toutes disparu et les artisans travaillant le bois sont très peu nombreux. Il paraît que même les granulés pour poêle à bois viennent d'Italie. Pour concrétiser la démarche évoquée, il faudra mettre en place un environnement qui retiendra les jeunes diplômés de l'Ecole et les incitera à s'établir dans la vallée. Naturellement les aides citées plus haut peuvent y contribuer, notamment quand il s'agit de création d'entreprises.

Il faut bien reconnaître que depuis leur élection en 2008, le nouveau Maire et son équipe ont obtenu des résultats très significatifs. Les Maires de Briançon et de Bourg-Saint-Maurice confrontés à la même problématique de départ de l'armée, sont venus demander les recettes.

On évoque la création d'un campus innovant comprenant enseignement, recherche, entreprises, auxquelles s'ajouteront les installations sportives laissées par l'armée et réaménagées, et une chaudière centrale au bois pour l'ensemble des bâtiments.

Il sera intéressant de faire régulièrement le point des avancées de ce chantier de reconversion qui, on l'espère, contribuera largement à dynamiser la vallée de l'Ubaye dans les cinq années à venir.

(*) : L'internat d'excellence, un projet phare du gouvernement, financé à hauteur de 500 millions € par le grand emprunt, s'adresse à des collégiens, lycéens et étudiants motivés, ne bénéficiant pas d'un environnement favorable notamment familial pour réussir leurs études. Cette mesure de la dynamique « Espoir banlieues » a pour objectif de promouvoir l'égalité des chances et la mixité sociale, et, selon le ministère, devrait offrir 20 000 places à terme avec, sur chaque site, une équipe pédagogique volontaire, un accompagnement personnalisé et un soutien scolaire.

La mise en oeuvre a démarré en septembre 2009 avec l'ouverture du premier internat d'excellence à Sourdun (académie de Créteil) accueillant 120 élèves de la 6è à la terminale. Douze autres villes ont ouvert un internat d'excellence en septembre 2010 : Barcelonnette (académie d'Aix-Marseille), Noyon (Amiens), Cachan (Créteil), Maripasoula (Guyane), Douai (Lille), Montpellier, Metz, Nice, Paris, Langres (Reims), Le Havre (Rouen), Marly-le-Roi (Versailles). Le site de Sourdun a de grands projets de développement : accueil de 300 élèves à la rentrée 2010, 550 en 2011, 600 en 2012, des classes de prépas et une école de gestion.

Le vendredi 17 décembre 2010, Ingenico, le numéro un mondial des terminaux de paiement (ceux que l'on trouve chez la plupart des commerçants) a annoncé avoir reçu une proposition d'offre publique d'achat sur tous les titres de son capital au prix de 28€ par action. Selon la presse, il s'agirait du groupe américain Danaher. Depuis, le gouvernement français s'est agité en indiquant qu'Ingenico est une société au savoir-faire stratégique et a fait pression sur Safran dont l'Etat possède 30% et qui est actionnaire d'Ingenico à hauteur de 22,5%. Comme le conseil d'Ingenico, Safran a annoncé que l'offre était d'un montant insuffisant.

Danaher

Danaher est un conglomérat américain de quelques 600 entreprises industrielles et de technologie comme il en a existé par le passé, qui ont eu leurs heures de gloire avec un profil de croissance rapide tant des ventes, que des bénéfices et même des dividendes. Ces conglomérats se présentent comme une merveille pour des investisseurs qui n'ont pas beaucoup de temps pour étudier les secteurs technologiques ni de connaissances sur ces secteurs et qui cherchent pourtant à y investir dans de bonnes conditions. Les entreprises de ces secteurs sont très diverses, innovantes et risquées et pour certaines, exercent leur activité dans des domaines qui n'existaient pas il y a 10, 20 ou 30 ans. Il est donc difficile de dénicher celles qui ont le plus beau potentiel. Pas de problème : Danaher et les autres conglomérats du même type le font pour vous et vous garantissent en plus une excellente gestion. En particulier, sur les derniers 5 ans, Danaher affiche une croissance de rêve : +10% sur les ventes chaque année, +18% sur les dividendes et +8% sur le bénéfice par action.

Naturellement, la presse nous raconte que les frères Steven et Mitchell Rales qui ont construit Danaher à coup de LBO (opérations à effet de levier, finançant les rachats avec beaucoup de dette), seraient réputés pour leur aversion à l'endettement (sic) et un modèle de gestion minceur inspiré de Toyota. Une image de gestion rigoureuse et solide portant une croissance rapide et profitable : quelle image idyllique!

Il y a plusieurs points sur lesquels on peut cependant s'interroger :

- verser des dividendes (l'argent que l'on donne aux actionnaires) en croissance forte et surtout plus rapide que celle des bénéfices comme le fait Danaher depuis 5 ans, se fait au détriment des investissements (l'argent qui sert à générer la croissance future). Et l'on sait que les entreprises de technologie ont souvent des besoins importants.

- les entreprises de technologie doivent suivre de très près leurs marchés, et parfois réagir rapidement, notamment pour se réinventer lorsqu'elle s'aperçoivent qu'elles risquent d'être déstabilisées par un concurrent introduisant une technologie de rupture. Un bel exemple actuel est celui de Nokia, numéro un des mobiles complètement déstabilisé par les assauts de l'iPhone et d'Android. Un conglomérat comme Danaher, saura-t'il d'une part conserver les managers dans les filiales qui auront le flair et les connaissances nécessaires et surtout saura-t'il les écouter et leur donner les moyens d'action pour réagir suffisamment en amont et avec énergie ?

- Danaher dont les ventes sont d'environ 12 milliards $, vise parait-il les 25 milliards pour 2012 ! Le groupe ne va-t'il pas ressembler de plus en plus à un éléphant qui, comme chacun sait, danse avec beaucoup de difficultés . Depuis 10 ans que Jeffrey Immelt a repris la barre du conglomérat General Electric des mains de Jack Welch et malgré d'innombrables acquisitions et cessions, la formule magique qui semblait guider GE dans une croissance vertueuse des ventes et des profits semble perdue. Et le cours de l'action est passé de $60 en 2001 à moins de $15 aujourd'hui : quelle fantastique destruction de valeur ! J'espère que le même sort ne survienne pas à Danaher, à plus ou moins brève échéance, avec au passage quantité de destructions de belles petites entreprises de technologie.

A l'évidence, ce type de conglomérat ne peut être géré que par des financiers : il se place dans des domaines d'activité si divers que le seul lien qui lie les différentes divisions est un lien financier. Aucun dirigeant dont le profil serait industriel ne peut connaître tous ces domaines, chacun d'eux possédant des spécificités propre de marché, de produit, de canaux de distribution, de potentiel. Danaher est semble-t'il conforme à ce profil, le groupe étant dirigé par une holding « légère » de 40 employés. Le piège potentiel qui se trouvera sur le chemin de ce type d'organisation est le poids trop important donné aux structures de contrôle, au détriment de la vision stratégique de chacune des filiales.

Le cimetière des entreprises est plein de conglomérats qui n'ont pas survécu aux évolutions rapides des marchés et des technologies. On pourra se rappeler les histoires d'ITT, de Gould et de bien d'autres. Des groupes aux allures de conglomérat comme Siemens, Philips, Thermo Electron, ont complètement revu leurs stratégies ces dernières années en revendant un grand nombre d'activités à fort contenu technologique, diminuant ainsi leur taille et simplifiant leur profil avec des divisions caractérisées notamment par des parts de marché mondiales très significatives et un bon potentiel de croissance.

Un investisseur avisé pourra comparer le profil de Danaher avec celui d'une SICAV ou d'un « mutual fund » américain, spécialisé dans les affaires de technologies. Ces derniers, bien sûr, n'ont pas de contrôle sur la gestion mais ont l'avantage de pouvoir acheter et vendre les actions de leur portefeuille lorsqu'ils considèrent que le moment est favorable. Ce n'est pas le cas d'un conglomérat qui peut rester pris au piège d'affaires devenues des boulets dans leur portfolio et obligé de les revendre avec de grosses pertes.

Ingenico

Ingenico a été créée il y trente ans au moment de l'émergence des cartes à puce de paiement et s'est développée à leur côté. Elle a maintenant des ventes de 700,7 millions € (en 2009, prévisions 2010 : 815 M€) et une présence mondiale, notamment aux Etats-Unis où la carte à puce est encore dans les limbes en tant que moyen de paiement. C'est une belle ETI comme on aimerait en avoir beaucoup dans une France industrielle qui se cherche. On peut comprendre qu'une telle entreprise puisse intéresser Danaher : une place de leader au côté de l'américain Verifone, un domaine technologique, un acteur dédié à un marché. Mais en ne proposant que 28 € par action, soit à peine plus que le dernier cours de Bourse, Danaher a sans doute souhaité tester les réactions des différents acteurs. On peut dire qu'elle a été servie !

Que va-t'il arriver ?

On notera que les deux fondateurs d'Ingenico, Michel Malhouitre et Jean-Jacques Poutrel sont toujours présents au Conseil d'administration, ce qui garantit une poursuite de la stratégie que l'entreprise a menée depuis sa création. Par ailleurs, Ingenico est au coeur de la filière des moyens de paiement où des leaders mondiaux se trouvent en France : Gemalto, les groupes bancaires, ainsi que des jeunes pousses innovantes notamment dans le domaine du paiement sans contact. Tous ces acteurs possèdent un intérêt particulier à ce que le centre des décisions stratégiques et du développement reste où il est, proche des leurs. C'est effectivement un domaine technologique d'avenir où les acteurs français détiennent un savoir-faire et une position en pointe. On peut donc parier que l'offre de Danaher a très peu de chance d'aboutir, au moins à court terme. Si cette OPA n'aboutit pas, cela ne sera pas à cause de l'agitation des politiques, mais plutôt dû aux poids des acteurs français de la filière des moyens de paiement.