Le blog de Le Gargaillou

La croissance de notre économie est de nos jours un enjeu important. Il apparaît de plus en plus que cette croissance viendra du dynamisme des petites et moyennes entreprises, PME et ETI, qu'elles soient de création récente ou non. Pour croître, une entreprise a besoin de ressources financières ; et plus elle croit rapidement, plus ses besoins sont importants.

Quelles sont ces ressources ? Selon une enquête réalisée par OSEO et NYSE-Euronext début 2012 auprès de plus de 1000 entrepreneurs, le crédit bancaire vient largement en tête avec 53% des financements, suivent le capital-investissement (risque et développement) avec 21%, la levée obligataire (emprunts en Bourse) avec 5% et la levée de capitaux en Bourse avec 2%, 10% des répondants n'envisageant pas de financement externe et les 9% restant utilisant d'autres ressources.

Or que se passe-t-il en ce moment ? Avec la mise en place des règles de Bâle III qui sont censées réduire le risque de faillite des banques et qui sont plus contraignantes en les obligeant à mettre en réserve plus de capitaux pour garantir les prêts qu'elles accordent, les conditions d'accès au crédit moyen et long terme deviennent plus difficiles. L'aversion au risque des banques est plus marquée et elles peuvent être amenées à réduire le montant global des crédits accordés. Mécaniquement, les ressources disponibles pour les entreprises seront moins importantes, avec potentiellement un impact négatif sur leur croissance. Les chefs d'entreprise en sont conscients et plus de la moitié d'entre eux ont prévu lors de l'enquête d'OSEO, que leurs sources de financement seraient en baisse en 2012.

Mutualiser les emprunts sur le marché boursier

Heureusement, de nouvelles solutions apparaissent sur le terrain des emprunts : des PME et ETI se regroupent pour emprunter ensemble sur le marché boursier, sous la houlette de gestionnaires d'investissement et de professionnels de la Bourse. Le mécanisme est à deux étages : les entreprises émettent des obligations qui sont achetées par un Fonds Commun de Placement (FCP) créé pour ces émetteurs et qui est souscrit en Bourse par des investisseurs et coté sur Alternext.

Le prototype de ce type de financement est Micado France 2018, lancé actuellement par Investeam, Accola et Portzamparc Gestion en collaboration avec Middlenext, association regroupant les entreprises moyennes cotées en Bourse. Les promoteurs de Micado sélectionnent les sociétés émettrices sur la qualité de leur signature et visent une palette diversifiée de secteurs. L'objectif est de rassembler une vingtaine de sociétés émettant chacune entre 5 et 20 millions € d'obligations pour un total de 300 millions €.

Les obligations ont de nombreux avantages par rapport aux emprunts bancaires :

- pour les sociétés émettrices, cela les met relativement à l'abri du risque de changement brutal des conditions de crédit de la part des banques, elles peuvent bénéficier des taux - surtout actuellement, plus intéressants sur le marché (entre 5 et 8%, pour une moyenne de 6% selon Portzamparc)

- pour les investisseurs, ils peuvent diversifier leur portefeuille d'obligations hors des obligations d'Etat et des grandes entreprises ; ils peuvent revendre leurs parts sur le marché secondaire du FCP ; et selon les promoteurs, même en cas de plusieurs défauts, le rendement est plus élevé que pour les obligations d'Etat (OAT) ; enfin, pour certains, il s'agit d'un investissement « citoyen », permettant de miser sur le développement des entreprises petites et moyennes.

L'inconvénient pour les émetteurs, est qu'ils doivent communiquer sur leur intention d'émettre, sur leur situation financière et leurs perspectives, ce qu'ils n'ont pas l'habitude de faire : auparavant l'information n'était donnée qu'au banquier. Pour les investisseurs, il s'agit aussi d'une évolution des obligations «corporate» des grandes entreprises au profil simple et auquel ils sont habitués, vers un produit au profil diversifié, lié à un panier d'entreprises de plus petite taille, qui ne sont pas notées. En théorie, le risque est plus élevé mais c'est compensé par la diversité du portefeuille du FCP.

A ce jour, nombre de sociétés ont annoncé leur intention de participer à Micado : Aurea, Groupe Gorgé, Business Et Décision, Avanquest Software, Manitou, Orapi, Quantel, Delta Plus et Touax.

Il semble que le FCP puisse être bouclé d'ici fin juin 2012.

Bonne chance à cette initiative innovante qui mérite d'être développée ! On notera au passage que le même type d'initiative a été lancé en Angleterre et en Allemagne. C'est tout à fait en phase avec la tendance actuelle qui est de mettre  en relation les acteurs du financement d'une manière plus directe, dans la même ligne que le micro-crédit en ligne, les fonds d'investissement d'entrepreneurs ou les prêts directs de particulier à particulier. On voit qu'il s'agit pour beaucoup d'intermédiaires, notamment bancaires, de réinventer leur métier, sinon, ils pourraient laisser partir de grands pans de leur fonds de commerce.

La déconfiture de SeaFrance a fait la une des médias ; après une longue agonie, cette filiale de la SNCF a été mise en liquidation le 9 janvier 2012. On remarquera que LD Lines qui a candidaté sans succès à la reprise de SeaFrance, a démarré une nouvelle ligne Calais-Douvres le 17 février. Le vide laissé par SeaFrance, a été vite comblé. LD Lines qui est une compagnie bien gérée, a sûrement étudié cette ouverture avec soin et saura, mes lecteurs peuvent en être certain, la maintenir rentable. Le désastre SeaFrance est à l'évidence due à une gestion calamiteuse qui a été mis en exergue il y a quelque temps sur ce blog.

Le dossier SeaFrance à peine sorti, voilà que s'est pointé le 31 janvier, le dépôt de bilan d'une autre (ancienne) filiale de la SNCF : Sernam, spécialisée dans le transport de colis, avec 1600 salariés et un chiffre d'affaires de 298 millions € en 2011. Cette semaine, le sursis avant la liquidation a été prolongé jusqu'au 10 avril par le tribunal de commerce de Nanterre, dans l'attente improbable que Bruxelles autorise Geodis, une autre filiale de la SNCF, à reprendre Sernam sans avoir à payer les 642 millions € que cette dernière doit à la SNCF.

En effet en 2005, la SNCF a « privatisé » Sernam en la cédant aux cadres dirigeants. Butler Capital Partners est venu en 2006 renforcer l'attelage (Butler joue vraiment les pompiers pour les entreprises publiques en déshérence, puisqu'on se rappellera qu'en 2006, avec Veolia, elle a repris la SNCM, elle aussi ancienne filiale de la SNCF).

Avant la cession, la SNCF a versé 642 millions € à Sernam. Maintenant, la commission européenne demande que Sernam rembourse cette somme, qui est considérée comme une aide d'Etat, donc une infraction à la concurrence. Geodis, si elle reprend Sernam, risque d'avoir à payer cette amende … Sernam ne disposant maintenant d'aucune trésorerie, on constatera que les 642 millions se sont évaporés en six ans ; on peut se demander comment ?

Bien sûr, on sait qu'avec le commerce électronique en croissance exponentielle, le transport de colis explose. Et pourtant Sernam semble incapable d'en profiter ...

Et de trois ! Novatrans, une autre filiale de la SNCF, spécialisée dans le ferroutage ou transport combiné rail-route – c'est-à-dire l'acheminement de remorques de poids lourds sur les trains, est elle aussi en grandes difficultés. Selon Les Echos, elle a perdu 35 millions € en 2010, et à nouveau 22 millions en 2011. La SNCF a dû augmenter son capital de 60 millions €. Deux solutions seraient envisagées : céder cette filiale (peut–être à un fonds comme Butler ? Qui exigera bien sûr une importante recapitalisation) ou recapitaliser à nouveau à hauteur de 50 millions € d'ici fin 2012. Jusqu'à quand cette hémorragie va-t'elle continuer ?

En parallèle, il ne faut pas oublier que la filiale fret de la SNCF n'en finit pas de se redresser face à une concurrence dont les coûts sont bien moins élevés et … continue à perdre de l'argent.

Heureusement, tout n'est pas noir ! Il paraît que Keolis, la filiale de transport urbain dont la SNCF possède 56,7%, va bien. Les résultats 2011 sont bons : chiffre d'affaires de 4,44 milliards € en hausse de 8% avec 2 milliards à l'international et un (petit) résultat net de 37 millions €. Elle a gagné plusieurs appels d'offre de DSP (délégation de service public) de transport en 2011 : Aix-en-Provence, Orléans, Metz, Epinal, et d'autres en Australie et en Angleterre ! Il est très probable que les autres actionnaires de Keolis, AXA Private Equity et la Caisse de dépôt et placement du Québec, veillent à ce que sa culture compétitive soit préservée.

On peut être certain que les dirigeants de la SNCF surveillent avec attention ce que fait la Deutsche Bahn dont le patron actuel, Rüdiger Grube affiche de grandes ambitions : doubler son chiffre d'affaires d'ici à 2020. Avec un résultat net de 1 milliard € en 2010 et 1,3 milliards € en 2011, un chiffre d'affaires en croissance de 10%, à 38 milliards €, la Deutsche Bahn a probablement des moyens solides. Le chiffre d'affaires de la SNCF a lui progressé de 7% à 33 milliards € en 2011, avec un résultat net de 125 millions €.

Mais les deux entreprises souffrent d'une dette élevée : 8,3 milliards € pour SNCF et 16,6 milliards € pour Deutsche Bahn, qu'elles ont grand mal à contrôler ; heureusement que les taux d'intérêt sont bas ! Cette dette élevée va sûrement être un frein à leurs ambitions. Tout ce qu'on peut espérer, c'est que ces entreprises poursuivent leurs efforts de compétitivité tout en améliorant le service, parce que la concurrence dans le transport en Europe ne va pas disparaître demain.

Par bien des aspects, Eurofins est une entreprise de croissance idéale, telle qu'on en aimerait voir se multiplier dans le paysage industriel français.

Son fondateur, Gilles Martin a à son actif, la création d'Objectifs Maths avec Hervé Lecat dès sa première année à l'Ecole Centrale Paris. Cette société proposait un soutien scolaire aux élèves en difficulté par des étudiants en Grandes Ecoles. Aux Etats-Unis où il effectue un service VSNE, il travaille au sein d'une start-up qui développe des logiciels d'imagerie médicale en résonance magnétique nucléaire (RMN). A son retour en 1987, il fonde Eurofins en rachetant les droits d'un procédé d'analyse RMN des produits, découvert dans les labos de l'université de Nantes par ses parents. Ce procédé permettait de déterminer les composants avec lesquels les vins ont été fabriqués puis a été étendu aux jus de fruit et autres boissons non alcoolisées.

A partir de 1997, Eurofins a fait l'acquisition de laboratoires d'analyse, dotés de technologies et d'un savoir-faire uniques tout en s'implantant dans de nouveaux pays. Ce développement a été financé notamment par une introduction au Nouveau Marché en 1997 et au Neuer Markt en 2000, Gilles Martin et sa famille conservant le contrôle. En 2000, Eurofins avait 1000 employés, 30 laboratoires dont 2/3 en Europe et un chiffre d'affaires de 60 millions €. L'offre s'est considérablement élargie dans trois métiers : analyses alimentaires, pharmaceutiques et environnementales et sur des niches clés comme l’information génomique et l’analyse des contaminants.

Dans les années 2000, Eurofins a poursuivi une stratégie d'intégration des laboratoires, visant à améliorer sa compétitivité, tout en combinant croissance organique et acquisitions ciblées. Avec plus de 10 000 employés, 150 laboratoires dans 30 pays en Europe, en Amérique et en Asie, Eurofins a réalisé en 2011 un chiffre d'affaires consolidé de 829 millions € et un bénéfice net de 57 millions €. Le portefeuille du groupe est riche de plus de 100 000 méthodes d'analyse.

Le projet est de poursuivre la croissance en s'appuyant sur ce portefeuille, en l'élargissant, sur l’accroissement des ventes croisées entre laboratoires à l’intérieur du groupe et sur l'ouverture de nouveaux laboratoires en Chine et en Asie. Le groupe souhaite devenir le numéro un mondial des services bio-analytiques.

Le déménagement du siège à Luxembourg

Le 2 mai 2007, la société holding du groupe Eurofins Scientific dont le siège est à Nantes, s'est transformée de société anonyme en société européenne. Le groupe est déjà organisé en sociétés holding par branche d'activité, avec siège au Luxembourg. Lors de l'assemblée générale des actionnaires du 11 janvier 2012, une majorité de près de 85% s'est prononcée pour le transfert du siège à Luxembourg. Un seul actionnaire minoritaire ayant demandé le rachat de 316 actions à 63 €, le conseil d'administration du 2 mars 2012 a donné le feu vert à l'opération.

Pourquoi ce déménagement ? Le groupe souhaite tranquilliser tout le monde en indiquant que les laboratoires situés à Nantes qui emploient plus de 500 personnes, vont y rester et que Nantes reste le siège des activités françaises. Eurofins reste cotée sur le marché boursier de Paris. Le communiqué de la société du 17 janvier 2012, souligne que les objectifs sont de renforcer l'intégration juridique et financière du Groupe et d'améliorer son organisation et sa compétitivité. Selon Les Echos, Gilles Martin aurait déclaré que le déménagement est prévu parce que « le centre de gravité économique du groupe s'est déplacé progressivement vers l'Europe du Nord. » Ce que dit Gilles Martin est bien sûr vrai avec des ventes 2011 réparties entre France : 18%, Allemagne : 21%, Europe du Nord : 18%, Benelux : 9% et UK+ Irlande : 6% du total. Il ne serait pas « motivé par des raisons fiscales ou de droit des sociétés plus favorables aux actionnaires majoritaires au Luxembourg. » En fait, l'intégration des holdings de branches d'activité avec la holding de tête dans le même pays, permet sûrement de simplifier les obligations de l'ensemble vis à vis des services fiscaux. Déjà au départ, Eurofins a choisi de longue date d'établir ses holdings de branche à Luxembourg, visant une réduction des coûts administratifs et juridiques. La cerise sur le gâteau sera une diminution des charges patronales pour les employés du siège et une réduction du taux de TVA ; mais ce sont a priori des économies marginales. Ce transfert permet au groupe de s'affranchir de l'instabilité fiscale qui est une maladie française chronique, avec des instructions de plusieurs centaines de pages chaque fois qu'une nouvelle mesure est mise en place par les technocrates de Bercy, qu'il est vraiment très coûteux de maîtriser quand on est une ETI de forte croissance comme Eurofins.

Eurofins est assurément un petit groupe comparé aux mastodontes du CAC40, mais je suis prêt à parier que cela va donner des idées aux grands groupes, surtout lorsque les candidats à la présidentielle annoncent qu'un impôt sur le chiffre d'affaires sera institué. Et il faudra envisager le doublement de l'autoroute Metz – Luxembourg pour permettre aux français d'aller travailler là-bas chaque jour sans difficulté.

En janvier 2011, l'Assemblée Nationale a créé une « Mission d’information sur la compétitivité de l’économie française et le financement de la protection sociale », dotée de 32 membres et de deux corapporteurs en la personne de Pierre Méhaignerie (UMP) et de Jérôme Cahuzac (PS). Le Président Bernard Accoyer a clos les travaux le 9 novembre 2011 en annonçant que les corapporteurs n'avaient pu parvenir à un rapport commun.

Donc aucun rapport ne va sortir sur un sujet pourtant ô combien important : la compétitivité de notre pays. Mes lecteurs conviendront que ceci n'est pas à l'honneur de nos députés et qu'en tant qu'électeurs, nous pourrions espérer plus.

70 personnes ont été entendues dont des professeurs d'économie, des penseurs, des responsables d'organismes administratifs prestigieux, des syndicalistes et heureusement … huit chefs d'entreprise ! On remarquera au passage que les deux corapporteurs étaient absents lors de l'audition des trois entrepreneurs dirigeant des entreprises de taille petite ou moyenne. Est-ce un hasard ?

Au lieu de s'attacher à prendre en considération les réalités concrètes mises en avant par ces entrepreneurs, nos députés ont dû se perdre dans les méandres de leurs préconceptions partisanes.

Qu'ont déclaré ces entrepreneurs qui peut paraître essentiel ?

Selon Jean-Pierre Clamadieu, PDG de Rhodia, un opérateur industriel coûte 20% plus cher qu'en Allemagne et travaille 7% de moins ; le code du travail interdit de mettre en place des postes de 12 heures par jour, alors que nous pouvons le faire dans presque tous les pays au monde – les salariés et les partenaires sociaux le souhaiteraient pourtant car cela réduirait le nombre de jours de travail dans l'année –, nous en retirerions un avantage compétitif grâce à une capacité plus grande de simplifier notre organisation.

Patrick Pelata, Directeur Général Délégué de Renault, indique que « le principal point faible de l'industrie française demeure le poids des charges sociales, parmi les plus élevées du monde ». A partir des données de l'INSEE, le poids des charges sociales au sein des secteurs industriels exposés à la concurrence internationale – industrie chimique, métallurgie, mécanique, électricité, électronique et automobile – varie en France entre 35 % et 43 % du salaire brut. Dans les secteurs abrités – construction, commerce, hôtellerie et restauration –, les taux sont compris entre 22 % et 28 %. Les produits importés ne subissant pas ces charges, les taux élevés « fonctionnent comme des taux de douane dissimulés ».

P. Pelata note que les difficultés en matière de flexibilité du travail concernent non seulement le travail en usine mais aussi en ingénierie et en développement de produit. Alors que l'ingénierie de Nissan peut travailler sans difficulté en cas de besoin 24 heures sur 24, celle de Renault au Technocentre peut difficilement fonctionner à 50%, 14 heures par jour, 5 jours par semaine. Il en résulte des délais de développement plus long en France, donc une réactivité moindre face au marché et à la concurrence, et une plus faible compétitivité.

Jean-Cyril Spinetta, Président d'Air France – KLM, fait d'abord remarquer que la perte de compétitivité de la France se constate surtout au sein de la zone Euro, de 1999 à 2010, la part des exportations de la France passant de 16,3 % à 13,1% quand les Pays-Bas eux sont passés de 10,9 % à 12,4 %, dans l'ensemble des 16 pays de la zone Euro. JC Spinetta introduit la notion très intéressante de métiers mondiaux et métiers régionaux. Un nombre limité de métiers industriels sont régionaux : la production de ciment, de verre ou de plâtre (les métiers de Saint Gobain), la production de gaz industriels (Air liquide), la production de boissons comme les jus de fruit, les eaux minérales ; la logique de ces métiers impose la fabrication près des clients, essentiellement à cause des coûts de transport. Les services sont pour la plupart des métiers régionaux. Dans les métiers mondiaux, il est possible de fabriquer ailleurs que dans les pays clients.

En 1995, 2000 et 2003, des mesures ont été prises par 3 gouvernements pour réduire les cotisations sociales sur les bas salaires. Selon un rapport de la Cour des comptes en 2008, « le taux apparent d’exonération, c’est-à-dire le montant des exonérations rapporté à la masse salariale, était de 2 % dans le secteur de l’automobile, de 2,8 % dans celui des équipements électriques, électroniques et informatiques, qui sont des métiers mondiaux, et de 9,8 % dans le secteur de la construction, de 7,8 % dans le commerce, de 13,6 % dans celui des cafés et hôtels-restaurants, tous des métiers régionaux. »

Ces chiffres sont à rapprocher à ceux cités par P. Pelata : depuis 15 ans, par le biais d'exonérations de charges, les métiers régionaux qui ne sont pas confrontés à la concurrence mondiale, sont favorisés et les métiers mondiaux continuent de supporter à peu près les mêmes charges.

Mes lecteurs pourront remarquer que la même politique s'applique du côté de la TVA avec la mise à 5,5% des restaurants – un métier régional par excellence, alors que l'industrie supporte toujours 19,6% !

Tout en prétendant favoriser l'emploi en exonérant les bas salaires, les politiques tuent à petit feu l'industrie et contribuent à fermer les usines.

JC Spinetta poursuit en indiquant qu'une compagnie aérienne comme Air France – KLM, est dans une métier de service mondial, confronté comme l'industrie à la concurrence internationale. Pour un salaire brut de 100, Air France paie ses salariés charges sociales comprises : 146 en France, 119 aux Pays-Bas, 129 en Allemagne et en Italie. Il recommande de remplacer les exonérations sur les bas salaires par une baisse uniforme des cotisations sur la famille ou la maladie et la création d'une TVA sociale.

Vincent Delozière, directeur général de Refresco France, filiale d'un groupe de 3000 employés, qui fabrique des jus de fruits et des boissons sans alcool pour des grands distributeurs comme U, Leclerc ou Carrefour et de grandes marques comme Coca-Cola ou Orangina-Schweppes, avec 500 salariés sur trois sites de production, évoque les difficultés administratives de mise en place d'une ligne de production (plus de 16 mois), le traitement discriminatoire en matière d'aides publiques (aucune aide par rapport à des concurrents français qui eux reçoivent jusqu'à 25% de leur investiessment) et les mauvaises relations avec la grande distribution.

Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu, une marque spécialisée dans l'art de la table, déclare que, depuis 2003, il s'efforce de relocaliser en France et abandonne les approvisionnements en Chine. Cette démarche est issue de difficultés de travailler en Chine et correspond à un nouveau positionnement : d'une part « l’augmentation de la contrefaçon, des coûts en Chine, du prix du pétrole et des importations » et d'autre part « la nécessité, pour développer notre concept d’art de vivre à la française qui plaît tant à l’étranger, de produire en France.» Dans ses relations avec les fournisseurs français avec qui il cherche à nouer des partenariats, E. Kassapian mentionne la faible capacité d'investissement des PME (manque de fonds propres, endettement), le manque de formation des chefs d'entreprise (notamment en marketing et en finance) et la complexité du code du travail.

Pierre Gattaz, président de Radiall, du Groupe de fédérations industrielles et de la FIEEC, observe d'abord que sur 30 connecticiens existant en France il y a vingt ans, il n'en reste que 4 dont Radiall. En Allemagne, il y avait 50 entreprises familiales de connectique il y a 20 ans et il en reste toujours autant. Selon P. Gattaz, à côté de la problématique des charges et de la compétitivité, « il faut des commandes. » Ainsi en 2001, la filière télécommunications a quasiment disparu, les clients sont partis en Chine. Il faut un écosystème local en France et en Europe, sur lequel s'appuyer pour se développer à l'international. « Si nous avons pu conquérir le marché de Boeing depuis dix ans, c’est parce qu’en France, l’écosystème Airbus-Safran-Thales nous avait permis de créer de nouvelles technologies et de nous développer. »

P. Gattaz évoque ensuite la Conférence nationale de l’industrie qui essaye de mettre en place onze filières stratégiques. Il ne s'agit pas de revenir à l'époque des plans où des hauts fonctionnaires imposaient des choix industriels ; il s'agit plutôt comme le MITI japonais, que l'Etat favorise ces réflexions et que les industriels, les chercheurs et les enseignants se mettent d'accord pour les développer. P. Gattaz rappelle que l'industrie représente 85% de l'innovation, 80% du commerce extérieur, 15% du PIB mais 30 à 35% avec les services associés ou induits (un emploi industriel crée deux emplois de service). « Si l’industrie va mal, toutes les activités qui lui sont liées iront mal aussi. »

P .Gattaz insiste sur la réduction du coût du travail, la première mesure à prendre selon lui, « serait de transformer les 33 milliards d’euros de charges qui sont liés à la politique familiale en points de taxe sur la valeur ajoutée ou de contribution sociale généralisée. Une telle mesure aurait pour effet de renchérir les importations de Chine ou d’Inde, qui rencontrent fort peu de barrières en Europe – alors qu’à l’inverse, pour exporter dans ces pays, nous sommes confrontés à de multiples contraintes : c’est tout le problème de la réciprocité dans les échanges, qu’il conviendrait également de régler. »

Le crédit impôt-recherche

La plupart des intervenants – JP Clamadieu, P. Pelata, Bruno Cercley de Rossignol, P. Gattaz, se berce de louanges sur le crédit impôt-recherche (CIR), indiquant qu'il permet de renforcer la compétitivité. Par exemple, grâce à lui, selon P. Pelata, le coût annuel d'un ingénieur passe chez Renault de 79 000 € à 68 000 €, mais il est tout de même noté qu'un ingénieur coréen ou brésilien coûte annuellement 38 000 € et un indien 27 000 €.

Cette comparaison fait sourire : est-ce vraiment grâce au CIR, que Renault fait son ingénierie en France ?

Je me permettrai ici d'être même iconoclaste : la suppression du CIR améliorerait la compétitivité de notre pays. En effet, le CIR demande que chaque entreprise ait toute une organisation pour rassembler les justificatifs et effectuer les déclarations afin d'être certain de ne pas se voir infliger un redressement fiscal – il y a de nombreux cabinets de conseil qui vivent très bien en aidant les entreprises dans le maquis fiscal organisé par l'administration et en prélevant une part du crédit versé aux entreprises ; et bien sûr, une partie de l'administration fiscale consacre tout son temps à cette merveilleuse machine que, parait-il, le monde entier nous envie – mais se garde bien de copier. C'est ainsi qu'environ 4 milliards € sont versés aux entreprises chaque année au titre du CIR, duquel il faudra bien retirer 10% soit 400 millions € pour frais de dossier (j'espère que P. Pelata y a pensé quand il a fait son calcul) et ajouter peut-être 50 millions € pour les frais de l'administration fiscale. Ne serait-il pas plus simple de réduire les charges sociales sur les personnels employés en R&D, d'un seul coup, on supprimerait 450 millions € de frais qui eux, n'apportent rien en termes de compétitivité ? Ne voyons nous pas que, d'une certaine manière, nos impôts reversés aux entreprises sous la forme du CIR, par un cheminement un peu compliqué, servent à financer la sécurité sociale ?

Simplifier et stabiliser la réglementation française – fiscale, sociale et environnementale

On l'a vu plus haut : la complexité et la rigidité du code du travail est un frein pour la compétitivité de notre industrie. Il en résulte qu'au lieu de protéger l'emploi, il le détruit. De même, lorsque les règles fiscales changent chaque année comme pour le crédit impôt-recherche, le statut de jeune entreprise innovante ou le pacte Dutreil, cela fige les décisions des entrepreneurs, les conduit à des attitudes d'attente peu compatibles avec l'évolution rapide des marchés et des opportunités.

Et lorsque de nouvelles règles sortent, l'administration les rend si complexes à mettre en oeuvre par l'édition de notes fleuve que beaucoup surtout parmi les dirigeants de PME, se refusent à prendre ce risque. P. Gattaz note ainsi que « Il y a trois ans, au sujet des heures supplémentaires, il nous a fallu lire et comprendre une note de Bercy de 80 pages… Les chefs d’entreprise ont besoin d’un environnement stable – il ne faut pas changer la loi sans cesse – et simplifié. »

Le Groupe Rossignol est une entreprise de taille intermédiaire (ETI) comme nous aimerions en avoir plus en France : un leader mondial sur un créneau bien identifié – les équipements de glisse pour les sports d'hiver, avec des marques fortes, établies depuis longtemps, avec un savoir-faire de premier ordre. C'est aussi une entreprise qui a échappé de peu à « une sortie de route » suite à une baisse exceptionnelle de son marché principal : celui des skis qui est passé de 7 millions de paires par an en 2002 à 3,5 millions en 2009, en grande partie à cause de l'explosion du marché de la location.

Créée en 1907 par Abel Rossignol, qui réalise alors sa première paire de skis artisanale en bois massif, Rossignol accompagne très tôt les champions de ski comme Emile Allais, champion du monde en 1937, Henri Oreiller champion olympique en 1948, Jean Vuarnet champion de descente en 1960 à Squaw Valley (USA), et bien d'autres. L'entreprise est reprise en 1956 par Laurent Boix-Vives qui en accélère le développement fondé sur des innovations techniques (premier ski métallique, premier ski en fibre de verre,...), sur un fort soutien des champions de ski, sur une expansion internationale notamment aux Etats-Unis, et l'acquisition d'autres gammes de produit : skis Dynastar, chaussures Lange, fixations Look, bâtons Kerma … Conscient du risque d'être uniquement positionné sur les sports d'hiver, dont l'expansion s'est ralentie dans les années 1980-1990 et dont l'activité est dépendante des … chutes de neige, L. Bois-Vives a tenté de se diversifier dans le matériel de golf et les textiles. Cette diversification est restée toute relative car, en 2006, 71% de l'activité était toujours en matériel de ski, 22% en matériel de golf et 7% en textiles.

Bien que Rossignol soit cotée en Bourse et que cela aurait pu être une voie de sortie quand L. Bois-Vives a souhaité se retirer, c'est Bernard Mariette, PDG de Quiksilver, leader mondial des vêtements de sport et ami de L. Bois-Vives, qui a en quelque sorte, joué les « chevaliers blancs » en faisant une offre en 2005 que les actionnaires n'ont pu refuser : 560 millions € soit près de deux fois le chiffre d'affaires. En fait, le problème de la baisse du marché se posait déjà et une sortie en Bourse était devenue une quasi-impossibilité.

La situation de Rossignol s'est détériorée rapidement et Quiksilver a tenté le redressement par des restructurations et le transfert d'une partie de la production en Chine et en Pologne. En 2008, le groupe a vu son chiffre d’affaires baisser de 15% pour tomber à 248 millions €, avec un résultat net négatif de -70 millions € et une dette de 370 millions €. La situation de trésorerie était si tendue que la société allait se retrouver en état de cessation de paiements en mai 2009 (dépôt de bilan). Sous la pression des actionnaires mécontents, Rossignol a été vendue en novembre 2008 pour moins de 100 millions € à la holding Chartreuse & Mont Blanc détenue majoritairement par le groupe australien Macquarie et dirigée par Bruno Cercley, ancien directeur général de Rossignol.

Le redressement

Le plan de redressement a consisté essentiellement en une reprise en main de la gestion, la mise en place de nouvelles procédures, un repositionnement des marques – Lange, Rossignol, Dynastar et Look, vers le haut de gamme et un alignement de l'entreprise avec une production réduite en rapport avec la nouvelle taille du marché soit une réduction des effectifs de 30% et un nombre de références divisé par 2. Le plan mis en oeuvre avec l'aide du cabinet A&M, spécialiste du retournement d'entreprises, a permis d’économiser 60 millions € par an et d'améliorer le besoin en fonds de roulement de 90 millions € via un réduction des stocks et la diminution du délai de règlement clients. L'affacturage (cession des factures) a aussi permis de financer la trésorerie à hauteur de 45 millions €.

En moins de 18 mois l'excédent brut d'exploitation est redevenu positif et fin 2010, la trésorerie nette est redevenue positive. Pour l'exercice clos le 31/03/2011, les ventes progressent de 5% à 206 millions € et le résultat net est positif à 3 millions €.

La relocalisation

Et, plus extraordinaire, la production délocalisée est revenue en France. Les skis fabriqués à Taï Wan sont revenus à Sallanches et la fabrication des fixations a été ramenée de Pologne à Nevers. En effet selon B. Cercley, « dans une industrie où la matière première vient d'Europe, où l'essentiel des ventes se fait en Europe et en Amérique du nord, fabriquer en Asie ne présentait pas d'intérêt... Notre capacité de production instantanée sera décuplée, ce qui confortre notre stratégie : une production locale au plus près du marché et des matières premières, répondant au plus vite à la demande pendant la saison de sports d'hiver, ce qui ne peut se faire en produisant en Chine.» La production a été concentrée sur 4 sites où des investissements importants ont été réalisés : Sallanches (Haute Savoie) et Artes (Espagne) pour les skis, Nevers (fixations) et Montebelluna (Italie).

Le groupe emploie maintenant 1220 personnes dont 670 en France, 440 en Europe et 100 en Amérique du Nord.

Retrospectivement, ce qui a failli faire disparaître Rossignol, est le manque de réactivité face à la baisse du marché depuis le début des années 2000 et une gestion peu rigoureuse de l'entreprise. En fait, à l'origine des difficultés, L. Bois-Vives qui a su développer l'entreprise et en faire un leader mondial, n'a pas pu initier une transmission idéalement familiale, former un successeur et assurer une transition assurant la poursuite du développement et de la croissance comme on le trouve souvent parmi les entreprises moyennes centenaires du Mittelstand allemand. Le repreneur, B. Cercley saura t'il enclencher cette dynamique vertueuse ?