Le blog de Le Gargaillou

Le nombre d'ETI (entreprises de 250 à 5000 employés) diminue en France depuis plusieurs années ; pourtant il est avéré que l'augmentation de leur nombre – plus de PME de croissance devenant des ETI, et le développement de l'activité de chacune d'elles, sont des facteurs primordiaux de dynamique économique et de création d'emploi.

Le cas de CIAT témoigne des difficultés et des problématiques stratégiques auxquelles ces entreprises sont souvent confrontées.

CIAT a été créée en 1934 à Ars-sur-Moselle à quelques kilomètres de Metz par Jean Falconnier, ingénieur de Centrale Lyon. A l'origine de cette création, Jean Falconnier a développé une nouvelle technique de “tubes à ailettes” qui optimise le rendement des échangeurs thermiques et l'a protégé par un brevet. En 1939, devant la menace de guerre, Jean Falconnier transfère CIAT à Culoz (Ain) et en poursuit le développement dans le domaine des échangeurs thermiques et des sous-ensembles pour le chauffage. En 1960, CIAT compte 220 salariés et bénéficie de l'essor des stations des Alpes et de la construction d'habitations. Dans les années suivantes, elle élargit sa gamme dans le conditionnement d'air, la réfrigération, la climatisation et les pompes à chaleur.

En 1984, au décès de Jean Falconnier, son fils Jean-Louis qui n'a que 28 ans, lui succède. Depuis 4 ans dans l'entreprise, il en poursuit le développement surtout à l'international, créant des filiales, renforçant le réseau commercial en Europe, Proche et Moyen Orient, Afrique et en Asie et lançant 2 sites industriels en Espagne et en Chine. Les ventes progressent de 43 M€ en 1984 à 235 M€ en 2004, employant 2200 personnes dont 1600 en France. En mai 2005, il décède brusquement d'un arrêt cardiaque, lors d'un déplacement en Chine, à 48 ans.

Les décisions qui portent en germe les difficultés

En 2005, la famille Falconnier détient toujours 100% du capital de l'entreprise, indiquant notamment que le développement s'est toujours poursuivi par auto-financement. On peut penser que CIAT a eu largement recours au financement bancaire comme beaucoup d'entreprises françaises petites et moyennes, ce qui souvent limite le potentiel de croissance, l'accroissement des fonds propres étant grevé par le remboursement des dettes et le règlement des intérêts. A l'évidence, le souhait de la famille était de garder le contrôle ! mais 51% est suffisant pour cela ... Du fait de la pénurie de ressources pour investir, il apparait que l'innovation et le développement de nouveaux produits a été pénalisé au profit du développement international.

La croissance de l'activité s'est effectué uniquement par développement interne.

La première acquisition est celle de l'italien Cipriani Scambiatori situé à Vérone, constructeur d'échangeurs thermiques, en 2005 : il s'agit de l'achat d'un concurrent, donc essentiellement celui de parts de marché en Italie. On peut douter de l'intérêt stratégique d'une telle acquisition : c'est un marché important bien sûr, mais il est plutôt mature et sans potentiel majeur de croissance et cette acquisition n'élargit pas vraiment la gamme de produits et de métiers. De plus, l'Italie n'est pas réputée par ses faibles coûts de production et ce nouveau site de production s'ajoute aux 4 sites en France et au site en Espagne ; seul le site en Chine est placé sur un marché en croissance majeur et à faible coût de production. Manifestement CIAT s'engage beaucoup trop fortement sur l'Europe du sud. Cette proximité est certainement confortable, mais en fait une source de risques. Il est certain que la crise survenue en 2008, notamment en Espagne n'a pas facilité les choses. Mais le risque a été pris auparavant, dans le fait que CIAC investissait dans des pays à faible taux de croissance, à potentiel limité et très proche de la France donc avec une forte synchronisation des cycles économiques.

Jean-Louis Falconnier manifestement n'avait pas préparé sa succession, une question qu'il aurait du traiter de longue date.

Sans descendance, il semble qu'aucun de ses neveux n'avait été formé, aucun n'est apparu au moment de son décès comme légitime ou même intéressé par la direction ou par une position qui puisse le conduire à terme à la direction : les affaires familiales sont souvent confrontées à une césure de cette sorte, mais dans ce cas, elle vont généralement chercher à l'extérieur un dirigeant bien choisi et qualifié pour "coacher" le futur dirigeant issu de la famille. Un exemple actuel est celui de Pierre Pringuet qui assure le lien entre Patrick Ricard et Alexandre Ricard à la direction du groupe Pernod Ricard. La direction opérationnelle de CIAT a été confiée à Francis Guaitoli qui était déjà en place avec le poste de directeur des opérations et DRH : Francis Guaitoli est à mon sens un dirigeant choisi au départ par Jean-Louis Falconnier pour gérer les relations avec le personnel, particulièrement nombreux sur le site de Culoz. Il est douteux que sa formation et son parcours de DRH soient adaptés pour conduire un groupe dont l'avenir était à l'international et sur des technologies à plus forte valeur ajoutée et innovantes.

La famille a été tentée de vendre CIAT et a finalement confié la présidence du conseil de surveillance au frère de Jean-Louis Falconnier, Jean-Pierre qui l'a accepté après semble t'il, bien des hésitations. Bien qu'il prétende dans ses discours avoir exercé tous les métiers chez CIAT, il ne parait avoir eu aucune responsabilité. Jean-Louis n'avait sans doute pas beaucoup confiance en lui.

Il apparait donc qu'un grand poids reposait sur Jean-Louis Falconnier et que sa disparition a créé un grand vide. Et le groupe n'a pas eu les ressources pour aller chercher à l'extérieur les compétences, le leadership et le dynamisme qui lui étaient nécessaires.

L'entrée au capital de Somfy en 2008, à hauteur de 40% pour un montant de 33,6 M€ (valorisant CIAT à 84 M€ ! ) n'a été d'aucun secours : il n'y avait pas de synergies entre les deux groupes. Cela n'a pas apporté d'argent frais. Cela a surtout permis aux membres de la famille de réduire leur engagement et d'aller investir ailleurs le produit de leur vente.

Le chiffre d'affaires a culminé en 2008 à 355 M€, mais toujours avec une forte dépendance du marché français (52% des ventes). Depuis il n'a cessé de baisser : 298 M€ en 2011, 271 M€ en 2012 et 256 M€ en 2013 (avec 2084 salariés dont 1140 en France). D'une part, CIAT a fortement investi dans la construction de pompes à chaleur dont les ventes en France sont sujettes à des variations imprévisibles du fait d'une fiscalité changeant en quasi permanence. Il semble qu'elle ait maintenant des capacités de production largement excédentaires. Sur ce marché à faible taux d'innovation, elle affronte la concurrence asiatique. D'autre part ses marchés sont fortement liés à la construction neuve d'habitation qui est en déclin non seulement en France mais aussi en Espagne et en Italie !

La vente de CIAT est en cours

Maintenant, Somfy cherche à sortir du capital ainsi que la famille qui ne parait plus croire en l'entreprise. Ils négocient depuis fin juillet la vente de CIAT en exclusité avec United Technologies (UTC). UTC est le grand concurrent de CIAT via sa division Carrier. Carrier emploie plus de 57 000 personnes, avec des ventes de 17 milliards $ en 2013 et 40 sites de production dans le monde.

Un des petits-fils du fondateurs, Benoit Falconnier cherche actuellement à rassembler des investisseurs et a déposé une offre concurrente le 26 août. Mais il semble bien seul, il n'est plus au capital depuis 2012. Par ailleurs avec sa formation et son expérience de journaliste puis d'investisseur dans un restaurant et une société de productions de films, on ne voit pas comment des investisseurs pourraient lui faire confiance.

Si par chance, Benoit Falconnier arrivait à arracher CIAT des griffes de Carrier, il serait nécessaire que des appuis solides viennent le soutenir en termes de ressources financières, de savoir-faire pour redéployer l'entreprise et la retourner. Un fonds comme Butler Capital est peut-être à l'affut ?

En tous cas, c'en est très probablement fini du caractère familial d'une ETI qui a su grandir pendant 70 ans avant de succomber à la conjonction de multiples erreurs stratégiques mais surtout des carences de leadership, d'organisation de la succession des membres de la famille et de continuité dans la gouvernance.

Le "crowdfunding" – le financement participatif via Internet, se porte bien en France : tel est le message que la presse vient de reprendre avec bonne volonté, suite à la récente publication par l'association Financement Participatif France des résultats du premier semestre 2014 des plate-formes de crowdfunding.

Une croissance exponentielle

Entre les premiers semestres 2013 et 2014, la collecte des fonds est en effet passée de 33 millions € à 66,4 millions €, répartie entre

- 37,4 millions pour les prêts à des entreprises ou des particuliers,

- 19,2 millions pour des dons avec ou sans contrepartie et

- 9,8 millions pour des levées de fonds par des entreprises.

Il est particulièrement intéressant de noter que les participants aux financements sont jeunes : 32% ont moins de 35 ans et 40% entre 35 et 49 ans, plus jeunes que les financeurs via les moyens traditionnels. C'est bien sûr en grande partie lié au fait que les sommes versées par chaque individu sont en moyenne de faibles montants.

La croissance des fonds collectés est effectivement exponentielle, passant de 7,9 millions € en 2011 et années antérieures, à 27 millions en 2012 et 78,3 en 2013. On peut estimer qu'en 2014, les fonds collectés en France seront d'environ 155 millions €.

L'évolution de la législation

Depuis l'automne 2013, le ministère des PME et de l'économie numérique (un des pôles de Bercy) s'est investi dans la définition d'un nouveau cadre sensé faciliter le crowdfunding. Les décrets d'application doivent sortir dans les jours qui viennent.

Les 2 principales mesures concernent :

- les prêts : par exception au monopole bancaire, les plate-formes pourront prêter jusqu'à un million € à un emprunteur, chaque internaute ne pouvant pas prêter plus de 1000 € par projet,

- pour les levées de fonds jusqu'à un million € : les plate-formes ne seront tenues qu'à fournir une information simplifiée aux souscripteurs.

Tous les acteurs espèrent que ce nouveau cadre permettra aux plate-formes de se développer et de devenir plus solides financièrement. Il semble en effet que le taux de mortalité des plate-formes a été jusqu'à maintenant très élevé (de l'ordre de 30% par an), faute d'atteindre un volume d'affaires et une rentabilité suffisants.

Ces mesures sont urgentes !

En fait, ce que les politiques et les media ne disent pas, est que la France a pris un retard considérable par rapport à plusieurs pays, notamment les Etats-Unis, le Canada, le Royaume Uni et les Pays-Bas.

Selon l'agence de conseil et de recherche spécialisée en crowdfunding, Massolution, en 2012, les fonds collectés ont été de 2,66 milliards $ dans le monde, dont 1,6 milliards en Amérique du Nord et 945 en Europe. La part de marché de la France était donc d'environ 1,3% !

Massolution prévoit pour 2013 un total de fonds collectés de l'ordre de 5,1 milliards $, la part de marché de la France aurait donc progressé à 2% environ !

Un indicateur significatif est le nombre de plate-formes de crowdfunding par pays que l'on peut obtenir sur le site crowdsourcing.org : 745 aux Etats-Unis, 134 au Royaume-Uni, 60 au Canada, 57 en Allemagne, 53 aux Pays-Bas et seulement 45 en France (comme en Espagne), avec un total de 2786 dans le monde. On constate que 1,6% des plate-formes sont situées en France, ce qui est cohérent avec l'estimation de part de marché.

Est-ce bien important que la France ait pris du retard ? On peut répondre par l'affirmative, pourquoi ?

Le crowdfunding permet en effet de réduire le coût des financements, d'en faciliter l'accès pour les entrepreneurs et d'élargir la base des financeurs. Les plate-formes sont des structures légères qui ont la capacité avec peu de frais, d'atteindre rapidement plusieurs milliers d'internautes et de les motiver pour financer simplement des projets très divers.

Grâce à ces atouts, le crowdfunding permet la réalisation de projets qui ne se seraient sans doute pas développés avec les moyens traditionnels.

Cela peut contribuer à quelques incréments supplémentaires de croissance économique qui seraient les bienvenus dans le climat actuel.

Outre Atlantique, depuis longtemps, l'on valorise l'expérience entrepreneuriale, qu'elle se soit soldée par des échecs ou qu'elle ait résulté en succès. On peut même dire que l'échec est plus valorisé que le succès, car de nombreux investisseurs et business angels estiment que les entrepreneurs tirent plus d'enseignements lorsque leur projet ne débouche pas que quand il se développe gentiment. Souvent, les capital risqueurs demandent aux porteurs de projet : combien de fois avez-vous échoué ? et seront plus tentés d'accompagner ceux qui ont rebondi plusieurs fois après des échecs.

Dans notre hexagone national, cela a été longtemps l'opposé : l'échec marquait ceux qui l'on expérimenté, d'une sorte de stigmate dont il était bien difficile de se débarrasser. Selon une étude européenne, en France, il se passe  huit ans entre l'échec et le rebond entrepreurial, plus longtemps que partout ailleurs, en Allemagne c'est 6 ans et en Norvège c'est un an !

Mais la situation est en train de changer ; dès 2013, la Banque de France a ouvert le ban en supprimant l'indice 040 qui marquait tous les entrepreneurs – environ 140 000, dont la société avait été liquidée ; cet indice dans le fichier FIBEN les empèchait pratiquement de lancer toute nouvelle activité, notamment vis-à-vis des banques.

Début 2014, la ministre des PME de l'époque, de retour du Consumer Electronic Show à Las Vegas, a lancé des conférences sur le thème de l'échec, notamment la conférence « du Rebond » à SciencesPo Paris, le 13 janvier 2014 au cours de laquelle les 4 associations SOS Entrepreneurs, Second Souffle, Re-créer et 60 000 Rebonds ont signé une charte du Rebond ; unies dans le premier GIA Français (Groupement d'Intérêt Associatif), elles ont créé le site portaildurebond.com

La dynamique du rebond vient aussi de San Francisco où FailCon a été lancée en 2009  sous la forme de conférences d'un jour réunissant des entrepreneurs, des investisseurs, des développeurs qui témoignent et échangent sur leurs échecs et leurs rebonds. Lors de la conférence inaugurale, est intervenu notamment Max Levchin, fondateur de Paypal, qui raconta que ce n'est qu'après 4 échecs, qu'il a finalement réussi avec Paypal !. Des FailCon sont organisées dans de nombreux pays, la première à Paris en septembre 2011 et plus récemment en avril 2014.

De ces grands messes de l'entrepreneuriat qui attirent toujours plus de monde, il ressort souvent les erreurs à ne pas commettre comme :

- le recrutement d'une équipe sous dimensionnée et incomplète

- l'absence d'un responsable capable de prendre des décisions difficiles comme licencier, réduire la voilure ou accélérer, changer de modèle économique, passer du plan A au plan B ou adapter le produit, la stratégie, l'organisation

- l'incapacité à gagner de l'argent

- ne pas rencontrer suffisamment de clients très tôt lors du développement du produit

- ne pas être entouré de conseils et d'investisseurs compétents et de confiance

- ne pas savoir quand arrêter un projet qui stagne ou va dans le mur

Mais comme toujours, les recommandations sont importantes et utiles, le succès ne viendra qu'avec la maîtrise de l'exécution. Et cette maîtrise viendra souvent avec l'apprentissage issu des échecs :  l'entrepreneur qui aura expérimenté les enchainements  de circonstances et de décisions menant aux difficultés, qui sera sorti de ce type de situation, saura mieux que tout autre mener sa barque contre vents et marées.  

Pixium Vision fondée en 2011 par le Dr Bernard Gilly et le professeur José-Alain Sahel après des années de recherche au sein de l'Institut de la Vision et de l'Université Paris 6 (Pierre et Marie Curie), vient de lancer son introduction en Bourse. L'objectif est de lever 33 millions €. Cette introduction après deux levées de fonds successives de 9,5 millions € en 2012 auprès des fonds d'investissement Omnes Capital, Abingworth, Global Life Sciences Ventures, Seventure et Polytechnos et de 15 millions € en 2013 auprès de Soffinova Partners et Innobio (fond biotech de la BPI).

On peut se demander comment les fondateurs de Pixium sont capables de mobiliser des fonds si importants et si rapidement.

Un élément essentiel est qu'il s'agit là de leur deuxième projet entrepreneurial après la création de Fovea Pharmaceuticals, spécialisée dans les maladies oculaires créée en 2005 et revendue avec succès à Sanofi en 2009.

Il est aussi remarquable que le projet implique plusieurs équipes de haut niveau dans différentes disciplines : traitement d'images, reconnaissance faciale, transmission sans fil, implants rétiniens, au CNRS, à l'INSERM, au CEA et à l'ESIEE. Cela a bien sûr garanti une certaine visibilité et assuré la confiance des investisseurs.

Les essais cliniques du premier dispositif, l'IRIS1, ont commencé en avril 2013 avec une vingtaine de patients dans 3 hopitaux ophtalmologiques de référence en France, en Allemagne et en Autriche. Pixium espère conclure ces essais en 2015 et obtenir rapidement la certification CE.

Comment fonctionne IRIS ?

IRIS est destiné aux patients atteints de dégénérescence de la rétine (rétinite pigmentaire et DMLA) survenue notamment avec l'âge. Ces pathologies détruisent les cellules photo réceptrices qui transforment la lumière en un signal nerveux. Derrière ces cellules, les cellules ganglionnaires reçoivent le signal nerveux et le transmettent via le nerf optique au cortex visuel dans le cerveau.

L'implant rétinien se trouve soit à la surface de la rétine (« épi-rétinien »), soit à l’intérieur de la rétine, là où se trouvaient auparavant les photorécepteurs (« sous-rétinien »).

L'implant reçoit un signal venant d'un émetteur infra rouge disposé sur des lunettes à côté d’une mini-caméra. Ce signal stimule les cellules ganglionnaires et produit une image dans le cerveau du patient. Un ordinateur de poche de la taille d'un smartphone, traite les images prises par la caméra et transfère le signal à l'émetteur. Après l'opération, le patient suit un programme de rééducation qui apprend à son cerveau à interpréter les signaux émis par l’implant.

Pixium et ses concurrents

En fait, il y a urgence pour Pixium car deux concurrents : Retina Implant AG et Second Sight ont pris une avance considérable, avec des implants certifiés CE, des résultats cliniques largement prouvés et des implants de plus haute résolution que l'IRIS. De plus Pixium se bat déjà avec eux pour défendre ses brevets ... Tous ces implants sont conçus suivant le même principe avec une caméra recevant et traitant les images qui sont transmises en infra rouge à un circuit implanté sur ou sous la rétine.

Retina Implant AG créée en 2003 par le docteur Eberhart Zrenner a développé des implants sous-rétiniens à partir de 1996, a commencé ses essais cliniques à l'Université de Tuebingen en 2005, a posé son implant Alpha IMS – certifié CE depuis juillet 2013, sur près de 40 patients en Allemagne, Grande Bretagne et à Hong Kong. L'Alpha IMS est un micro circuit de 3x3 mm2 comprenant 1,500 électrodes, qui permet de restaurer une vision partielle de la lumière, de détecter les mouvements, de lire des lettres et d'améliorer la mobilité et la précision dans la vie de tous les jours. Une filiale de Retina Implant créée en 2008, Okuvision a développé un système de stimulation électrique de la rétine – OkuStim, qui permet de stopper sa dégénérescence et qui est actuellement mis en oeuvre dans toute l'Europe.

Second Sight Medical Products fondée en 1998 à Sylmar près de Los Angeles, a elle, obtenu la certification CE en février 2011 et l'homologation au bout de près de 6 ans de tests sur 30 patients, par la FDA américaine en février 2013 pour son implant Argus II. La commercialisation en Europe et aux Etats-Unis a débuté. Plus de 200 millions $ ont été investis dans ce développement sur plus de 20 ans. Second Sight emploie actuellement 85 personnes.

Dès août 2013, les Centers for Medicare & Medicaid Services (CMS) ont autorisé des paiements complémentaires pour l'Argus II ; début 2014, le traitement de 18 patients allemands et de 12 patients italiens avait déjà été remboursé et les premiers patients américains ont été traités par le Centre Eve Kellogg de l'université du Michigan ; en mars 2014, le ministère français de le Santé a sélectionné l'Argus II pour être le premier à être financé par le "Forfait Innovation" récemment créé en France pour faciliter l'accès à des traitements innovants ; jusqu'à 30 patients par an peuvent bénéficier de ce forfait.

L'implant Argus II est placé sur la surface de la rétine. Après une période de rééducation, plusieurs patients parviennent à lire des lettres aussi petites que 0,9 cm à une distance de 30cm.

Pixium va t'elle rattraper ces précurseurs ? Nous lui souhaitons la plus belle réussite. L'introduction en Bourse est une étape importante mais cela va entrainer des contraintes de résultats rapides auxquels les concurrents encore détenus par des investisseurs privés ne sont pas soumis.

Le marché

Dans le prospectus de l'introduction en Bourse de Pixium, il est noté que selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS), il y a dans le monde, 285 millions d’individus malvoyants (pouvant avoir une vision faible à modérée, ou présenter une sévère déficience visuelle), dont 36 millions sont complètement aveugles. 

90% des déficients visuels se trouvent dans les pays en développement et 65% sont âgés de 50 ans ou plus. Aux Etats-Unis, plus d’un million de personnes sont déclarées juridiquement aveugles.

Second Sight indique que 1,2 millions de personnes seraient atteintes de rétinite pigmentaire dans le monde, dont 200 000 en Europe et 100 000 aux Etats-Unis.

Il reste un très grand chemin à faire, les aveugles pouvant être traités par des implants comme IRIS, Argus II ou Alpha IMS, constituant une infime minorité.

Après un parcours étonnant et innovant et une croissance rapide inconnue dans le monde des libraires, Le Bleuet, la librairie atypique de Banon (04) au coeur de la haute Provence (voir sur ce blog) appelle à l'aide.

On peut dire qu'elle est confrontée à une crise de croissance : son modèle de librairie "physique" visité par des clients toujours plus nombreux, venant parfois de très loin, attirés par le choix extraordinaire de livres en boutique (110 000 titres), la qualité de l'accueil et la compétence des conseils, a sans doute atteint ses limites.

Afin d'atteindre plus facilement à la fois ses clients éloignés qui certainement, ne peuvent pas venir tous les jours, et de nouveaux clients encore plus éloignés, elle a imaginé de réaliser un site Internet de vente et de conseils en ligne, une librairie virtuelle pas comme les autres, qui prolongerait l'expérience de la librairie de Banon.

Ce projet ambitieux a dérapé, comme souvent les projets informatiques.

Ce qu'il y a de merveilleux, est que Le Bleuet s'est simplement adressé directement au public, à ses clients fidèles, à ses soutiens comme Sylvie Giono, fille de Jean Giono, et Patrice Leconte.

Joël Gattefossé, le fondateur du Bleuet, a d'ailleurs créé le crowdfunding avant qu'il n'existe sur Internet : il a racheté sa librairie en 1999 avec l'aide de 52 personnes qui ont apporté 1/4 du prix.

On peut donc lui faire confiance pour mener à bien son projet avec l'aide de nombreux contributeurs.

L'objectif est sur le point d'être atteint

L'appel a été lancé sur la plate-forme de crowdfunding www.ulule.com début mars avec un premier objectif de dons de 25 000 € qui a été atteint fin mars ! Afin de réaliser le site marchand dans son intégralité et de financer l'organisation qui va avec, Le Bleuet a prolongé la campagne avec un objectif de 50 000 € d'ici le 30 mai 2014.

A ce jour, le compteur est à 37 425 €. Les contributions peuvent démarrer à 10 €. Il suffit d'aller faire un tour à http://www.ulule.com/lebleuet/