Le blog de Le Gargaillou

Inventel 1990, Withings 2008, Sculpteo 2009, Invoxia 2010, c'est la série d'entreprises créées par Éric Carreel. Chaque fois,  associé avec un ou plusieurs partenaires – chercheur et/ou développeur d'entreprise, É. Carreel a fondé des jeunes pousses autour d'innovations et de créations de produits technologiques.

L'ESPCI

É. Carreel est issu de l'ESPCI, École Supérieure de Physique et de Chimie Industrielles de la ville de Paris, renommée pour la qualité de sa recherche, où 6 ingénieurs diplômés sur 10 effectuent un doctorat. Les 17 laboratoires de l'ESPCI, toujours situés sur la Montagne Sainte Geneviève, au coeur du Quartier Latin, à proximité de Normale Sup, sont une pépinière exceptionnelle de chercheurs avec 5 prix Nobel – Pierre et Marie Curie, Irène et Frédéric Joliot-Curie, Pierre-Gilles de Gennes et Georges Charpak. Malgré sa petite taille, l'ESPCI pointe dans les 300èmes au classement de Shanghaï, non loin de Polytechnique, et prétend être au premier rang des écoles d'ingénieurs dans le classement.

Depuis sa création en 1882, avec Pierre Curie à sa tête, la stratégie de l'ESPCI est de bannir toute barrière entre recherche fondamentale et recherche appliquée. Les chercheurs sont évalués sur la qualité de leurs relations avec l'industrie et fortement incités à déposer des brevets d'invention, brevets dont ils gardent la maîtrise. C'est ainsi, qu'au sein de l'école, un brevet par semaine est déposé, en faisant le numéro 1 en France parmi les écoles d'ingénieurs.

L'une des jeunes pousses créées au sein de l'école en 1902 par Georges Claude, est devenue l'Air Liquide.

Pour faciliter la création d'entreprises, le dépôt de brevets par ses chercheurs et attirer des chercheurs étrangers, l'école associée à la Mairie de Paris et à l’Association des ingénieurs ESPCI (AIE), a créé en décembre 2010, le Fonds de dotation Georges Charpak financé par des entreprises et des donateurs, notamment Total Petrochemicals, Schlumberger, Lundbeck et Xavier Niel.

Parmi les premiers projets financés par ce fonds, Capsum, créée par les chercheurs Sébastien Bardon et Jérôme Bibette, développe de nouveaux matériaux en "microfluidique" pour l'industrie des cosmétiques ; il y a aussi l'Aixplorer, un échographe ultrarapide qui utilise les principes du "retournement temporel", inventé par Mathias Fink, chercheur à l'école, à l'origine de la création de Supersonic Imagine.

L'école a su ainsi créer un écosystème favorable à l'industrialisation de la recherche et à la création d'entreprise. Et le direction de l'école n'est pas la dernière à donner l'exemple : Jacques Lewiner, directeur scientifique de 1987 à 2001 (et maintenant président du Fonds Georges Charpak), a déposé près de 1000 brevets français et étrangers et créé 5 entreprises : Finsécur, Roowin, Cynove, Cytoo et Inventel (avec É. Carreel).

Inventel

Fondée en 1990 par É. Carreel et J. Lewiner, la jeune entreprise après avoir tenté le marché des télécopieurs, s'est lancée en 1993 dans la réalisation de « pagers », terminaux de poche de radiomessagerie, qui ont eu une heure de gloire éphémère avant que les téléphones portables ne deviennent numériques et hyper compétitifs. Elle a développé ensuite des équipements sans fil pour les réseaux de téléphonie fixe, utilisant les technologies BlueTooth, DECT et Wi-Fi. Son activité a vraiment décollé au début des années 2000 avec la sortie de modems ADSL supportant le Wi-Fi dont la Livebox pour France Télécom. Après une première levée de fonds de 6 millions € en 2001 auprès de Banexi et d'Innovacom, le chiffre d'affaires a cru rapidement atteignant 45 millions € en 2004 avec 75 employés. Inventel a été rachetée par Thomson MultiMedia (devenue Technicolor) en 2005 pour 135 millions € environ, soit le chiffre d'affaires prévu pour cette année-là.

Withings

Après être resté quelque temps chez Thomson à la direction technique, É. Carreel repart à la création d'une nouvelle entreprise avec Frédéric Potter, cofondateur de Cirpack (également cédé à Thomson) et un jeune Centralien Cédric Hutchings : Withings. Le fil conducteur des produits de Withings est d'enrichir des produits du quotidien – bien-être et santé, avec une liaison Internet permettant l'offre de nouveaux services. Le contrôle des produits est aussi déporté par exemple vers un iPhone, un BlackBerry, un téléphone Android ou un iPad. Bien que bénéficiant de fonctionnalités beaucoup plus évoluées, l'aisance d'utilisation des produits reste optimale grâce à l'ergonomie des smartphones et des tablettes.

Le premier produit est une balance pèse-personne lancée en 2009 en France, en Europe et aux Etats-Unis. Au printemps 2011, il est suivi par le tensiomètre, puis fin 2011, par le Smart"Baby Monitor" permettant la surveillance à distance d'un bébé.

Ce développement rapide à l'international a d'abord été financé en septembre 2010 par une levée de fonds de 3 millions € avec Ventech, puis en juillet 2013, par une nouvelle levée de fonds de 23,5 millions € auprès de BPIFrance (11 millions €), IdInvest Partners, 360 Capital Partners et Ventech.

90% des ventes se situent hors de France, 45% aux Etats-Unis, 30 % en Europe hors France, 15% en Asie-Océanie.

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Withings se concentre sur la conception avec des designers et la commercialisation, la production étant largement sous-traitée. On notera qu'Apple est organisée de la même manière et que, quand le marché a changé avec la concurrence asiatique et l'émergence des smartphones, Nokia a été handicapée par ses nombreuses usines dédiés à des produits obsolescents.

Contrairement à ce que pensent certains politiques, le coeur du métier d'innovateurs comme Withings est la conception et la commercialisation de produits et non la production. Attention à ne pas investir les fonds collectés dans des outils de production dont la compétitivité serait douteuse.

On peut d'ailleurs s'inquiéter de la présence de BPIFrance au capital de Withings et des pressions qu'elle pourrait recevoir des politiques.

Le 17 octobre 2013, la prise de contrôle du canadien Humanware par Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, est annoncée. Humanware, une PME québecoise issue de la fusion en 2005 entre VisuAide créée en 1988 et PDI, avec un chiffre d'affaires de 35 millions $, est un des constructeurs majeurs d'aides techniques pour les malvoyants et les non-voyants. Elle distribue ses produits en Amérique du Nord, Europe, Moyen Orient, Asie et Australie.

Cette intervention d'Essilor va considérablement perturber un marché de niche où une dizaine d'acteurs internationaux se partage un potentiel d'environ 140 millions de personnes déficientes visuelles, dont seulement 5% possède des équipements adaptés, ceux-ci leur étant souvent inaccessibles financièrement. Selon Essilor, compte tenu notamment du vieillissement de la population, 400 millions de personnes souffriront de déficience visuelle en 2050.

Il s'agt là d'une incursion d'Essilor sur une nouveau segment, alors que jusqu'à maintenant, les ventes étaient réparties à 90% : verres opthalmiques, 10% : équipement pour le opticiens. Le défi sera sans doute de savoir développer les ventes via le réseau commercial d'Essilor qui n'est pas formé sur les équipements pour déficients visuels.

Essilor va cependant apporter une réseau mondial de relations privilégiées avec les opticiens, les chaînes, les centrales d'achat et les indépendants, qui sont déjà les principaux revendeurs d'aides techniques pour les malvoyants. Aucun doute que ces relations vont permettre à Humanware de prendre des marchés à ses principaux concurrents comme Freedom Scientific (USA, leader mondial actuel), Optelec (Pays-Bas), Hims (Corée du Sud). Sur le marché français, son marché domestique, le soutien d'Essilor va certainement renforcer la présence d'Humanware.

Les capacités d'innovation et de R&D d'Essilor vont permettre à Humanware de sortir des produits avancés et performants. Nous en avons déjà un témoin avec le Prodigi, un nouvel assistant de vision numérique, qui vient d'être lancé et dont l'assistant d'installation a été développé avec la collaboration d'Essilor.

Présent sur le site de réseau professionnel LinkedIn, Richard Branson est suivi par plus de 2,5 millions de sympathisants. C'est une sorte de blog où il publie régulièrement des commentaires. Les thèmes les plus récurrents sont l'entrepreneuriat et la création d'entreprises. En la matière, R. Branson est certainement un expert ; sa première entreprise, le journal Students, il l'a créée à 16 ans ; il est maintenant à la tête de plus de 200 entreprises dans les domaines les plus divers : téléphonie, musique, finances, trains, avions, conquête de l'espace, hôtels, remise en forme, jeux, voyages, sodas,... dont les seuls points communs sont Richard Branson lui-même et sa marque fétiche Virgin.

Il est certain que la notoriété de sa marque (#1 en Grande Bretagne) lui permet de lancer maintenant de nouvelles activités avec des coûts de promotion plus réduits. La diversité de ses entreprises est telle que R. Branson est toujours crédible quand il démarre une activité pourtant entièrement nouvelle pour lui. Il en résulte une sorte de synergie globale entre toutes ces « Virgin ». De plus une nouvelle activité peut bénéficier de l'aide d'une autre pour se développer plus vite. Ainsi les détenteurs américains de nouveaux contrats d'assurance Virgin peuvent bénéficier de tarifs préférentiels sur Virgin Altlantic.

On peut se demander pourquoi, contrairement à la plupart des entrepreneurs, il a créé et continue de créer des entreprises dans des domaines nouveaux et si divers. Son credo « S'amuser en travaillant », son appétit pour les défis et sa créativité débordante en sont sûrement l'explication. Souvent les entrepreneurs créent des affaires en série, consacrant successivement leur temps et leur énergie à plusieurs affaires, en démarrant une après avoir vendu la précédente. R. Branson offre le spectacle unique de mener plusieurs créations en parallèle avec succès. C'est en quelque sorte un feu d'artifice quasi permanent. Je connais deux ou trois entrepreneurs qui ont cette capacité, mais certainement pas poussée au niveau atteint par R. Branson et surement pas dans la durée, comme il le réussit depuis plus de 30 ans !

Sur sa page LinkedIn, Richard Branson prodigue des conseils en cinq points, à ceux qui projettent de créer leur entreprise :

• Ecoutez plus que vous ne parlez ; nous avons deux oreilles et une bouche, les utiliser dans la même proportion n'est pas une mauvaise idée ; gardez toujours vos oreilles grandes ouvertes, des idées brillantes peuvent émerger de l'endroit le plus inattendu !

• Faites simple ; maintenir l'accent sur l'innovation ; un simple changement pour le mieux est beaucoup plus efficace que cinq changements compliqués pour le pire,

• Soyez fier de votre travail ; vos collaborateurs sont les meilleurs avocats de votre marque : aidez-les à être fiers de leur travail,

• Ayez du plaisir dans votre entreprise ; si ce n'est pas le cas, il est temps de vous lancer sur autre chose, un sourire et une plaisanterie peuvent vous mener loin,

• Surmontez vos échecs et recommencez ; ce qui est important est de savoir en tirer des enseignements, trouver ce qui est positif et ce qui peut être amélioré,

Sa réussite, c'est peut-être grâce à l'application parfaite de ces conseils depuis des années.

En cette période estivale, la SNCF fait parler d'elle, pas seulement par l'affluence attendue dans ses trains mais aussi par le dramatique accident survenu le 12 juillet dans la gare de Brétigny sur Orge. Les enquêteurs n'avaient pas encore commencé leur travail que certains officiels et politiques ont déjà cru bon d'éliminer immédiatement certaines causes comme la malveillance. Ce qui semble très imprudent à ce stade et leur fait perdre toute crédibilité.

Il se trouve que, le même soir, j'ai eu la chance de pouvoir prendre à Austerlitz, le train de nuit « Intercités » pour les Alpes du Sud, un des seuls à partir de cette gare ce soir-là, après l'accident de Brétigny. Il y a plusieurs années que je n'avais pas pris ce train, qui est de loin le plus pratique avec sa correspondance à Gap pour arriver en début de matinée à Barcelonnette par le car de la compagnie régionale sur-subventionnée, la SCAL.

Première remarque : ce train partait autrefois vers 22h, maintenant c'est 20h, toujours avec une arrivée à Gap à 7h ; 2 heures de plus pour un trajet identique ! En fait, il ne roule pas moins vite mais s'arrête pendant plus d'une heure à Dijon, puis à Lyon et à Valence, sans doute pour laisser passer les rames de frêt à qui est donnée la priorité la nuit sur la ligne classique. Ces arrêts prolongés ont naturellement le don de vous réveiller pendant de longues minutes.

Deuxième remarque : le train était nettement plus court qu'autrefois avec seulement 6 ou 7 wagons. N'ayant eu aucune difficulté pour réserver ma place le jour même, jour qui devrait normalement être celui d'un grand départ en vacances, j'ai constaté en plus que mon wagon était loin d'être plein : décidément l'affluence attendue n'était pas au rendez-vous et la SNCF le savait puisqu'elle avait raccourci son train !

Troisième remarque : j'ai commis l'erreur de prendre un siège « inclinable à 45º ». Le prix est attrayant, comparé à la couchette, avec une remise de 25%. Malheureusement, ce type de siège est d'un inconfort total et je me demande bien qui peut arriver à y dormir. En fait, seul le dossier s'incline et la partie basse sur laquelle on est assis, reste horizontale et étant parfaitement plate, on n'est calé nulle part et l'inclinaison du dossier vous fait glisser vers l'avant. Si il n'y a pas de voisin, on peut essayer de se mettre en « chien de fusil » mais ce n'est pas idéal ! Sinon d'autres passagers se calent en posant leurs chevilles sur le haut du dossier du voisin de devant. Si l'un de mes lecteurs a trouvé par expérience la bonne position, qu'il me l'indique ! Le moindre siège sur un avion long courrier est 100 fois meilleur. On dirait que ces sièges ont été conçus avant la dernière guerre et n'ont jamais été redessinés.

Quatrième remarque : on vous annonce aimablement que des distributeurs de boissons et de « friandises » sont à disposition en voiture 17. Le malheur est que le fameux distributeur de boissons et friandises est en panne.

Cinquième remarque : bien que le train soit plein à moins de 50%, après 2 h de route, il n'y avait plus d'eau pour la chasse d'eau des deux toilettes de ma voiture, la 18. Décidément pas de chance !

Sixième remarque : la climatisation est restée bloquée au maximum toute la nuit, malgré plusieurs interventions des agents de la compagnie ferroviaire. Etant parti très vite avec peu de bagages pour mon cher pied-à-terre en Ubaye, je n'ai pu me couvrir et ne crois pas avoir souffert autant du froid depuis bien longtemps. Mes voisins et compagnons d'infortune avaient tous sortis tout ce qu'ils avaient comme duvets et vêtements chauds.

A l'évidence, la SNCF ne souhaite pas motiver ses usagers et néanmoins clients pour qu'ils continuent de voyager sur ce fameux train de nuit. Je lui prédit un avenir sombre et il sera probablement supprimé dans quelque temps. Il faudra alors se rabattre sur l'autre solution : TGV de jour jusqu'à Valence ou Grenoble puis TER (moderne mais financé par vos impôts de la région Rhône Alpes), un trajet de 5 à 6 h, ce qui en fait monopolise votre journée. A moins que vous tombiez sur le cas où le TER serait remplacé par un car qui lui met plus de 4 h entre Valence et Gap.

Je persiste à penser que la SNCF est une entreprise qui a pour stratégie réelle de soigner dans l'ordre : d'abord ses employés solidement organisés autour de leurs syndicats (retraites 50 ou 55 ans, voyages quasi gratuits,...), le TGV, et en tout dernier les clients des « Intercités » et des trains de banlieue. Manifestement la maintenance des trains Intercités laisse à désirer. On notera au passage que c'est également un Intercités qui a été accidenté à Brétigny.

Pour compléter, le car qui m'a amené confortablement jusqu'à Barcelonnette vers 9h 30 du matin n'avait que 7 passagers au départ de Gap. Il y a 15 ans, selon mes souvenirs, ce même car était rempli d'au moins 20 ou 30 passagers. Décidément ce service public n'intéresse plus grand monde. Et pourtant, le prix est très compétitif : 10 € pour un trajet de 65 km. Il est ainsi maintenu à grand frais, probablement financé par vos impôts.

Le retour sur Paris en couchette a été sans incident. Mais je mentionnerai tout de même que prendre le car impose de partir à 17h 10 de Barcelonnette pour le train de 22h.

De tout cela, il ressort que notre merveilleuse vallée de l'Ubaye reste bien peu accessible aux parisiens et peu connue. Les amoureux de la vallée ne s'en plaindront pas.  

Pour de nombreux dirigeants et politiques, le rachat de Pechiney par Alcan en 2003 et la disparition de ce groupe plus que centenaire, fleuron de l'industrie française, a été un traumatisme. Et longtemps après, on en parle encore. L'État a été blâmé pour avoir laissé filer cette entreprise « stratégique », alors 3è producteur mondial d'aluminium.

Fondée en 1855 sous le nom de Compagnie des Produits Chimiques d’Alais et de la Camargue par Henry Merle et Jean-Baptiste Guimet, la société s'est rapidement lancée dans la production d'aluminium qui était alors un métal plutôt précieux car très coûteux à extraire de la beauxite produite en Provence. Devenue Pechiney en 1950, la société se lance dans des diversifications et des fusions-acquisitions majeures comme celle d'Ugine Kuhlmann qui lui donnent une allure de conglomérat et la fragilisent financièrement. Après la nationalisation en 1982, on assiste à un recentrage sur l'aluminium jusqu'à la privatisation en 1995. Mais malgré sa position forte de producteur, la rentabilité du groupe est médiocre et le canadien Alcan n'en fera qu'une bouchée en 2003, la payant 4 milliards € alors qu'Alcan en vaut près de 10 fois plus. Le groupe minier Rio Tinto rachète ensuite Alcan en 2007 et Pechiney disparaît encore plus.

Puis RioTinto qui a avalé Alcan pour 38 milliards $, décide de se séparer de toute la branche produits usinés nommée Alcan EP qui comprend de nombreux actifs de Pechiney, la considérant comme non stratégique ; c'est en effet bien loin du métier d'exploitant de mines qui est celui de Rio Tinto ! En 2011, le fonds d'investissement Apollo pour 51% et le FSI (l'Etat français) pour 9,4%, prennent le contrôle d'Alcan EP et le renomme Constellium. Il y a 10 000 employés dont 5 000 en France et un centre de recherche de 600 personnes à Voreppe (Isère).

Cette affaire a été présentée comme une sorte de rachat par la France du Pechiney parti en 2003. En fait, il ne s'agit que d'un petite partie de l'ancien groupe, dépendant de fournisseurs comme Rio Tinto (ou Rusal le russe qui est maintenant nº1 mondial) pour son métal et les alliages. Dans la filière aluminium, la technologie et la recherche se situent essentiellement dans la production du métal et des alliages. L'usinage de produits est une activité aval, proche des industries et entreprises utilisatrices : aéronautique, automobile, équipements pour le bâtiment, emballage, dont la valeur ajoutée est moins importante.

Il ne s'agit donc pas du tout de la reconstitution d'un groupe d'envergure mondial, intégré et aux laboratoires de recherche puissants, tel qu'était Pechiney.

Bénéficiant du développement de ses clients notamment dans l'automobile haut de gamme et l'aéronautique, le situation de Constellium s'est redressée avec un chiffre d'affaires de 3,61 milliards € et un résultat net de 142 millions € en 2012 après 4 années de pertes. Cela lui a permis de s'introduire en Bourse à New York et sur Euronext Paris (uniquement pour les professionnels) le 23 mai 2013. Le FSI en a profité pour en remettre une couche, en augmentant sa part du capital à 12,5%.

En parallèle, Constellium poursuit ses restructurations avec la mise en vente d'usines en France, à Ham (Somme) et à Saint Florentin (Yonne), son siège social est Schiphol-Rijk (Pays-Bas). Manifestement, pour cette entreprise, bien que sa clientèle soit plutôt « haut de gamme », la question de la compétitivité des sites français se pose avec acuité. Et si rien de plus n'est fait, les sites industriels français risquent de fermer les uns après les autres, Constellium déplaçant ses centres de production là où la compétitivité est la meilleure, afin de conserver ses marchés où elle est souvent numéro 1 comme les panneaux pour l'aéronautique. Comme l'a expliqué récemment son dirigeant, Pierre Vareille, avec l'argent levé en Bourse, la cible est le marché de l'automobile américain et le développement dans l'emballage en Chine ; les investissements iront donc d'abord dans cette direction.

On peut se demander à quoi sert l'investissement du FSI dans ce paysage, sinon à une tentative d'empêcher ou de freiner la fermeture de sites en France ainsi qu'une sorte de revanche sur l'histoire. Simultanément, l'introduction en Bourse n'a fait l'objet d'aucune promotion vis-à-vis des épargnants français, à l'opposé du temps des privatisations. De ce point de vue là, il ne s'agit sûrement pas de la renaissance de Pechiney. Décidément, Constellium n'est pas un groupe ancré en France, c'est un groupe mondial qui vise les marchés à potentiel pour son développement.