Le blog de Le Gargaillou

La grande maison industrielle allemande repose en grande partie sur le Mittelstand – les entreprises moyennes. Au premier rang des facteurs de succès du Mittelstand, on trouve la tradition de transmission familiale de ces entreprises. Nombre d'entre elles sont plus que centenaires avec à leur tête la famille fondatrice. A la source de cette faculté de transmettre de génération en génération tout en poursuivant le développement des entreprises, il y a bien sûr une culture familiale et entrepreneuriale forte et un engagement de long terme des actionnaires ; il y aussi de la part du dirigeant familial, l'accompagnement de celui des héritiers qui aura les meilleures qualités et une volonté affirmée de reprendre la direction de l'entreprise.

Mais que se passe-t-il si certains héritiers ne souhaitent pas rester actionnaires et veulent récupérer leur part du gâteau familial ? On peut imaginer que celui qui reprend la direction, aille à l'extérieur rechercher le financement nécessaire. Cela risque de fragiliser l'entreprise si par exemple, ce dernier a recours à une dette bancaire élevée ; le remboursement des annuités le contraindra à réduire les investissements ou les efforts commerciaux ou même à puiser dans les ressources en trésorerie patiemment accumulées par les aïeuls. Un autre voie comporte d'autres risques : le recours à un fonds d'investissement ; celui-ci apportera volontiers les capitaux nécessaires mais introduira des exigences particulières de rentabilité et une nouvelle échelle de temps ; en effet les fonds d'investissement ne sont que dépositaires des capitaux de leurs souscripteurs et ils doivent les rembourser au bout d'un temps relativement court (typiquement huit ans) et avec le meilleur rendement possible. Potentiellement, en mettant l'entreprise « sous tension », le fonds contribuera à améliorer la gestion et cela sera peut-être en phase avec la stratégie du dirigeant. Mais l'échelle de temps sera difficilement compatible avec celle du holding patrimonial. A l'issue de l'opération d'investissement du fonds, le dirigeant sera à nouveau à la recherche d'un financement : avec un nouveau fonds ou une nouvelle dette ou avec un investisseur de long terme de type « family office » ...

On voit qu'à l'origine du problème posé par les héritiers, il y a le fait que le gâteau familial est essentiellement constitué par l'entreprise. Afin d'échapper à cette situation et de diversifier le patrimoine familial, le dirigeant peut envisager de réaliser un OBO, « Owner Buy Out ». Il s'agit en effet d'une opération qui lui permet de réaliser une partie de son patrimoine tout en conservant le contrôle de l'entreprise. Le patrimoine ainsi réalisé pourra alors être transmis aux héritiers qui ne veulent pas rester actionnaires, la part constituée par l'entreprise étant reprise par l'héritier qui en prendra la direction.

Pour un OBO comme pour une opération classique de LBO – rachat avec effet de levier, une société holding est constituée à laquelle le dirigeant apporte une partie de ses parts et vend le solde. L'achat du solde par la holding est financé par un emprunt et souvent par un apport en fonds propres d'une société de capital investissement. Pour le dirigeant, un question clef est de savoir si il souhaite faire intervenir un investisseur ou non. Si son objectif premier est la réalisation d'une partie de son patrimoine tout en conservant un contrôle familial en vue d'une transmission, on peut recommander un financement par l'emprunt seul. Mais dans la cas où une transmission familiale n'est pas envisageable, l'OBO avec un investisseur permet de préparer une transmission à un manager ou aux cadres de l'entreprise en ménageant une phase de transition au cours de laquelle le dirigeant est toujours impliqué. C'est ainsi qu'une société comme Initiative et Finance a effectué 9 OBO sur ses 15 opérations de LBO réalisées ces deux dernières années. Dans tous les cas, la continuité dans la direction de l'entreprise mettra en confiance les banques lors de la levée de la dette.

L'OBO de Gras Savoye

Gras Savoye est une entreprise créée il y a plus 100 ans et devenue en 1992 le numéro un français du courtage en assurance et le 9ème mondial. Elle s'est largement développée par de nombreuses acquisitions de cabinets de courtage et est maintenant implantée directement dans plus de trente pays.

En 1997, Gras Savoye, qui était jusque là entièrement détenue par ses actionnaires familiaux et son management, a noué un partenariat avec le groupe de courtage américain Willis, qui a pris une participation de 33% dans Gras Savoye. Avec cette opération, la famille a conservé le contrôle tout en réalisant une partie de son patrimoine ; ce qui a sans doute permis à certains actionnaires de sortir et a facilité la solution de questions d'héritage. L'autre facette de l'accord était le partenariat commercial entre Gras Savoye et les agences Willis présentes dans plus de 100 pays. Par des achats successifs, la participation de Willis est montée à 46,2% en 2008.

En 2009, nouvelle étape : les actionnaires familiaux et le management de Gras Savoye, Willis et un troisième larron : Astorg Partners (un fonds d'investissement), effectuent un OBO par lequel Gras Savoye valorisée 460 millions € est rachetée à ses actionnaires par une holding. L'actionnariat de la holding est composé à égalité par les familles Gras Savoye, par Willis et par Astorg à hauteur de 31,8%, les 4,5% restant étant détenus par le management de Gras Savoye. Les actionnaires apportent environ 200 millions € en capital et le solde est financé par des obligations convertibles et des emprunts en partie détenus par Willis. Avec cette nouvelle opération, les actionnaires familiaux ont pu à nouveau réaliser une partie de leur patrimoine, résolvant potentiellement une problématique de transmission actuelle ou future. Willis a pu également convertir en liquidités une partie de son investissement.

En 2015, très certainement lorsque les emprunts auront été remboursés, Willis aura la possibilité d'exercer une option d'achat sur l'ensemble du capital. Naturellement Astorg sera intéressé par la vente des ses parts, étant tenu par ses engagements envers ses souscripteurs de leur retourner leur investissement. Que se passera-t-il ? Le plus probable est que Gras Savoye et Willis poursuivront leur partenariat stratégique, les actionnaires familiaux et le management restant au capital et aux commandes de l'entreprise. Peut-être s'associeront-ils avec un nouveau fond et effectueront-ils un nouvel OBO ?

Croissance Plus, association qui fédère les dirigeants d’entreprises en forte croissance, vient de publier sur son site un guide « Comment investir le monde » ; ce guide fourmille de conseils sur la conquête des marchés internationaux. Croissance Plus encourage vivement tous les entrepreneurs à poursuivre une stratégie de développement à l'export.

Au sein du club d'entrepreneurs que je connais bien, nous rencontrons de nombreux créateurs et nous évoquons souvent avec eux l'importance de prévoir très tôt la croissance au-delà des frontières. En écho, il y a souvent de bonnes raisons pour la reporter à plus tard : le manque de ressources, la méconnaissance des marchés, comment faire ? Par quel pays commencer ?

Et pourtant l'histoire est riche d'entreprises qui sont devenues grandes et même très grandes, pour avoir très tôt lancé une activité internationale. Par exemple, ce n'est que quatre ans après la création d'Air Liquide en 1902 que la jeune société entreprend son expansion internationale en Belgique, en Italie, au Canada, au Japon et à Hong Kong. Dès 1994, soit quatre ans après sa création en France, Business Objects a été coté à la Bourse de New York sur le Nasdaq.

En préambule le guide de Croissance Plus indique trois bonnes raisons pour aller à l'international :

a) l’export est une source de revenus multiples qui permettra de diversifier clients, sources de revenus et de limiter l’exposition au risque de crise locale.

b) le niveau de profitabilité sur des marchés export est bien souvent supérieur, car selon le guide, la société exportatrice peut se prévaloir d’une expertise locale, d’une valeur ajoutée supplémentaire en misant sur ses produits ou services « fers de lance ».

c) l’export apporte une ouverture d’esprit et un enrichissement humain et culturel indéniable qui renforceront les compétences et la compétitivité de l’entreprise et de ses hommes.

Sur le point a), on peut ajouter que si les produits sont conçus pour les marchés internationaux, l'apport des ventes export permet d'allonger les séries, de produire un plus grand nombre d'un même produit et finalement de réduire les coûts et d'améliorer la compétitivité. Ce phénomène conduit à une meilleure profitabilité avec une plus grande certitude que l'avantage de l'expertise locale cité par Croissance Plus.

L'ouverture d'esprit évoquée par Croissance Plus contribue plutôt à apporter de nouvelles idées et à stimuler l'innovation grâce à la rencontre de clients dont les besoins seront plus hétérogènes et aux efforts que l'entreprise exportatrice sera obligée de fournir pour les satisfaire.

Un dernier point extrêmement important est la veille concurrentielle permise par une présence sur de multiples marchés où des concurrents parfois inconnus sur le marché intérieur, possèdent des positions solides. Etre absent d'un marché important, où foisonnent les innovations comme les Etats-Unis, expose l'entreprise qui reste sur son marché intérieur, à être submergée un jour par un compétiteur innovant qui a acquis de solides positions et une forte compétitivité sur ses marchés d'origine.

Selon une étude récente d'Altarès, filiale de Dun & Bradstreet, près de 60 % des PME exportatrices seraient contraintes d’exporter pour répondre à la saturation du marché intérieur, tant en nombre d’opérateurs qu’en potentiel de croissance. Si cela est vrai, c'est bien regrettable, car cela signifierait que la stratégie de développement export de la majorité de PME serait dictée par une réaction alors que les avantages sont tels qu'une stratégie proactive devrait s'imposer. Les difficultés les plus souvent citées par les exportateurs comprennent : des coûts de production trop élevés en France et la méconnaissance des contraintes locales à l’étranger (réglementations fiscales, juridiques, douanières) et souvent chez les PME, la non-maîtrise par leurs personnels des langues étrangères.

Une étude de Natixis va même plus loin en montrant que les entreprises implantées à l'étranger (EIE) ont un niveau de compétitivité plus élevé que les entreprises exportatrices. De plus, le fait d'être implantée à l'étranger favorise l'exportation et les EIE exportent typiquement plus que les PME sans implantation. Par exemple, parmi les PME de moins de 50 employés, les EIE exportent 39% de leur production alors les PME sans implantation vendent 17% de leur production à l'étranger.

Il apparaît donc qu'une stratégie de croissance doit non seulement prévoir un développement des ventes vers l'étranger mais aussi rapidement, des implantations sur les marchés les plus importants. Une telle démarche sera la plus efficace pour favoriser la croissance globale de l'entreprise ainsi que celle de ses exportations.

Selon une très grande majorité d'analystes, la réussite de l'Allemagne sur les marchés export repose sur la force et le nombre de ses entreprises de taille intermédiaire, appelées le Mittelstand. Mais les avis sont très partagés sur la possibilité de transposer ce « modèle » en France. Certains diront qu'il s'agit d'un phénomène dû à l'environnement culturel et politique propre à l'Allemagne, en déduisant bien sûr qu'il n'est pas transposable. Mais est-ce bien sûr ?

Selon une étude récente du Conseil d'Analyse Economique Franco-Allemand, la France souffre d'un grave déficit d'entreprises de taille moyenne, entre 250 et 3000 salariés, que l'on a nommées ETI, enetreprises de taille intermédiaire. Ce qui fait surtout défaut, ce sont des entreprises intermédiaires, technologiques et exportatrices, spécialisées sur leur créneau de produit-marché où elles peuvent disposer d'un leadership mondial.

Souvent, j'ai personnellement constaté que, dans un domaine donné où une PME française est l'unique industriel fabricant en France et quelquefois leader sur son marché domestique, il existe un concurrent allemand, cinq à dix plus important, ayant des filiales dans plusieurs pays clés et détenant un leadership mondial. Dans d'autres cas, il s'agit de deux ou trois concurrents allemands toujours deux à cinq fois plus grosse que la PME française, et qui se partagent le leadership.

A juste titre, les auteurs de l'étude indiquent que l'entreprise grandit parce qu'elle est compétitive, parce qu'elle est tournée vers les marchés internationaux. Il est certain aussi que si on arrive à concevoir des produits ciblés, adaptés pour ces marchés, et compétitifs en prix, le volume tiré de ce potentiel conduit à une amélioration de la compétitivité. La compétitivité précède la croissance à l'export qui elle-même permet à l'entreprise de grossir. Et ce n'est sûrement pas avec des subventions, que ce type de croissance se produit.

Comment favoriser l'épanouissement de cet environnement de compétitivité en France ? Au préalable, on peut affirmer que cela demandera un effort continu sur le moyen et le long terme, avec la mise en place de politiques stables et cohérentes.

Les auteurs de l'étude avancent les recommandations suivantes :

- faciliter par une politique fiscale adaptée la transmission d'entreprise familiale,

- investir en innovation tant dans le domaine de la R&D que dans les autres secteurs de l'entreprise,

- développer les réseaux de coopération, de partenariats et d'échanges entre entreprises.

En filigrane, l'on aperçoit les trois problématiques principales : la transmission des entreprises, l'investissement et les réseaux.

La transmission

La transmission est une question absolument majeure à mon sens ; on constate que beaucoup de PME avec un potentiel de croissance, disparaissent en France soit par absorption par un grand groupe français soit par un groupe étranger ; je citerai les exemples récents de Business Objects rachetée par SAP (une entreprise allemande qui tient tête aux américains dominants en logiciel), Price Minister racheté par Rakuten (un leader japonais en commerce électronique). L'alternative à la vente à un groupe, est souvent le rachat à la famille fondatrice par un fonds d'investissement qui va faire naviguer l'entreprise de LBO primaire en LBO secondaire puis tertiaire ..., jusqu'au moment où la mécanique se met à dérailler faute d'investissement de long terme et en particulier de développement international. Les fonds ont beau nous raconter que l'investissement est leur priorité : c'est une belle histoire pour les cédants, les salariés et les souscripteurs du fonds. En réalité, l'objectif est de maximiser la rentabilité de court terme, le remboursement de la dette d'acquisition et in fine, le prix de revente à un autre fonds. On ne peut pas faire cela et investir résolument pour le long terme : les ressources de l'entreprise sont par essence limitées et des choix doivent être faits.

A contrario, de très nombreuses entreprises moyennes allemandes sont plus que centenaires, plusieurs générations s'étant succédées à leur tête. C'est un des secrets de leur force : une culture entrepreneuriale solide se transmettant de génération en génération, un engagement de long terme de la part d'actionnaires qui n'ont pour objectif que le développement de l'entreprise.

Dans un domaine que je connais bien qui est celui de l'instrumentation et de la mesure, j'ai pu assister dans les 30 dernières années à une véritable désertification du tissu industriel français, à la disparition d'entreprises anciennes, faute de transmission familiale. En parallèle, les entreprises allemandes du secteur ont poursuivi leur route, avec ténacité et réussite.

Comment favoriser la transmission : cela peut se résumer en une simple phrase, en simplifiant la vie des entrepreneurs. En effet, pourquoi si peu d'entrepreneurs transmettent à leurs enfants ? parce que, de nombreux enfants voient les difficultés que leurs parents ont à surmonter en étant entrepreneurs : la complexité du code du travail, l'agressivité de l'administration fiscale, les difficultés de trésorerie causées par les grands clients et l'Etat qui règlent les factures avec des délais indécents, les seuils (plus de 10, 20, 50 salariés) qui augmentent mécaniquement les coûts et la complexité de la gestion. Par rapport à l'Allemagne et le Royaume-Uni, les entreprises françaises, italiennes et espagnoles interrogées lors d'une étude du cabinet Ernst & Young et ESCP sur les entreprises européennes d'exception, disent souffrir d’un manque de reconnaissance et d’un environnement réglementaire et culturel défavorable. Il en résulte que trop souvent, les enfants n'ont pas envie de reprendre l'entreprise des parents.

L'investissement

L'investissement est une autre clef du développement des PME et ETI. En fait, ces dernières possèdent des fonds propres bien plus faibles que les entreprises moyennes allemandes qui elles ont des ressources suffisantes pour financer en interne leur fonds de roulement et leur croissance. Les entreprises françaises sont souvent obligées d'avoir recours à des artifices couteux comme l'affacturage et le Dailly qui leur permet de garder la tête hors de l'eau mais non de dynamiser leur croissance. La meilleure décision qui a été prise récemment en France est de rendre obligatoire des délais de règlement de 60 jours au maximum. Mais cela n'empêche pas certains groupes du CAC40 de continuer de discuter le paiement des factures avec leurs fournisseurs, afin d'allonger les délais.

Les politiques nous rabattent les oreilles avec la nécessité de renforcer les fonds propres des entreprises mais en même temps l'on laisse faire Bâle III et Solvabilité II qui conduisent les banques et les assureurs à se retirer de l'investissement dans les entreprises : qui va les remplacer ? On se refuse toujours à envisager la création de fonds de pension qui seraient un moyen idéal d'investissement de long terme et on continue de laisser l'assurance-vie drainer une grande partie de l'épargne française. Mais cette dernière qui souscrit pour une large part aux obligations d'Etat, sert ainsi à financer le déficit de l'Etat : c'est probablement plus important que d'orienter l'épargne vers le financement des PME et ETI ! La loi TEPA a eu un effet pervers sur le capital-risque et les business angels qui ont été amenés à investir dans des projets de jeune pousse douteux pour éviter de payer l'ISF et n'a pas permis de contribuer au renforcement des fonds propres des entreprises de taille moyenne. La dernière invention qui va à contre-courant du renforcement des fonds propres des entreprises est cette obligation de verser une prime aux salariés quand les dividendes augmentent. Ce « double langage » des politiques est pour le moins extrêmement démotivant pour les entrepreneurs.

Les réseaux

On cite souvent la capacité que possèdent les entreprises allemandes de poursuivre des partenariats, de s'associer, de « chasser en meute » à l'international. Cela n'était pas dans les habitudes des patrons français de PME et ETI. Cela est me semble-t-il, en train de changer. Des initiatives telles que les pôles de compétitivité, les PCRD européens, les instituts Carnot contribuent à favoriser la coopération entre entreprises.

Les pôles de compétitivité sont notamment un bel exemple de coopérations multiples entre entreprises de tailles diverses, dans leur domaine et ceci sans que l'Etat intervienne directement. Les entreprises échafaudent des projets ensemble et apprennent à partager leur savoir.

Les instituts Carnot, dont on ne fait pas suffisamment la promotion, sont un autre exemple de coopération cette fois-ci entre la R&D publique – celle des universités et des écoles, et les entreprises avec la bienveillance de l'Etat qui abonde le coût des travaux à hauteur de 30%.

Les PCRD européens, Programmes-cadre pour la recherche et le développement technologique, appelés aussi Programmes-cadre ou en abrégé FP, sont des programmes de financement impliquant nécessairement des partenaires de pays différents (3 au minimum). Se lancer dans un tel programme conduit à mettre en place des partenariats avec d'autres entreprises en Europe. De nombreuses PME françaises se sont déjà lancées dans cette voie et peut-être tireront finalement plus de bénéfice du fait d'avoir amorcé des partenariats plutôt que du financement lui-même accordé par l'UE.

On voit que, pour se rapprocher du modèle « Mittelstand », la France a beaucoup de chemin à parcourir, le plus complexe et difficile étant l'évolution des modes de transmission et de pérennisation des entreprises. Là où l'Etat peut et doit se concentrer, c'est l'investissement ; avec la taux d'épargne actuels des français, cela ne devrait pas poser de problème si le « double langage » pouvait cesser. Je me veux optimiste, bien que les statistiques récentes montrent que les Français s'éloignent de la Bourse comme jamais. 

Créée en 1875 à Lyon, un an après la fondation du tennis moderne par Walter Clopton Wingfield, Babolat conçoit les premiers cordages en boyaux naturels. Depuis Pierre, le fondateur, à Eric le dirigeant actuel, cinq membres de la famille se sont succédés à la direction de l'entreprise jusqu'à aujourd'hui. Numéro un mondial des cordages pour raquettes de tennis (et de badmington), Babolat lance en 1994 sa première raquette de tennis. Carlos Moya est le premier à gagner avec une raquette Babolat en 1998, à Roland Garros et devient nº1 mondial. En parallèle, en 1995, une raquette de badmington est lancée. En 2003, nouvelle étape : en association avec Michelin, grand connaisseur de la problématique des contacts avec le sol, Babolat lance une gamme de chaussures dédiées au tennis, plus particulièrement adaptées aux déplacements latéraux et diagonaux. En moins de 20 ans, la PME spécialiste des cordages s'est réinventée et a mué en une ETI (entreprise de taille intermédiaire) à forte croissance, une « gazelle » : ses ventes ont augmenté de 50% en 5 ans et elle prévoit un chiffre d'affaires de 125 millions € en 2011, dont 87% à l'export, 7 filiales et 15 000 points de ventes dans 140 pays.

Comment Babolat a-t'elle fait ? Marie Dumas, directrice marketing de l'entreprise, explique dans un article récent des Echos, que « Génération après génération, les PDG n'ont cessé de favoriser l'innovation, de défricher de nouvelles technologies ou de nouveaux marchés. ». A posteriori, cette belle histoire apparaît comme simple, mais il a fallu l'exécuter. Expert dans la conception d'un composant clef de la raquette : le cordage, Babolat a su développer un savoir-faire sans égal et des technologies de pointe au contact des grands champions de tennis et a acquis une connaissance intime du jeu. En s'appuyant sur cette expertise, elle a su créer de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente : la raquette, la chaussure, plus tard les balles (en 2001). Ces produits ont pu comporter des innovations dites de « rupture » conduisant à une supériorité imposante sur les produits existants. Par exemple, la semelle adaptée aux déplacements latéraux et diagonaux sur toute surface de tennis.

Les concurrents, Nike, Reebock, Adidas et autres, qui sont des généralistes, n'ont pas vu venir le coup et n'avaient pas la technologie pour concevoir des produits incorporant des attributs similaires. De plus, ils risquaient de cannibaliser les ventes de leurs gammes existantes … C'est donc l'histoire d'un nouvel entrant spécialiste qui prend le marché aux acteurs en place, grâce à sa technologie, à sa capacité d'innovation et à sa connaissance des besoins des clients.

Depuis 10 ans, la stratégie de Babolat a évolué en repositionnant l'entreprise comme le spécialiste puis la marque du tennis et des autres sports de raquette. L'offre s'est élargie avec des accessoires, du textile et des bagages. Le tennis est un sport qui a le vent en poupe et se développe dans tous les pays. On peut donc penser que Babolat a plusieurs années de croissance rapide devant elle, notamment dans les pays émergents. Actuellement, sa présence est forte en Europe et en Amérique du Nord, avec des places de nº1 dans la raquette en France, Espagne, Italie et Etats-Unis. Il apparaît qu'une grande partie des efforts doivent être maintenant dirigés vers les marchés à fort potentiel, plus particulièrement les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Il est remarquable de constater que Babolat possède nombre des caractéristiques qui font la réussite des entreprises du Mittelstand allemand : une entreprise centenaire, développée par la même famille depuis les origines, focalisée sur une niche technique et un marché en croissance, dotée d'une technologie et d'une expertise reconnue, ouverte vers le monde entier avec de nombreuses filiales. Elle a su s'associer avec Michelin pour les chaussures, adhérant ainsi en partie au concept de « chasse en meute », souvent rencontré chez les industriels allemands.  

Propriétaire depuis 1993 du groupe Forest-Liné, la Société Financière de Participation Industrielle (SFPI) vient d'annoncer qu'elle allait le vendre au groupe américain MAG. Ce groupe s'est récemment constitué en consolidant de nombreux fabricants américains et allemands de machines-outils tels que Cincinnati, Lamb, Cross Hüller, Ex-Cell-O, Giddings & Lewis, Hüller Hille, Fadal, Witzig & Frank, Hessapp & Boehringer. MAG emploie 3500 personnes sur 27 sites dans de nombreux pays : USA, Allemagne, Brésil, Chine, Inde, Corée, Russie, Grande-Bretagne, Suisse et Hongrie. Son chiffre d'affaires en 2008 a été de 1,65 milliards $.

De son côté, SFPI se présente comme un groupe industriel indépendant non coté, spécialisé dans les biens d'équipement pour l'industrie (32%) : échangeurs thermiques, stérilisateurs, machines-outils et équipements aérauliques (climatiseurs, transports pneumatiques et dépoussiéreurs), et pour le bâtiment (68%) : serrures, fermetures industrielles, avec 3800 employés dans le monde et 33% de son activité hors de France. Il contrôle ainsi NEU, MMD, Spomasz Wronki dans le domaine industriel et Securidev, Franciaflex et France Fermetures dans le bâtiment. Le chiffre d'affaires consolidé du groupe a été de 296 millions € en 2009 après 340 millions € en 2008 et en 2007.

Forest-Liné a été constitué en 1982 sous l'égide des pouvoirs publics à partir de Liné, une société fondée à Albert en Picardie au 19ème siècle et spécialisée dans les centres d’usinage de pièces de grandes dimensions dans les métaux durs, et à partir de Forest créée en 1957 à Capdenac en Midi-Pyrénées pour construire des machines d’usinage des hélices d'avions, et qui a développé la maîtrise des fraiseuses à très grande vitesse et du fraisage en 5 axes simultanés. En 2002 et 2006, Forest-Liné a racheté les sociétés du groupe Henri Liné dont une filiale au Quebec, ce qui a permis de renforcer la présence du groupe en Amérique du Nord. Forest-Liné est une ETI, entreprise de taille intermédiaire, chère à nos politiques et dont nous manquons parait-il cruellement : elle emploie 300 salariés et son chiffre d'affaires a été de 50 millions en 2010 en forte baisse par rapport à 2008.

Ce qui semble avoir déclenché la décision de la SFPI, est la perte d'un gros marché de machine à napper les fibres de carbone pour les pièces d'avion de l'Airbus 350. Selon Les Echos, Forest-Liné a investi 10 millions € dans le développement de cette machine dont 3 millions d'aides de l'Etat, du conseil régional et du conseil général. Airbus a préféré les machines de l'espagnol M. Torres et de Cincinnati, qui se trouve être un des fleurons de MAG ! J'observe que Cincinnati a très probablement développé ce type de machine pour le programme du Boeing 787, le Dreamliner qui fait presque totalement appel aux fibres de carbone pour sa structure. Ce développement a dû lui aussi être financé en partie par des aides de l'Etat américain. Les machines étant déjà développées et produites pour Boeing, Cincinnati n'a eu aucune difficulté pour casser les prix et remporter le marché auprès d'une entreprise (EADS) dont l'Etat français est actionnaire. Ainsi l'argent public français a servi à financer des développements sans lendemain et une entreprise semi-publique (EADS) a donné la préférence à un autre fournisseur tout en mettant en difficulté Forest-Liné que l'Etat et les collectivités soutiennent à grands frais avec l'argent des contribuables. Naturellement, pour une raison que je connais pas, ce dossier n'est pas sur l'écran radar des politiques.

ll apparaît aussi qu'au niveau de la pratique des affaires, il est plutôt « moyen » que MAG cherche maintenant à racheter un concurrent après qu'il ait gagné un marché stratégique dans des conditions que j'oserai qualifier de douteuse ; pour bien sûr récupérer son savoir-faire, sa technologie développée notamment avec l'argent public et de toutes façons décider de son avenir loin des rives hexagonales. Le problème avec un conglomérat comme MAG est qu'il fait passer toutes ses filiales à la moulinette financière, recherchant les synergies à tout prix, transferrant les technologies entre filiales, deshabillant l'une pour habiller l'autre aux fins d'optimiser le portefeuille.

En conclusion, si le FSI (le fond souverain à la française) a une quelconque utilité, il est urgent qu'il se penche rapidement sur ce dossier et prévienne la disparition d'une autre ETI. Il pourrait investir dans Forest-Liné pour le long terme : c'est le type d'actionnaire dont cette belle entreprise a besoin le plus cruellement. C'est peut-être cela la politique industrielle.