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4 octobre 2015 7 04 /10 /octobre /2015 06:59

In'Tech Medical créée en 2000 vient de faire parler d'elle en rachetant l'américain Turner Medical (Athens, Alabama), ce qui d'un coup la fait quasiment doubler de taille et l'implante solidement sur le marché nord américain.

 

En 1999, le groupe américain Medtronic qui a racheté plus tôt Sofamor-Danek, fabricant d'implants et d'instruments de chirurgie pour la colonne vertébrale, ferme le site de Rang-du-Fliers (62) où il y a 120 employés. Deux cadres, Jean-Luc Malpièce et Alain Degrave, créent In'Tech Medical avec les équipes de Rang-de-Fliers et s'appuyant sur la clientèle de Medtronic, développe rapidement la jeune société : dès 2002, il y avait 100 employés. D'autres sites de production sont rachetés : en 2004 à Annecy avec 32 personnes et à Memphis (Tennesse) avec 8 employés et en 2008 à Toulon (52 personnes). Le développement a été financé par les fonds propres, des emprunts bancaires et la participation du fonds d'investissement TSR Capital qui détient maintenant 70% du Capital. Les confondateurs ont laissé la place à un autre cadre Laurent Pruvost, ancien directeur commercial et ils détiennent chacun 10% du capital.

 

In'Tech est spécialisée en instruments chirurgicaux et en implants pour l'orthopédie, la hanche et le genou, le rachis et la traumatologie. Elle cible des marchés de niche comme la chirurgie mini invasive du rachis (la colonne vertébrale). Elle a longtemps opéré avec des cahiers des charges établis en partenariat avec des chirurgiens puis à partir de 2006, un département R&D a été créé qui conçoit des produits en propre. Elle estime le marché sur lequel elle intervient à 900 millions $ et ses concurrents sont surtout américains.

 

Turner Medical

 

Il y a plus de 35 ans, John Turner créa Turner Machine, une entreprise d'usinage de précision. Depuis six ans, son fils Bill orienta la société devenue Turner Medical, exclusivement vers les instruments et implants pour l'orthopédie. Certifiée ISO 13485 et homologuée par la FDA, va permettre à In'Tech Medical de mettre en place aux Etats Unis un Prototype Garage.


 

Le Prototype Garage


 

Le Prototype Garage, lancé par In'Tech Medical début 2015, est une cellule autonome de prototypage rapide. Il est dédié à la réalisation de prototypes de haute qualité, équivalente à de la production de série, afin de servir une clientèle qui a des besoins urgents de produits d'aussi bonne qualité que les produits catalogue réalisés en série. Selon Laurent Pruvost, il y a actuellement une demande en croissance exponentielle de ce type de prototypes en instruments et implants prêts pour les opérations chirurgicales. L'objectif du Prototype Garage est de les fournir via une cellule intégré des solutions rapides et à un coût compétitif.

 

Les perspectives


Les ventes d'In'Tech Medical ont progressé de 32 millions € en 2013 à 39 en 2014, avec déjà une portion significative aux Etats Unis. Turner réalisant un chiffre d'affaires de 21 millions $, le groupe va dépasser les 60 millions € cette année avec plus de 500 employés dont 185 chez Turner et environ 50% des ventes combinées des deux sociétés aux Etats Unis.

Avec l'acquisition de Turner Medical, la croissance continue avec une dynamique impressionante, beaucoup d'innovations et une grande proximité de la clientèle des chirurgiens spécialisés.

In'Tech Medical surfe aussi sur le vieilliement général des populations et la croissance de la demande en implants orthopédiques.

Encore une jeune entreprise pleine d'avenir du secteur médical dont la France apparait s'être fait la spécialité. 

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14 septembre 2015 1 14 /09 /septembre /2015 19:43

Ludwik Leibler, fondateur et directeur du laboratoire Matière Molle et Chimie de l'ESPCI, a reçu en juin 2015, le prix de l'inventeur européen décerné par l'Office européen de Brevets pour la création d'une nouvelle classe de matériau : le vitrimère.

 

Le vitrimère : un matériau façonnable et "durable"

Comme le plastique,

il est très résistant, léger et insoluble, il peut être utilisé comme une résine thermodurcissable telle que l'époxy. Suivant sa conception, il peut être mou et flexible ou solide et résistant,

Comme le verre,

il est façonnable à chaud à volonté, recyclable et réparable sous l’action de la chaleur. Comme le verre, il passe progressivement de l'état liquide à l'état solide et vice versa. Il est possible de réaliser des soudures et des réparations par pression à chaud, ce qui est impossible pour un plastique : une fois cuites, on ne peut plus modifier la forme des résines plastiques.

 

Le vitrimère est constitué d'un réseau de molécules qui se réorganise lorsqu'il est chauffé sans changer le nombre de liaisons entre les atomes. Ce qui explique sa stabilité et la reversibilité de ses caractéristiques.

 

Les applications du vitrimère sont potentiellement innombrables, là où les résines régnaient jusqu'à maintenant : les planches à voile, les bateaux de plaisance, les skis, circuits imprimés, structures aéronautiques, etc. Conçus en vitrimère, ils seront désormais réparables et recyclables.

 

Ludwik Leibler, un chercheur et inventeur exceptionnel

 

Ludwik Leibler, né en Pologne, venu en France après un doctorat en physique de l'université de Varsovie, a effectué un stage post-doctoral au Collège de France et au CEA, sous la direction de Pierre-Gilles de Gennes.

Il a très vite développé ses travaux de recherche au CNRS en partenariat étroit avec le monde industriel, a créé en 1996 un laboratoire mixte CNRS/Elf-Atochem dans le domaine des polymères et des colloïdes, et fonde en 2001 le laboratoire Matière Molle et Chimie de l'ESPCI/CNRS. Ce laboratoire comprend sept chercheurs permanents et une vingtaine de thésards et post-docs.

Il invente des matériaux co-continus aux propriétés mécaniques exceptionnelles, puis en 2008 avec Arkema, un caoutchouc auto-cicatrisant, en 2011 le vitrimère et tout dernièrement en 2014, une technique révolutionnaire permettant de faire adhérer entre eux des gels et des tissus biologiques.

Il est notamment depuis 2004 membre de la National Academy of Engineering des Etats-Unis et a déposé plus de 50 brevets.

 

Un futur prix Nobel ?

 

On peut certainement rêver que Ludwik Leibler reçoive un jour pas très lointain le prix Nobel de Chimie. Ce qui constituerait le 7ème prix Nobel reçu par des chercheurs de l'ESPCI, après Pierre Curie (fondateur de l'Ecole), Marie Curie, Eve et Frédéric Jolliot Curie, Pierre-Gilles de Gennes, Georges Charpak.

Ce qui renforcera encore la preuve qu'un établissement de petite taille, à la culture de recherche fondamentale orientée vers les applications innovantes et créatives, peut réussir d'une manière récurrente.

Ce qui n'est pas le cas des grandes structures type mastodontes qui ont la faveur des politiques et des bureaucrates des ministères – à titre d'exemple la nouvelle COMUE de Lyon St Etienne avec 140 000 étudiants. Et tout cela pour essayer de monter dans le classement de Shanghaï !

Sans coup férir, l'ESPCI se place dans les 300ème à ce classement, non loin de Polytechnique et en tête de toutes les Ecoles françaises pour les dépôts de brevets.

 

Et c'est heureux que la Ville de Paris dont dépend l'ESPCI ait décidé enfin de réhabiliter et agrandir l'Ecole toujours située sur la Montagne Sainte Geneviève en investissant 176
millions € d'ici à 2022.

 

La rentrée 2015 à l'ESPCI

 

Et une dernière nouvelle, un très bonne nouvelle nous arrive de l'ESPCI : à la rentrée 2015, il y a stricte parité entre les nouveaux élèves ingénieurs, 45 filles et 45 garçons. A noter que 30 filles sur 45 viennent des prépas Physique-Chimie.

 

L'ESPCI : un modèle pour les autres Ecoles d'ingénieurs

 

On peut se demander pourquoi le modèle de l'ESPCI n'inspire pas plus d'autres Ecoles. On constate que les Ecoles des Mines sont aussi très performantes pour ce qui est de la recherche partenariale avec l'industrie et quelques autres comme l'Ecole Centrale de Lyon, qui a su développer un laboratoire de renommée mondiale : le LTDS (tribologie - science des contacts et des frottements, et dynamique des systèmes) qui collabore à une grande échelle avec l'industrie.

Clairement, l'ESPCI est un modèle en termes de formation à l'innovation et à la créativité et de relations enseignement-recherche-industrie.

C'est ce dont nous avons besoin pour redynamiser notre industrie, qui a tant perdu dans les 10 dernières années. Aux dernières nouvelles, l'industrie ne constitue plus que 11% du PIB français contre 27% en Allemagne. Et quand on sait que l'industrie est un facteur qui entraîne toute l'économie, les services, l'immobilier, les exportations ...

 

L'ESPCI n'accueille que 90 étudiants par promotion, dont la majorité poursuit ensuite une thèse de doctorat.

A l'opposé, des Ecoles comme Centrale Paris qui a fusionné avec Supelec (1000 élèves par promotion) pratiquent la course à la taille : pour quelle stratégie ? Former des ingénieurs qui vont aller dans les services, la distribution, la finance, les assurances, des ingénieurs qui très vite ambitionnent de devenir managers, loin de la création de produits, loin de l'innovation technologique. J'estime que l'on déraille et c'est grave car l'enseignement supérieur d'aujourd'hui c'est l'élite de la France de demain.

 

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11 septembre 2015 5 11 /09 /septembre /2015 10:41

Selon Techcrunch, Blablacar aurait levé la semaine du 1/09/2015 160 millions $ auprès du fonds américain Inside Venture Partners.

Fondée en 1995, Inside Venture Partners a collecté plus de 13 milliards $ et investi dans plus de 250 entreprises de croissance dans les domaines du logiciel, Internet et services informatiques.

En fait, il s'agissait de 200 millions $ auprès  de Inside Ventures Partners, Lead Edge Capital et le suédois Vostok New Ventures.

 

Ce montant de 200 millions $ a été obtenu en valorisant Blablacar 1,5 milliards $ : les précédents investisseurs et les fondateurs doivent être bien contents car la dilution de leur investissement a été minimale.

Blablacar est ainsi une des rares jeunes pousses françaises ayant une valorisation supérieure à 1 milliard $ !

 

Cette levée de fonds est destinée au développement international qui est déjà bien avancé avec une présence dans 19 pays : France, Allemagne, Portugal, Bénélux, Espagne, Royaume-Uni, Italie, Pologne, Serbie, Roumanie, Croatie, Hongrie, Russie, Ukraine, et surtout Turquie, Inde et Mexique, et 20 millions de membres. Elle a déjà racheté l'allemand Carpooling et le hongrois Autohop ce qui renforce sa position dominante en Europe. Manifestement, Blablacar exécute avec une grande efficacité la stratégie de la réussite dans le monde numérique : être le numéro un et prendre l'avance la plus importante possible face aux concurrents, devenir incontournable.

 

On peut se demander au passage ce que vient faire la SNCF en se lançant dans le covoiturage avec le rachat de 123envoiture.com en 2013 appelé maintenant iDVROOM (lequel de mes lecteurs en a entendu parler ?). Cela va sûrement être un nouveau foyer de pertes financé par nos impôts et subventions diverses. Et son nouveau service de cars qui provoque des réactions de la part de ses partenaires en TER, les régions, va probablement subir de lourdes pertes (car comme dans le domaine du fret, ses coûts sont largement supérieurs à ceux de la concurrence) face à des spécialistes du transport en car longue distance.

Quand va-t'on arrêter de soumettre la France à la tyrannie de ce monopole à la gouvernance complètement dévoyée, aux coûts démesurés, qui refuse la concurrence sur son métier de base et se lance dans des aventures où elle n'a aucun avantage compétitif ?

 

Fondée en 2006, par Frédéric Mazzella, Francis Nappez et Nicolas Brusson, Blablacar a maintenant 350 employés dont 90 à Paris, rue Blanche dans des locaux voisins de Criteo. Il est certain que les 2 jeunes pousses sont très proches et que l'expérience et les contacts de Criteo auprès des investisseurs l'aide dans son développement.

Cette dynamique ne peut qu'aider d'autres jeunes pousses à fort potentiel à se faire connaître, à être encouragé d'envisager bien vite le Monde comme leur marché cible, et notamment l'Amérique du Nord où tout va plus vite et plus fort.

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29 août 2015 6 29 /08 /août /2015 20:16

Depuis 10 ans, les chercheurs de Biophytis travaillent sur les maladies dégénératives liées au vieillissement, en s'appuyant sur des partenaires de haut niveau : l'Université Pierre et Marie Curie ("Jussieu" qui pour mémoire est depuis plusieurs années classée première française au hit parade de Shanghaï), l'Institut de la Vision, l'Institut de Myologie, l'Institut hospitalo-universitaire du Cardiométabolisme et de la Nutrition (ICAN).

Ils visent à développer des médicaments pour soigner les patients en phase dite intermédiaire pour lesquels il n'existe actuellement aucun traitement.

Les projets les plus avancés concernent la sarcopénie (plate-forme SARCOB) et la DMLA sèche (plateforme MACULIA), pour lesquels des traitements entrent actuellement en phase 2b de développement.

 

La sarcopénie ou dystrophie musculaire liée à l'âge se définit comme la diminution de la masse et de la force musculaire, associée à une baisse des performances physiques. On estime que 25% des personnes de plus 70 ans et 40% des plus de 80 ans sont atteints de sarcopénie dans le monde. Les personnes obèses et sarcopéniques risquent particulièrement de perdre leurs capacités fonctionnelles. 31% de la population américaine de plus de 60 ans serait obèse et sarcopénique soit environ 20 millions de personnes..

 

La DMLA ou dégénérescence maculaire liée à l'âge est une maladie irréversible de la rétine provoquée par une dégénérescence chronique et progressive de la macula, située au fond de l’œil, provoquant un affaiblissement important des capacités visuelles, notamment sur la vision centrale. La DMLA est deux fois plus fréquente que la maladie d'Alzheimer chez les plus de 60 ans. 80% des cas concernent la forme sèche de la DMLA ou atrophie géographique.

 

Biophytis projette de porter ses plateformes SARCOB et MACULIA jusqu’à la preuve d’activité clinique, la description du mécanisme d’action, la preuve d’innocuité des candidats médicaments et leur caractérisation sur des indications secondaires.

Une fois ce stade atteint, idéalement en 2017 pour ces candidats, Biophytis signera des accords de licence avec des laboratoires pharmaceutiques pour accompagner le développement réglementaire dans les pays cibles et assurer leur commercialisation.

La stratégie de Biophytis est ainsi de se concentrer sur le développement de nouveaux médicaments et de confier à des partenaires pharmaceutiques la mise sur le marché et la diffusion commerciale.

 

Créée en septembre 2006 par deux chercheurs, Stanislas Veillet et René Lafont, située à Romainville (93), Biophytis a été rapidement accompagnée par les fonds Seventure Partners, filiale de Natexis et CM-CIC Capital Privé et par un organisme de recherche partenarial (PRO) Metabrain Research. Elle s'est entourée d'un comité scientifique d'élite comprenant notamment José-Alain Sahel, directeur de l'Institut de la Vision et fondateur de plusieurs start-ups dont Fovéa Pharmaceuticals, GenSight Biologics et Pixium-Vision. Le conseil d'administration est composé notamment d'entrepreneurs expérimentés comme Jean-Gérard Galvez, ancien PDG d'ActivCard, et Marie-Claire Janailhac-Fritsch, fondatrice d'IRIS et de Lanatech et PCA de Guerbet.

 

Il est certain que Biophytis a su mobiliser tout un réseau de leaders et de personnalités autour de son projet qui lui assure un support solide dans l'éco-système des biotechnologies en France.

Cet éco-système est particulièrement présent en Bourse avec 60 sociétés cotées à Paris. Du fait de leur poids sur le marché, de nombreux analystes financiers les suivent, diffusent des études et favorisent l'information des investisseurs et du public.

Cela garantit que toute nouvelle introduction sera largement suivie et aura de bonnes chances de succès. Un "cercle vertueux" s'est ainsi constitué en France autour des "start-ups" de biotechnologie.

 

On aimerait que la même masse critique se constitue dans d'autres domaines d'avenir et en forte croissance comme les sociétés Internet. Pour l'instant, ce n'est pas du tout le cas, les jeunes pousses à fort potentiel comme Criteo, allant toutes s'introduire au NASDAQ à New York.

 

C'est ainsi que Biophytis a levé 10 millions € lors de son introduction en juillet 2015, dont 2 millions ont été souscrits par les investisseurs historiques. Biophytis était alors valorisée 33 millions €. L'objectif de cette levée est de poursuivre les développements cliniques des deux plate-formes SARCOB et MACULIA, visant des licences en 2017.

Un petit peu par surprise, BIOPHYTIS a procédé début août à une nouvelle levée de fonds, cette fois-ci privée auprès d’un investisseur nord-américain d'un montant total de 6 millions €. On peut estimer que cette levée de fonds est particulièrement positive, car elle témoigne de l'intérêt aux Etats-Unis pour ses développements et lui permet d'envisager une introduction rapide de ses produits sur le marché qui a de loin le plus fort potentiel.

A ce jour, fin août 2015, le cours de Biophytis a plus que doublé et le valeur de l'entreprise a été portée à 78 millions €.

 

Biophytis est vraiment une jeune pousse à suivre : ses développements vont permettre à la population vieillissante en croissance dans tous les pays, de garder longtemps une bonne autonomie, de continuer de vivre agréablement et, grosse cerise sur le gâteau : soulager tous les systèmes de santé.

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31 juillet 2015 5 31 /07 /juillet /2015 21:02

Depuis sa création en 2004, Crocus Technology a levé 180 millions €, en 5 tours de table successifs. Le dernier en date, en juin dernier, a fait appel aux mêmes investisseurs qui lui font toujours confiance : Idinvest Partners, Sofinnova Partners, Innovation Capital, NanoDimension, Ventech, CEA Investissement, Rusnano, Industrial Investor Group et Kreos Capital pour un montant de 19 millions €. On remarquera que ces fonds sont tous français ou russes, à l'exception du suisse NanoDimension.

 

Il y a un pas que Crocus n'a toujours pas réussi à franchir, bien que ses dirigeants aient élu domicile à Santa Clara en Californie : convaincre des investisseurs américains du potentiel de Crocus. Et pourtant, les dirigeants semblent avoir d'excellents carnets d'adresse, étant passé au cours de leurs carrières par les majors du monde des semi-conducteurs : Motorola, AMD, Intel, Texas Instruments, Samsung Semiconductor, ST Micro et Gemalto. Cela ne semble pas suffisant.

 

Crocus Technology a été fondée par Jacques Noels pour exploiter et développer la technologie des Mémoires magnéto résistives (MRAM) issue du laboratoire Spintec à Grenoble. Ce laboratoire est commun au CEA LETI, CNRS, Université Joseph Fourier et l'INPG.

Jacques Noels est un vieux routier des semi-conducteurs qui a dirigé la division EMEA de Texas Instruments, la division composants de Thomson et a participé à la création de ST Microelectronics. Il fait maintenant partie du conseil d'administration de Crocus avec des représentants des investisseurs.

 

Depuis 2004, Crocus a affiné sa technologie qui semble avoir des avantages considérables : fonctionnement à haute température (jusqu'à 250ºC), non-volatile, vitesses de lecture et écriture élevées, durée de vie illimitée, insensibilité aux rayons ionisants, faible consommation. Les MRAM sont utilisables en mode NAND, NOR ou XOR. Ce dernier mode présente notamment une sécurité plus grande que les mémoires Flash non volatiles, étant plus résistante aux tentatives de modification des données.

Crocus a d'abord lancé la production chez un partenaire israélien Tower Jazz Semiconductor, puis en 2011 signé un accord avec le fonds souverain Rusnano pour construire une usine en Russie via une filiale commune Crocus Nano Electronics détenue à 51% par Crocus.

En 2013, Crocus et IBM deviennent partenaires, ce qui a permis à Crocus de lancer fin 2014 de nouveaux capteurs magnétiques qui visent des applications de détection de courant, rotation, vitesse ou permutation pour les moteurs industriels, chargeurs de batterie, outils électriques et dispositifs médicaux.

Crocus fonde de grands espoirs sur ces nouveaux produits, s'adressant aux spécialistes de la sécurité numérique (Gemalto, Oberthur Technologies, Morpho…), aux intégrateurs de solutions complètes de semi-conducteurs (Qualcomm, Broadcom…) et aux constructeurs d’objets connectés.

 

Elle a pour objectif d’entrer en bourse dans 3 ans. et son plan stratégique de développement prévoit un chiffre d’affaires de 400 millions d’euros dans cinq ans, les ventes de 2014 étant seulement à hauteur de 7 millions €.

 

Point positif : il semble que de nombreux acteurs s'activent dans ce domaine : Samsung, Toshiba, Everspin (issue de Freescale, anciennement Motorola Semiconductor). Mais est-ce vraiment avec une vision industrielle à court terme ?

 

On peut souhaiter bonne chance à Crocus, mais il n'est pas certain que le marché soit vraiment prêt à adopter ces produits d'un nouveau genre. Rendez-vous dans quelques mois ...

 

 

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31 juillet 2015 5 31 /07 /juillet /2015 11:26

La Ruche Qui Dit Oui a de grandes ambitions et a réussi à convaincre déjà à 4 reprises les investisseurs. Pourtant elle est loin d'être la seule sur son créneau : court-circuiter les intermédiaires et mettre les agriculteurs directement en rapport avec les consommateurs.

 

La vente directe des produits agricoles

 

Rien que sur nos marchés de plein air traditionnels, depuis des siècles, les paysans viennent vendre leurs produits frais, récoltés la veille ou même le matin et repartent quand tout est écoulé. Cette pratique de vente directe, affranchie des marchés de gros et autres intermédiaires, continue d'exister dans toutes les métropoles, et nos villes et villages de province, notamment à Barcelonnette que je connais bien. On y trouve ainsi des éleveurs de chèvre et de brebis qui apportent leurs fromages, des agriculteurs d'Espinasse, près de Serre-Ponçon, qui vendent leurs fruits et légumes neuf mois par an, un producteur de salades, et bien d'autres. Pourtant ce n'est pas facile : il y a quelque dix ans, un parisien s'était installé dans la vallée de l'Ubaye, et proposait ses poulets et ses légumes bio ; malheureusement il n'a pas réussi à maintenir son activité plus de 3 ou 4 ans (produire des légumes en Ubaye est une gageure à cause du climat particulièrement dur, sec en été et froid pendant de longs mois d'hiver).

Cette pratique de vente directe est certainement à marge très élevée pour l'agriculteur qui s'aligne sur les prix de la distribution qui sont 3 à 5 fois les prix qui leur sont imposés par les intermédiaires. Mais le volume vendu est souvent aléatoire (les ventes en plein air dépendent beaucoup du temps qu'il fait) et globalement insuffisant au regard du temps et de l'effort nécessaire pour assurer la logistique et la vente ainsi que des moyens à mettre en oeuvre. De plus, pendant ce temps, l'agriculteur ne peut pas travailler dans son exploitation : cette polyvalence est difficile à équilibrer.

Depuis le 19è siècle, cette pratique a d'abord été en déclin, à cause à la fois du caractère aléatoire du volume vendu (on n'est jamais sûr de vendre toute sa production et on est souvent obligé d'accorder des rabais) et de la spécialisation des métiers, de la baisse du nombre d'agriculteurs, de la mécanisation et de la taille des intermédiaires qui rendent ces derniers plus compétitifs et performants (grossistes, entrepôts, transporteurs, grandes surfaces de distribution). Depuis quelques années, elle est en renouveau avec le développement du tourisme et des résidences secondaires et une clientèle qui se rapproche ainsi plus près des producteurs.

 

 

Que propose La Ruche Qui Dit Oui ?

 

Avec La Ruche Qui Dit Oui, un modèle "disruptif" se met en place, grâce à une plate-forme Internet qui joue le rôle du marché de plein air traditionnel et met en relation producteurs et consommateurs. L'offre et la demande se rapprochent facilement, éliminant le caractère aléatoire du volume vendu. Le consommateur commande en ligne selon les disponibilités de la semaine, vient prendre livraison de sa commande à la "Ruche" et y rencontre les producteurs. Les livraisons ont lieu en fin de journée, à jour fixe chaque semaine, réduisant au minimum la durée de présence à chaque "Ruche".

 

Fondée en 2010 par Guilhem Chéron, Marc-David Choukroun et Mounir Mahjoubi issus de l'incubateur de l'école Advancia, avec l'appui financier de Marc Simoncini, Xavier Niel et Christophe Duhamel (marmiton.org), La Ruche Qui Dit Oui a ouvert son premier établissement en septembre 2011 à Fauga près de Toulouse. Il y en a maintenant plus de 730 en France et le développement en Europe a été initié en mai 2014 avec actuellement 31 Ruches en Grande Bretagne ("The Food Assembly"), 48 en Belgique (Boeren & Buren), 27 en Allemagne, 33 en Espagne (ila Comena que dice Si!) et 16 en Italie.

 

Ce développement a été financé par plusieurs levées de fonds :

- 1,5 millions € auprès de X-Ange et Solid, fonds d'innovation social de Siparex mi 2012,

- emprunt de 1,5 millions auprès de CDC, BNP Paribas et Paris Initiative Entreprise en 2014 et

- récemment en juin 2015, un levée de fonds de 8 millions € auprès d'investisseurs internationaux : un fonds américain pour la première fois en France, Union Square Venture (actionnaire initial de Twitter et Zynga), un fonds européen, Felix Capital, et un fonds d'impact social suisse Quadia, X-Ange accompagnant cette nouvelle levée. L'objectif est là d'accélerer le développement international.

 

 

Un modèle économique léger, multipliable à vision sociale et solidaire

 

La Ruche Qui Dit Oui ("La Ruche Mama") a actuellement environ 70 employés dont 15 développent l'outil logistique et la plate-forme Internet et une petite trentaine anime le réseau des Ruches, des producteurs et des membres. Les Ruches sont des entreprises (ou association) indépendantes ; avec La Ruche Qui Dit Oui, elles facturent leurs services aux producteurs à hauteur chacun de 8,35% des ventes HT ; les producteurs vendent ainsi directement aux consommateurs et reçoivent un revenu net de plus de 80% du prix de vente hors taxes.

 

Les 2/3 des Ruches sont des entreprises individuelles (auto entrepreneur, EURL), 18% des associations, 9% des entreprises commerciales SARL, SAS et 8% rattachées à des exploitations agricoles. 80% des responsables de Ruche sont des femmes ; ces responsables viennent de tous les horizons et partagent la vision sociale du groupe : créer du lien entre producteurs et consommateurs, soutenir les agriculteurs de la région, permettre aux consommateurs d'acheter une meilleure alimentation à un prix plus juste. La gestion d'une Ruche nécessite 10 à 15 h de travail par semaine selon le groupe, permettant ainsi de toucher un revenu complémentaire.

 

Consommer autrement, soutenir l'agriculture locale, créer du lien (notamment via la vie de chaque Ruche, la plate-forme et les réseaux sociaux), redynamiser les liens sociaux, ... sont des thèmes célébrés par le groupe et mis en application par chaque Ruche. Ce qui a permis à La Ruche Qui Dit Oui de recevoir l'agrément ESS dès août 2012.

C'est ce qui a décidément séduit les fonds du dernier tour de table.

 

Maintenant le challenge est de poursuivre suivant le même modèle dans d'autres pays en Europe. Pour l'instant, il n'y a parait-il, pas de projet de développement au-delà mais une volonté d'accélérer en Europe. C'est effectivement une nécessité pour devenir incontournable. Mais la France est un terreau très favorable pour initier avec une agriculture diversifiée et historiquement proche des consommateurs (cultures maraîchères), les autres pays le sont souvent moins. A La Ruche Qui Dit Oui d'adapter sa stratégie à chaque pays !

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25 juillet 2015 6 25 /07 /juillet /2015 21:29

Alkemics, située 8 rue du Sentier à Paris, a été fondée en 2011 par Antoine Durieux (X-Stanford) rejoint quelques mois plus tard par Antoine Perrin (X-Télécom) et Benoît Portoleau, précédemment directeur commercial de Criteo. Ils ont été depuis rejoints par Eyal Lavin, un financier lui aussi venant de Criteo.

 

Après 3 ans de développement, Alkemics lance en septembre 2014 Product Stream, une plate-forme collaborative qui permet aux industriels de la grande consommation et à leurs responsables de marques de transmettre toutes les informations sur leurs produits aux acteurs de la distribution et in fine aux consommateurs ; toutes les caractéristiques des produits sont traitées : ingrédients, images, étiquettes, mode d'utilisation et de production,... ; cette plate-forme met en oeuvre un langage simple et très complet compréhensible par tous les acteurs de la grande consommation et permettant de décrire les produits par plusieurs milliers d'attributs, à l'aide d'algorithmes adaptés. Les cibles visées comprennent les sites marchands, les sites de marque, les applications mobiles, les catalogues, ... Alkemics étant directement connecté aux acteurs de la distribution, cela permet d'enrichir facilement leurs sites avec une information à jour.

 

En peu de temps, de nombreux industriels comme Unilever, Nestlé, Danone, P&G, Mars, L'Oréal, Maille, Coca Cola, Kellogg's, Heineken, Lactalis, General Mills, Bel ... avec plus de 1300 marques, ont adopté Product Stream.

 

Accompagnée en 2012 par SEB Alliance (fonds d'investissement du groupe SEB) à hauteur de 250 k€ pour son amorçage, Alkemics, sur la lancée de l'introduction de son portail, a réussi à intéresser un fonds de capital risque international, Index Ventures ; ce fonds créé en 1996 à Genève, avec des bureaux à Londres et San Francisco, investit en Europe, Israël et aux Etats Unis. Son portefeuille actuel comprend plus de 150 entreprises dans 24 pays. Parmi ces dernières, Skype, MySQL, Dropbox et ... Criteo.

C'est ainsi qu'en mars 2015, Alkemics a levé 5 millions € avec Index Ventures en tant que chef de file, Partech Ventures et SEB Alliance. Les fonds sont destinés à la poursuite de la croissance et du développement des technologies d'Alkemics.

Dominique Vidal, associé chez Index Ventures a ainsi déclaré : « nous avons immédiatement décelé le potentiel de disruption du marché gigantesque qu’est la grande consommation. La qualité de la vision, le talent des équipes et la propension à innover nous ont rappelé l’ADN d’une « success story » bien connue : Criteo. Investir chez Alkemics s’est donc imposé comme un choix naturel. »

Simultanément, Franck le Quay, co fondateur de Criteo entre au conseil stratégique d'Alchemics.

 

Manifestement Alkemics s'est inspiré de la stratégie de Criteo pour développer et lancer Product Stream : une période de développement intense de plusieurs années et une mise sur le marché tonitruante, visant immédiatement une large cible internationale. La présence d'anciens de Criteo a permis d'opérer un bonne exécution. Comme l'a montré l'expérience de Criteo, la réussite de ce type de stratégie permet de croître très vite et de devancer efficacement la concurrence, laquelle n'a pas le temps d'émerger avant que des positions solides soient établies. La proximité d'Alkemics avec Criteo, lui a permis de se faire connaître d'Index qui est un des grands partenaires de Criteo, et de s'ouvrir encore plus les marchés internationaux.

 

Tout ce qu'on peut souhaiter est qu'Alkemics poursuive sa route avec succès, les prochaines étapes étant à coup sûr une implantation majeure aux Etats-Unis puis sans doute en Asie. On peut être certain qu'Index Ventures a conditionné son intervention par l'existence d'une telle stratégie dont l'exécution est déjà programmée. C'est ainsi qu'Alkemics pourrait atteindre à une échéance proche, des ventes d'un milliard $, comme le souhaitent sûrement les investisseurs d'Index, suivie (ou précédée) d'une introduction au NASDAQ.

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30 juin 2015 2 30 /06 /juin /2015 21:18

Selon des études récentes du FMI et de l'OCDE, à partir d'un certain niveau, les inégalités induisent une baisse de croissance. Au contraire, la réduction des inégalités autoriserait une augmentation de la croissance.

Est-ce bien certain ?

 

Le niveau des inégalités est mesuré par un indicateur appelé coefficient de Gini. Ce coefficient est égal à 0 quand l'égalité de revenu est parfaite et à 1 quand tout le revenu va à un seul individu. Selon l'OCDE, ce coefficient a fortement augmenté entre 1985 et 2011-2012 pour de nombreux pays développés : 5 points en Allemagne, 6 points aux États-Unis, en Israël et en Nouvelle-Zélande, 7 en Finlande, et 8 points en Suède. Par contre, il est pratiquement inchangé en France, aux Pays-Bas et en Belgique. Il a même baissé en Grèce et en Turquie de 4 points (on peut émettre des doutes sur la qualité des statistiques remontant à 1985 pour la Turquie).

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30 juin 2015 2 30 /06 /juin /2015 21:09

Le 28 avril dernier, le petit monde financier a été très surpris d'apprendre l'offre de rachat de Norbert Dentressangle, par un quasi inconnu : l'américain XPO Logistics. XPO est un important opérateur de courtage de fret et de services de transport intermodaux aux Etats Unis avec des ventes de 3,7 milliards $ et 10 000 employés. Norbert Dentressangle, bien connue pour ses camions rouges sillonnant nos routes, est plus gros que XPO, avec 42 500 employés et un chiffre d'affaires de 5,1 milliards €.

 

Cette offre proposait une prime de 36% sur le dernier cours de Bourse : une offre bien difficile à refuser par le public des actionnaires et qu'approuvait à l'unanimité le conseil de surveillance. La famille Dentressangle possédant 67% des actions, l'affaire était dans le sac !

 

Le petit monde financier a été très surpris parce que Norbert Dentressangle semblait bien installée sur une trajectoire de croissance dynamique à l'international, appuyée sur une présence en Bourse capable de lui fournir les ressources financières dont la société pouvait avoir besoin. Et voilà que du jour au lendemain, le dirigeant fondateur et sa famille abandonnent la poursuite de l'aventure entrepreneuriale qui a débuté en 1978 avec une activité de transport notamment de pommes entre la Grande Bretagne et la France.

 

En 1994, la société est introduite en Bourse et poursuit une croissance à la fois interne et externe avec l'achat en 2007 du groupe britannique Christian Salvesen, en 2010 de TDG et Schneider Logistics, de l'activité de fret de Daher en 2013 et enfin de l'américain Jacobson en 2014. A ce point, la société a une activité équilibrée entre la France, la Grande Bretagne et les Etats-Unis, et entre la gestion logistique et le transport.

 

Pourquoi vendre alors que l'équipe opérationnelle constituée autour du dirigeant fondateur qui n'a que 60 ans, semble tout à fait taillée pour continuer le développement. Ils ont du être tout à fait surpris, même "estomaqués" selon un syndicaliste par l'annonce de la vente. Norbert Dentressangle à la présidence du Conseil de surveillance a pris du champ et peut manifestement changer d'activité après toutes ces années de développement intense. Il annonce aux media que ses enfants n'ont pas souhaité reprendre et déclare que « Mes enfants ont exprimé clairement ne pas se voir endosser cette lourde responsabilité d’être actionnaires d’un groupe de cette taille » ; il indique avoir commencé « depuis deux ou trois ans » à réfléchir à cette question en famille.

 

Un cas remarquable d'absence de préparation ?

 

En fait, il s'agit à l'évidence d'une absence de préparation à une succession familiale et de volonté de poursuite d'une aventure patrimoniale.

On peut penser que Norbert Dentressangle était extrêmement accaparé par l'activité de son groupe, qu'il n'a pas su ou voulu attirer ses enfants dans cette activité ; cela aurait été un processus de longue haleine, amorcé très tôt. Ce processus n'a pas eu lieu et lorsqu'une offre financière séduisante s'est présentée, la famille entière s'est décidée.

J'irai jusqu'à penser que la croissance effrenée des 8 dernières années notamment aux Etats Unis a permis de valoriser le groupe à un niveau élevé. Ne s'agissait-il pas d'une stratégie de valorisation pour vendre au mieux ?

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13 juin 2015 6 13 /06 /juin /2015 20:26

La loi Macron autorisant les liaisons longue distance en car n'a pas encore été votée que déjà des acteurs de poids multiplient les annonces. Ces acteurs : Isilines, Megabus et Flixbus possèdent déjà des positions solides dans d'autres pays d'Europe où ce mode de transport s'est développé depuis plusieurs années. On a manifestement affaire à des campagnes de communication de leur part, pour faire connaître leur nouvelle offre avant l'été, et en quelque sorte préempter le marché qui va émerger, espérant bénéficier d'une forte demande à l'époque des vacances. L'offre actuelle de ces opérateurs se connecte sur leurs liaisons internationales qui demeurent les seules légales à ce jour. Mais ils se positionnent dès maintenant pour amorcer un réseau français étendu dès que la loi sera promulguée.

 

Isilines est une nouvelle marque créée par Transdev (filiale de Veolia Environnement et de la Caisse des Dépôts) pour le marché français. Transdev participe déjà avec 28 autres compagnies de car au réseau Eurolines créé en 1985 qui couvre 36 pays en Europe et transporte 5 millions de passagers chaque année.

 

Megabus est une filiale du groupe Stagecoach qui est leader (20% du marché) dans le transport par bus en Grande Bretagne et détient une part significative du marché dans l'est des Etats-Unis, transportant 15 millions de passagers par an. Megabus a une politique agressive de bas prix et propose déjà un tarif de 1 € pour lancer 10 destinations au départ de Lyon.

 

MeinFernbus Flixbus est une jeune entreprise issue de la fusion début 2015 de Flixbus et MeinFernbus toutes deux créées en 2011. Avec la libéralisation du marché allemand en 2013, elle se sont très vite développées transportant 3,3 millions de passagers en 2013 et 11 millions en 2014, d'abord en Allemagne, et maintenant en Italie, Scandinavie et bientôt en France. Comme Megabus, MeinFernbus Flixbus a une politique de prix agressive qui lui a permis de s'imposer rapidement face aux services de car de la Deutsche Bahn.

 

En face, idBUS créée en 2012 par la SNCF est bien silencieux et ne fait aucune annonce.

Son réseau est pour l'instant limité à une sorte de couloir allant d'Amsterdam et Londres descendant jusqu'à Barcelone et Gênes par Paris et la vallée du Rhône.

 

 

 

Groupe

Année de création

Passagers /an en 2014 (millions)

idBUS

SNCF

 

2012

< 1

Isilines

Transdev

2015

0

Eurolines

Transdev + 28 partenaires

1985

5

Megabus

Stagecoach

 

15

MeinFernbus Flixbus

 

2012

11

 

 

Des marchés différenciés en Europe

 

Deux marchés se distinguent particulièrement : l'Espagne avec 32 millions de passagers et la Grande Bretagne avec 30 millions. Ces marchés ont été libéralisés il y a longtemps (la Grande Bretagne en 1980), et le transport par car y est devenu mature, se développant en parallèle avec le train.

Le marché allemand qui a été libéralisé en 2013 a connu une croissance explosive : 4 millions de passagers en 2012, 8 en 2013 et 20 en 2014.

 

Que va t'il se passer en France après la libéralisation

 

apportée par la loi Macron ? On peut estimer que l'on démarre d'un niveau inférieur à celui du marché allemand en 2012. Le fait que deux poids lourds Megabus et MeinFernbus Flixbus, se positionnent pour prendre rapidement des places avec une politique agressive de prix, va surement stimuler la concurrence et permettre une croissance rapide, même en partant d'un niveau bas.

Les péages des autoroutes françaises (aucun péage en Allemagne) limiteront la baisse des prix face au rail mais des distances en moyenne plus longues qu'en Allemagne ou en Grande Bretagne diminueront l'impact des frais fixes. Un autre facteur qui peut freiner la croissance, est le confort limité des gares routières, pour certaines leur mauvais état ou encore leur emplacement moins favorable que celui des gares : ce sera aux collectivités locales d'investir pour les rénover.

 

Je doute qu'Isilines soit préparée à se battre sur les prix face à ces deux acteurs, si on se réfère à la stratégie menée par Eurolines avec seulement 5 millions de passagers après 30 ans d'activité ! Je suis prêt à parier qu'elle visera un maillage étendu du territoire français en évitant de casser les prix sur les lignes à gros volume.

 

Quant à idBUS, je n'en donne pas cher, il risque fort de subir le même sort que les services de car de la Deutsche Bahn. La SNCF n'a pas les ressources financières pour lancer une attaque et sans doute pas la volonté, d'autant plus qu'elle craint de cannibaliser le rail. Et contrairement au discours convenu que l'on entend dans les media, ce n'est pas le covoiturage qui va être pénalisé mais plutôt le train et notamment les Intercités. En effet, le service apporté par les cars est beaucoup plus proche des trains que du covoiturage, la seule différence importante étant une durée plus longue des trajets. En fait, les cars en service sur les longues distances peuvent se targuer d'offrir un bien meilleur confort que les trains, surtout ceux qui roulent depuis 30 ans !

 

Sur les Intercités, espérons que la recommandation du récent rapport parlementaire de mener des expérimentations avec d'autres opérateurs avant l'ouverture à la concurrence prévue pour 2019, va être suivie d'effet !

 

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