Le blog de Le Gargaillou

La mission des écoles d'ingénieurs (30 000 diplômés en France chaque année) est de former les meilleurs ingénieurs possibles, essentiellement en vue d'exercer des métiers de recherche et de conception de produits, d'industrialisation, de fabrication et de maintenance. De plus en plus d'ingénieurs s'orientent vers des activités de service où les mêmes métiers se retrouvent, plus ou moins développés. Mais la vocation première de l'ingénieur est véritablement de servir l'industrie, celle qui conçoit, produit et commercialise, potentiellement dans le monde entier.

Il est maintenant bien établi que le tissu industriel français s'est affaibli ces dernières années. Nos politiques s'en inquiètent, se demandent comment y remédier, comment « réindustrialiser » la France.

Naturellement, et c'est l'évidence pour tous, nous n'allons pas faire repartir les industries matures, celles qui ont succombé à la concurrence internationale, celles où le potentiel d'innovation est relativement faible ou le marché accessible décline. On peut citer l'acier : la plupart des clients cherchent à le remplacer par un matériau plus léger ou à utiliser des alliages haute performance, ce qui aboutit dans les deux cas à un tonnage produit en baisse.

La solution dont on parle beaucoup, c'est d'aider les PME industrielles (PMI) à grandir. Mais nombre d'entre elles végètent depuis des années, sans croissance significative, avec des services de R&D dopés par le crédit impôt-recherche ou les subventions européennes. Qu'on les aide plus ne changera pas grand chose : leurs dirigeants n'ont sans doute pas la volonté ou la capacité de les faire se développer plus. Par exemple, leurs produits sont conçus pour un marché local ou national et leur organisation est en place pour adresser ce marché ; cela demanderait un investissement démesuré en personnel et en développement produit pour aborder les marchés internationaux.

La création d'entreprises industrielles apparaît comme une voie bien plus prometteuse. Les Etats-Unis nous montrent la voie dans ce domaine : les Apple, Cisco, Intel et les autres créés il y a moins de 40 ans, ont su se développer pour prendre des positions très fortes sur le marché mondial. Les vieilles entreprises industrielles qui n'ont pas su se réinventer, ont disparu tels Kodak ou Gould.

Mais comment faire ? Là encore, les Etats Unis nous montrent la voie : plus de 4000 entreprises ont été créées par des diplômés du MIT, générant plus de 1 million d'emplois dans le monde entier. L'esprit d'entreprise est promu au sein de l'université, notamment par des enseignants ayant fondé leur propre entreprise. Le MIT encourage ses étudiants à prendre des risques, à se lancer dans des aventures à fort potentiel.

La voie semble tracée : c'est à nos écoles d'ingénieurs que revient de devenir des creusets de création d'entreprises industrielles. Et ce sont ces nouvelles entreprises industrielles qui contribueront avec force à la réindustrialisation de la France. Plusieurs éléments favorisent le succès de la création d'entreprise au sein des écoles : l'implication de vrais entrepreneurs pour aider et former les étudiants, l'essaimage de technologie développées dans les labos de recherche, la constitution dès le départ d'équipes aux compétences complémentaires, des structures d'accompagnement facilitant l'accès rapide aux financements et aux clients.

Un site en région Rhône-Alpes présente des caractéristiques particulièrement favorables pour devenir un pilote de la création d'entreprises industrielles : il s'agit du Campus Lyon-Ouest qui regroupe l'Ecole Centrale de Lyon et l'EMLyon Business School, auquel s'ajoutera bientôt une école d'un type nouveau : IDEA, Innovation Design Entrepreneuriat Art. De nombreux centraliens ont déjà créé des entreprises et peuvent revenir sur le campus pour encourager et former les étudiants. Les laboratoires de l'Ecole Centrale de Lyon en connexion avec le réseau étendu de la recherche lyonnaise peut constituer une mine de technologies pour les entrepreneurs en herbe. Le campus dispose d'un incubateur avec un programme d'accompagnement évolué pour le financement et le développement commercial. La combinaison des 3 écoles sur un même campus permettra la formation d'équipes complètes capables de mettre en musique la croissance rapide d'entreprises industrielles.

Afin d'augmenter l'efficacité du processus d'émergence des jeunes pousses, on peut imaginer soit un partenariat de ce campus avec un accélérateur de start-up comme Le Camping de Silicon Sentier ou même la création d'un accélérateur sur site lyonnais, pourquoi pas sur le Campus Lyon-Ouest lui-même. Le concept d'accélérateur, généralement dédié aux technologies high-tech, permet de faire passer rapidement (en 6 mois) un certain nombre d'étapes cruciales à des jeunes pousses ayant déjà réalisé un prototype (proof of concept) : levée de fonds, industrialisation, mise en place d'un réseau international. L'accélérateur insuffle aux jeunes pousses un élan qui les conduit sur une rampe de croissance rapide, ouverte sur un marché mondial.

D'autres sites peuvent émerger dans les grandes métropoles comme Nantes, Lille, Marseille et former des creusets de création qui développeront une nouvelle dynamique industrielle au niveau de chaque région. N'est-ce pas un beau programme pour nos politiques ?

En janvier 2011, l'Assemblée Nationale a créé une « Mission d’information sur la compétitivité de l’économie française et le financement de la protection sociale », dotée de 32 membres et de deux corapporteurs en la personne de Pierre Méhaignerie (UMP) et de Jérôme Cahuzac (PS). Le Président Bernard Accoyer a clos les travaux le 9 novembre 2011 en annonçant que les corapporteurs n'avaient pu parvenir à un rapport commun.

Donc aucun rapport ne va sortir sur un sujet pourtant ô combien important : la compétitivité de notre pays. Mes lecteurs conviendront que ceci n'est pas à l'honneur de nos députés et qu'en tant qu'électeurs, nous pourrions espérer plus.

70 personnes ont été entendues dont des professeurs d'économie, des penseurs, des responsables d'organismes administratifs prestigieux, des syndicalistes et heureusement … huit chefs d'entreprise ! On remarquera au passage que les deux corapporteurs étaient absents lors de l'audition des trois entrepreneurs dirigeant des entreprises de taille petite ou moyenne. Est-ce un hasard ?

Au lieu de s'attacher à prendre en considération les réalités concrètes mises en avant par ces entrepreneurs, nos députés ont dû se perdre dans les méandres de leurs préconceptions partisanes.

Qu'ont déclaré ces entrepreneurs qui peut paraître essentiel ?

Selon Jean-Pierre Clamadieu, PDG de Rhodia, un opérateur industriel coûte 20% plus cher qu'en Allemagne et travaille 7% de moins ; le code du travail interdit de mettre en place des postes de 12 heures par jour, alors que nous pouvons le faire dans presque tous les pays au monde – les salariés et les partenaires sociaux le souhaiteraient pourtant car cela réduirait le nombre de jours de travail dans l'année –, nous en retirerions un avantage compétitif grâce à une capacité plus grande de simplifier notre organisation.

Patrick Pelata, Directeur Général Délégué de Renault, indique que « le principal point faible de l'industrie française demeure le poids des charges sociales, parmi les plus élevées du monde ». A partir des données de l'INSEE, le poids des charges sociales au sein des secteurs industriels exposés à la concurrence internationale – industrie chimique, métallurgie, mécanique, électricité, électronique et automobile – varie en France entre 35 % et 43 % du salaire brut. Dans les secteurs abrités – construction, commerce, hôtellerie et restauration –, les taux sont compris entre 22 % et 28 %. Les produits importés ne subissant pas ces charges, les taux élevés « fonctionnent comme des taux de douane dissimulés ».

P. Pelata note que les difficultés en matière de flexibilité du travail concernent non seulement le travail en usine mais aussi en ingénierie et en développement de produit. Alors que l'ingénierie de Nissan peut travailler sans difficulté en cas de besoin 24 heures sur 24, celle de Renault au Technocentre peut difficilement fonctionner à 50%, 14 heures par jour, 5 jours par semaine. Il en résulte des délais de développement plus long en France, donc une réactivité moindre face au marché et à la concurrence, et une plus faible compétitivité.

Jean-Cyril Spinetta, Président d'Air France – KLM, fait d'abord remarquer que la perte de compétitivité de la France se constate surtout au sein de la zone Euro, de 1999 à 2010, la part des exportations de la France passant de 16,3 % à 13,1% quand les Pays-Bas eux sont passés de 10,9 % à 12,4 %, dans l'ensemble des 16 pays de la zone Euro. JC Spinetta introduit la notion très intéressante de métiers mondiaux et métiers régionaux. Un nombre limité de métiers industriels sont régionaux : la production de ciment, de verre ou de plâtre (les métiers de Saint Gobain), la production de gaz industriels (Air liquide), la production de boissons comme les jus de fruit, les eaux minérales ; la logique de ces métiers impose la fabrication près des clients, essentiellement à cause des coûts de transport. Les services sont pour la plupart des métiers régionaux. Dans les métiers mondiaux, il est possible de fabriquer ailleurs que dans les pays clients.

En 1995, 2000 et 2003, des mesures ont été prises par 3 gouvernements pour réduire les cotisations sociales sur les bas salaires. Selon un rapport de la Cour des comptes en 2008, « le taux apparent d’exonération, c’est-à-dire le montant des exonérations rapporté à la masse salariale, était de 2 % dans le secteur de l’automobile, de 2,8 % dans celui des équipements électriques, électroniques et informatiques, qui sont des métiers mondiaux, et de 9,8 % dans le secteur de la construction, de 7,8 % dans le commerce, de 13,6 % dans celui des cafés et hôtels-restaurants, tous des métiers régionaux. »

Ces chiffres sont à rapprocher à ceux cités par P. Pelata : depuis 15 ans, par le biais d'exonérations de charges, les métiers régionaux qui ne sont pas confrontés à la concurrence mondiale, sont favorisés et les métiers mondiaux continuent de supporter à peu près les mêmes charges.

Mes lecteurs pourront remarquer que la même politique s'applique du côté de la TVA avec la mise à 5,5% des restaurants – un métier régional par excellence, alors que l'industrie supporte toujours 19,6% !

Tout en prétendant favoriser l'emploi en exonérant les bas salaires, les politiques tuent à petit feu l'industrie et contribuent à fermer les usines.

JC Spinetta poursuit en indiquant qu'une compagnie aérienne comme Air France – KLM, est dans une métier de service mondial, confronté comme l'industrie à la concurrence internationale. Pour un salaire brut de 100, Air France paie ses salariés charges sociales comprises : 146 en France, 119 aux Pays-Bas, 129 en Allemagne et en Italie. Il recommande de remplacer les exonérations sur les bas salaires par une baisse uniforme des cotisations sur la famille ou la maladie et la création d'une TVA sociale.

Vincent Delozière, directeur général de Refresco France, filiale d'un groupe de 3000 employés, qui fabrique des jus de fruits et des boissons sans alcool pour des grands distributeurs comme U, Leclerc ou Carrefour et de grandes marques comme Coca-Cola ou Orangina-Schweppes, avec 500 salariés sur trois sites de production, évoque les difficultés administratives de mise en place d'une ligne de production (plus de 16 mois), le traitement discriminatoire en matière d'aides publiques (aucune aide par rapport à des concurrents français qui eux reçoivent jusqu'à 25% de leur investiessment) et les mauvaises relations avec la grande distribution.

Edmond Kassapian, PDG de Geneviève Lethu, une marque spécialisée dans l'art de la table, déclare que, depuis 2003, il s'efforce de relocaliser en France et abandonne les approvisionnements en Chine. Cette démarche est issue de difficultés de travailler en Chine et correspond à un nouveau positionnement : d'une part « l’augmentation de la contrefaçon, des coûts en Chine, du prix du pétrole et des importations » et d'autre part « la nécessité, pour développer notre concept d’art de vivre à la française qui plaît tant à l’étranger, de produire en France.» Dans ses relations avec les fournisseurs français avec qui il cherche à nouer des partenariats, E. Kassapian mentionne la faible capacité d'investissement des PME (manque de fonds propres, endettement), le manque de formation des chefs d'entreprise (notamment en marketing et en finance) et la complexité du code du travail.

Pierre Gattaz, président de Radiall, du Groupe de fédérations industrielles et de la FIEEC, observe d'abord que sur 30 connecticiens existant en France il y a vingt ans, il n'en reste que 4 dont Radiall. En Allemagne, il y avait 50 entreprises familiales de connectique il y a 20 ans et il en reste toujours autant. Selon P. Gattaz, à côté de la problématique des charges et de la compétitivité, « il faut des commandes. » Ainsi en 2001, la filière télécommunications a quasiment disparu, les clients sont partis en Chine. Il faut un écosystème local en France et en Europe, sur lequel s'appuyer pour se développer à l'international. « Si nous avons pu conquérir le marché de Boeing depuis dix ans, c’est parce qu’en France, l’écosystème Airbus-Safran-Thales nous avait permis de créer de nouvelles technologies et de nous développer. »

P. Gattaz évoque ensuite la Conférence nationale de l’industrie qui essaye de mettre en place onze filières stratégiques. Il ne s'agit pas de revenir à l'époque des plans où des hauts fonctionnaires imposaient des choix industriels ; il s'agit plutôt comme le MITI japonais, que l'Etat favorise ces réflexions et que les industriels, les chercheurs et les enseignants se mettent d'accord pour les développer. P. Gattaz rappelle que l'industrie représente 85% de l'innovation, 80% du commerce extérieur, 15% du PIB mais 30 à 35% avec les services associés ou induits (un emploi industriel crée deux emplois de service). « Si l’industrie va mal, toutes les activités qui lui sont liées iront mal aussi. »

P .Gattaz insiste sur la réduction du coût du travail, la première mesure à prendre selon lui, « serait de transformer les 33 milliards d’euros de charges qui sont liés à la politique familiale en points de taxe sur la valeur ajoutée ou de contribution sociale généralisée. Une telle mesure aurait pour effet de renchérir les importations de Chine ou d’Inde, qui rencontrent fort peu de barrières en Europe – alors qu’à l’inverse, pour exporter dans ces pays, nous sommes confrontés à de multiples contraintes : c’est tout le problème de la réciprocité dans les échanges, qu’il conviendrait également de régler. »

Le crédit impôt-recherche

La plupart des intervenants – JP Clamadieu, P. Pelata, Bruno Cercley de Rossignol, P. Gattaz, se berce de louanges sur le crédit impôt-recherche (CIR), indiquant qu'il permet de renforcer la compétitivité. Par exemple, grâce à lui, selon P. Pelata, le coût annuel d'un ingénieur passe chez Renault de 79 000 € à 68 000 €, mais il est tout de même noté qu'un ingénieur coréen ou brésilien coûte annuellement 38 000 € et un indien 27 000 €.

Cette comparaison fait sourire : est-ce vraiment grâce au CIR, que Renault fait son ingénierie en France ?

Je me permettrai ici d'être même iconoclaste : la suppression du CIR améliorerait la compétitivité de notre pays. En effet, le CIR demande que chaque entreprise ait toute une organisation pour rassembler les justificatifs et effectuer les déclarations afin d'être certain de ne pas se voir infliger un redressement fiscal – il y a de nombreux cabinets de conseil qui vivent très bien en aidant les entreprises dans le maquis fiscal organisé par l'administration et en prélevant une part du crédit versé aux entreprises ; et bien sûr, une partie de l'administration fiscale consacre tout son temps à cette merveilleuse machine que, parait-il, le monde entier nous envie – mais se garde bien de copier. C'est ainsi qu'environ 4 milliards € sont versés aux entreprises chaque année au titre du CIR, duquel il faudra bien retirer 10% soit 400 millions € pour frais de dossier (j'espère que P. Pelata y a pensé quand il a fait son calcul) et ajouter peut-être 50 millions € pour les frais de l'administration fiscale. Ne serait-il pas plus simple de réduire les charges sociales sur les personnels employés en R&D, d'un seul coup, on supprimerait 450 millions € de frais qui eux, n'apportent rien en termes de compétitivité ? Ne voyons nous pas que, d'une certaine manière, nos impôts reversés aux entreprises sous la forme du CIR, par un cheminement un peu compliqué, servent à financer la sécurité sociale ?

Simplifier et stabiliser la réglementation française – fiscale, sociale et environnementale

On l'a vu plus haut : la complexité et la rigidité du code du travail est un frein pour la compétitivité de notre industrie. Il en résulte qu'au lieu de protéger l'emploi, il le détruit. De même, lorsque les règles fiscales changent chaque année comme pour le crédit impôt-recherche, le statut de jeune entreprise innovante ou le pacte Dutreil, cela fige les décisions des entrepreneurs, les conduit à des attitudes d'attente peu compatibles avec l'évolution rapide des marchés et des opportunités.

Et lorsque de nouvelles règles sortent, l'administration les rend si complexes à mettre en oeuvre par l'édition de notes fleuve que beaucoup surtout parmi les dirigeants de PME, se refusent à prendre ce risque. P. Gattaz note ainsi que « Il y a trois ans, au sujet des heures supplémentaires, il nous a fallu lire et comprendre une note de Bercy de 80 pages… Les chefs d’entreprise ont besoin d’un environnement stable – il ne faut pas changer la loi sans cesse – et simplifié. »

Le Groupe Rossignol est une entreprise de taille intermédiaire (ETI) comme nous aimerions en avoir plus en France : un leader mondial sur un créneau bien identifié – les équipements de glisse pour les sports d'hiver, avec des marques fortes, établies depuis longtemps, avec un savoir-faire de premier ordre. C'est aussi une entreprise qui a échappé de peu à « une sortie de route » suite à une baisse exceptionnelle de son marché principal : celui des skis qui est passé de 7 millions de paires par an en 2002 à 3,5 millions en 2009, en grande partie à cause de l'explosion du marché de la location.

Créée en 1907 par Abel Rossignol, qui réalise alors sa première paire de skis artisanale en bois massif, Rossignol accompagne très tôt les champions de ski comme Emile Allais, champion du monde en 1937, Henri Oreiller champion olympique en 1948, Jean Vuarnet champion de descente en 1960 à Squaw Valley (USA), et bien d'autres. L'entreprise est reprise en 1956 par Laurent Boix-Vives qui en accélère le développement fondé sur des innovations techniques (premier ski métallique, premier ski en fibre de verre,...), sur un fort soutien des champions de ski, sur une expansion internationale notamment aux Etats-Unis, et l'acquisition d'autres gammes de produit : skis Dynastar, chaussures Lange, fixations Look, bâtons Kerma … Conscient du risque d'être uniquement positionné sur les sports d'hiver, dont l'expansion s'est ralentie dans les années 1980-1990 et dont l'activité est dépendante des … chutes de neige, L. Bois-Vives a tenté de se diversifier dans le matériel de golf et les textiles. Cette diversification est restée toute relative car, en 2006, 71% de l'activité était toujours en matériel de ski, 22% en matériel de golf et 7% en textiles.

Bien que Rossignol soit cotée en Bourse et que cela aurait pu être une voie de sortie quand L. Bois-Vives a souhaité se retirer, c'est Bernard Mariette, PDG de Quiksilver, leader mondial des vêtements de sport et ami de L. Bois-Vives, qui a en quelque sorte, joué les « chevaliers blancs » en faisant une offre en 2005 que les actionnaires n'ont pu refuser : 560 millions € soit près de deux fois le chiffre d'affaires. En fait, le problème de la baisse du marché se posait déjà et une sortie en Bourse était devenue une quasi-impossibilité.

La situation de Rossignol s'est détériorée rapidement et Quiksilver a tenté le redressement par des restructurations et le transfert d'une partie de la production en Chine et en Pologne. En 2008, le groupe a vu son chiffre d’affaires baisser de 15% pour tomber à 248 millions €, avec un résultat net négatif de -70 millions € et une dette de 370 millions €. La situation de trésorerie était si tendue que la société allait se retrouver en état de cessation de paiements en mai 2009 (dépôt de bilan). Sous la pression des actionnaires mécontents, Rossignol a été vendue en novembre 2008 pour moins de 100 millions € à la holding Chartreuse & Mont Blanc détenue majoritairement par le groupe australien Macquarie et dirigée par Bruno Cercley, ancien directeur général de Rossignol.

Le redressement

Le plan de redressement a consisté essentiellement en une reprise en main de la gestion, la mise en place de nouvelles procédures, un repositionnement des marques – Lange, Rossignol, Dynastar et Look, vers le haut de gamme et un alignement de l'entreprise avec une production réduite en rapport avec la nouvelle taille du marché soit une réduction des effectifs de 30% et un nombre de références divisé par 2. Le plan mis en oeuvre avec l'aide du cabinet A&M, spécialiste du retournement d'entreprises, a permis d’économiser 60 millions € par an et d'améliorer le besoin en fonds de roulement de 90 millions € via un réduction des stocks et la diminution du délai de règlement clients. L'affacturage (cession des factures) a aussi permis de financer la trésorerie à hauteur de 45 millions €.

En moins de 18 mois l'excédent brut d'exploitation est redevenu positif et fin 2010, la trésorerie nette est redevenue positive. Pour l'exercice clos le 31/03/2011, les ventes progressent de 5% à 206 millions € et le résultat net est positif à 3 millions €.

La relocalisation

Et, plus extraordinaire, la production délocalisée est revenue en France. Les skis fabriqués à Taï Wan sont revenus à Sallanches et la fabrication des fixations a été ramenée de Pologne à Nevers. En effet selon B. Cercley, « dans une industrie où la matière première vient d'Europe, où l'essentiel des ventes se fait en Europe et en Amérique du nord, fabriquer en Asie ne présentait pas d'intérêt... Notre capacité de production instantanée sera décuplée, ce qui confortre notre stratégie : une production locale au plus près du marché et des matières premières, répondant au plus vite à la demande pendant la saison de sports d'hiver, ce qui ne peut se faire en produisant en Chine.» La production a été concentrée sur 4 sites où des investissements importants ont été réalisés : Sallanches (Haute Savoie) et Artes (Espagne) pour les skis, Nevers (fixations) et Montebelluna (Italie).

Le groupe emploie maintenant 1220 personnes dont 670 en France, 440 en Europe et 100 en Amérique du Nord.

Retrospectivement, ce qui a failli faire disparaître Rossignol, est le manque de réactivité face à la baisse du marché depuis le début des années 2000 et une gestion peu rigoureuse de l'entreprise. En fait, à l'origine des difficultés, L. Bois-Vives qui a su développer l'entreprise et en faire un leader mondial, n'a pas pu initier une transmission idéalement familiale, former un successeur et assurer une transition assurant la poursuite du développement et de la croissance comme on le trouve souvent parmi les entreprises moyennes centenaires du Mittelstand allemand. Le repreneur, B. Cercley saura t'il enclencher cette dynamique vertueuse ?

L'industrie européenne des cellules photovoltaïques est en grande difficulté. Qu'on ne se trompe pas : la plupart des projets industriels solaires évoqués par les politiques et les media ne concernent que l'assemblage de panneaux. C'est un métier à faible valeur ajoutée, proche par essence des sites de mise en oeuvre et qui ne concerne que le marché local. On exporte peu les panneaux solaires car ils sont encombrants, lourds et fragiles. Etant très proche de l'industrie du bâtiment, ce métier industriel est dénué de tout caractère stratégique, au sens où il contribuerait fortement à la compétitivité de la France, à ses exportations et à son expansion sur les marchés internationaux, ce qui n'est pas le cas. L'industrie des cellules photovoltaïques est un tout autre animal : elle est en évolution rapide, nécessite des investissements lourds en recherche et développement ainsi qu'en capacités de production ; par nature, elle est très proche de l'industrie des semi-conducteurs. La valeur ajoutée est importante et c'est une industrie stratégique, au coeur d'une des filières futures de production d'énergie.

Que l'industrie européenne des cellules photovoltaïques soit en grande difficulté, cela se produit semble-t'il, dans l'indifférence générale. Et l'Europe abandonne le marché à la Chine qui elle, considère que c'est un secteur stratégique et y consacre les moyens nécessaires, y compris un soutien fort de leurs entreprises exportatrices. Témoins de ces difficultés, la lente descente aux enfers de Photowatt, le fabricant historique de cellules français et les résultats désastreux des leaders allemands.

Le naufrage de Photowatt

Photowatt est une société emblématique, symbole de la filière photovoltaïque française, créée en 1979 à Caen et depuis 1990 localisée à Bourgoin-Jallieu, près de Lyon et Grenoble. Les premières années, ses efforts de développement portent sur l'industrialisation et l'amélioration de la production de cellules photovoltaïques, qui constituent le coeur générateur d'électricité des panneaux solaires. En 1996, c'est une entreprise de 80 employés avec une capacité de production de 3 megawatts. En 1997, elle est rachetée par le groupe canadien ATS (Automation Tooling Systems Inc.) qui est un spécialiste des systèmes de contrôle et de test automatique de production.

Lors de l'acquisition de Photowatt, la stratégie d'ATS était claire : faire bénéficier sa nouvelle filiale de son savoir-faire dans l'automatisation de la production et capitaliser sur la technologie de Photowatt pour développer une activité en pointe sur un marché en forte croissance : le solaire photovoltaïque.

Dans un premier temps, les investissements ont été poursuivis avec une capacité de production de cellules portée à 13 megawatts en 2000, puis avec la mise en place une ligne d'assemblage de panneaux solaires. Photowatt devient ainsi un fabricant intégré. Et c'est alors que ce beau plan a commencé à dérailler : ses concurrents pour la plupart, ne sont placés que sur un seul métier, développement et production de cellules ou assemblage de panneaux. Il apparaît que Photowatt n'a pas pu ou su réserver suffisamment de ressources pour l'activité cellules et a perdu le leadership qu'elle détenait à la fin des années 90. De 5è fabricant mondial il y a 10 ans, elle est tombée maintenant au 72è rang avec une capacité de 70 megawatts par an en France ! Le numéro 1 mondial, le chinois Suntech a une capacité de 1250 megawatts par an. De plus elle s'est cantonnée au seul marché français, à la merci des soubresauts de la politique de soutien par l'Etat du photovoltaïque ; avec un site unique d'assemblage de panneaux qui consomme sa production de cellules, il est quasiment impossible d'exporter. ATS a ouvert en 2010 un deuxième site à Cambridge (Ontario) appelé Photowatt Ontario avec une capacité d'assemblage de panneaux de 100 megawatts par an mais ce site ne s'approvisionne pas en cellules chez Photowatt France … Depuis un an, ATS cherche a vendre Photowatt France mais ne trouve pas d'acheteur. Un nouveau dirigeant a été recruté, avec pour mission certainement de rendre la mariée la plus belle possible.

En fait, le nouveau dirigeant arrivé peut-être trop tard et sans les moyens nécessaires, n'a pas mené la stratégie de redressement qui s'imposait : a) externaliser tout le métier d'assembleur et plusieurs repreneurs aurait pu se présenter (Total, Areva, Saint Gobain) et b) concentrer les ressources de l'entreprise sur son vrai métier : les cellules photovoltaïques, pourquoi pas avec l'appui du CEA LETI tout proche ou d'autres centres de recherche. Naturellement mettre en place cette stratégie signifiait que Photowatt s'éloignait du métier d'ATS et cela devait être bien difficile à faire accepter par les dirigeants et actionnaires canadiens. Tout cela a abouti à la mise en redressement judiciaire le 4 novembre. Que va-t'il advenir maintenant de Photowatt ?

Les difficultés de leaders allemands

Dans le même temps Q-Cells, fabricant de cellules et SolarWorld, assembleur de panneaux ont aussi vu leurs ventes chuter respectivement de 43% et de 30% au troisième trimestre 2011, avec des volumes stables. Depuis le début de 2011, les prix ont chuté de 40%. Le marché mondial est toujours en croissance rapide mais les capacités de production ayant augmenté de 60% en 2011, il y aurait maintenant une offre excédant la demande de 38% sur le plan mondial.

Il semble que les leaders chinois, Suntech, Yingli, Trina Solar largement subventionnés par des réductions d'impôt, des prêts préférentiels de l'Etat chinois, ont pratiquement doublé leurs exportations en 2011 par rapport à 2010, inondant notamment l'Europe de leurs produits. Selon Les Echos, en 2010, la China Development Bank a accordé 12 milliards de dollars de prêts à Suntech et à Trina Solar et le montant des crédits au secteur solaire en Chine s’est élevé à 30 milliards de dollars. Selon Solarbuzz, les acteurs chinois et taïwanais détenaient en 2010, 59 % du marché mondial des cellules solaires, contre 19 % en 2006.

Après d'autres batailles industrielles, l'Europe serait-elle en train de perdre la bataille du solaire ? Personne ne semble avoir l'idée que cette industrie naissante pourrait mériter d'être protégée et subventionnée sur le plan européen.

Naturellement Soitec (Grenoble) s'est lancé dans la bataille avec une nouvelle technologie de cellules issue de l'Institut Fraunhofer ISE et l'acquisition en 2009 de sa filiale Concentrix Solar basée à Fribourg. Ces cellules hautes performances ont actuellement un rendement de 26%, bien supérieur aux cellules du reste du marché. Il est prévu que leur rendement augmente à 37% d'ici 2015. Cette stratégie haut-de-gamme est sans doute une bonne solution, dont Soitec est coutumière. Pourvu qu'elle conserve sa capacité de rassembler les capitaux nécessaires à son développement.

Dans son étude du premier semestre 2011 parue récemment, l'AFIC (Association Française des Investisseurs de Croissance) constate que les levées de fonds sont en baisse de 6% par rapport à 2010 et toujours très inférieures aux niveaux d'avant 2009. Pour le sixième semestre consécutif, les levées de fonds – c'est-à-dire les ressources obtenues par les acteurs de l'investissement en capital, les fonds d'investissement, sont inférieures aux montants investis dans les entreprises ; la différence est considérable : 4,3 milliards € ont été investis contre des levées totalisant 1,5 milliards € au premier semestre 2011 (8,8 milliards € levés pour 5,1 milliards € investis en S1 2008).

Dans un article des Echos du 13 octobre, commentant cette étude, les dirigeants de l'AFIC tirent la sonnette d'alarme : « Nous allons au-devant de réels problèmes de financement des PME. » Ils constatent que : « Les banquiers et les assureurs restent très largement absents de nos collectes ». Pourtant leur participation a progressé en un an mais reste très en-deçà des levées au premier semestre 2008. Les autres sources traditionnelles de levées de fonds poursuivent, elles, leur descente : caisses de retraite, personnes physiques et familles ; les entités du secteur public sont stables, à un bas niveau. Selon Les Echos, la collecte des fonds ISF a été divisée par deux, à environ 200 millions € sur un an.

Evolution des levées de fonds par type de souscripteurs

Les fonds levés sont fléchés dans quatre directions : le capital-risque (financement de la création des jeunes pousses et de l'innovation), le capital-développement (pour la croissance), la capital-transmission (la reprise d'entreprise) et le capital-retournement (entreprises en difficulté). 92% des fonds levés au premier semestre 2011 sont destinés au développement et à la transmission. La situation du capital-risque est inquiétante avec une baisse de 69% en un an et seulement 5% des fonds levés (72 millions €).

Quels enseignements tirer de cette abondance de chiffres ?

On peut assurer que les difficultés à lever des fonds proviennent du climat d'incertitude qui règne depuis les événements de fin 2008, notamment la faillite de la banque d'affaires Lehman Brothers le 15 septembre 2008. En particulier, les caisses de retraite qui, par nature, sont les plus réticentes à prendre des risques, sont pratiquement sorties du marché. Les entités du secteur public font des efforts significatifs mais ne peuvent dépasser 15% de l'ensemble des fonds, faute de ressources suffisantes.

Les familles et personnes physiques sont les acteurs qui montrent le plus de persistance et le moins de variabilité. Elles ont un grand mérite, car la souscription dans un fonds d'investissement signifie généralement un blocage des sommes engagées pendant 8 ans ou plus, alors que, ces dernières années, les dépenses publiques excessives et les déficits publics croissants ont été annonciateurs d'une augmentation des impôts ; l'incertitude fiscale permanente qui en découle, prenant souvent les contribuables par surprise, nuit à l'investissement de long terme. Cela pousse les investisseurs à faire le dos rond, à attendre ou à aller ailleurs, plutôt qu'à prendre des risques et à souscrire dans des fonds d'investissement, plus particulièrement dans les jeunes pousses (capital-risque).