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29 décembre 2010 3 29 /12 /décembre /2010 20:26

 

Un article récent de Businessweek a abordé une question qui se pose fréquemment au dirigeant d'une PME familiale : il envisage de se retirer dans quelques années et espère conserver l'entreprise au sein de la famille mais aucun de ses enfants ne souhaite reprendre l'affaire pour la diriger et la développer. Dans de nombreux cas, une transmission familiale lui apparaît comme la meilleure solution pour garantir la pérennité de l'entreprise. De plus, le même dirigeant pense qu'il serait bon de transmettre à ses enfants, le patrimoine constitué par l'entreprise.

 

Les experts que fait intervenir Businessweek donnent quelques pistes : si les enfants sont de jeunes adultes, ils ne sont probablement pas prêts à décider de leur carrière et ont besoin d'explorer diverses options, hors du métier de l'entreprise familiale ; le père ne doit surtout pas insister pour que l'un de ses enfants reprenne l'entreprise, au risque de causer du ressentiment et une certaine aliénation ; mais il est possible qu'après avoir acquis des expériences loin de l'entreprise familiale pendant quelques années, leur intérêt pour cette dernière se manifeste.

 

Il est certain que l'image du père, souvent absent en voyage d'affaires, ou rentrant tardivement le soir ou même le week-end, n'est pas très favorable. Surtout, si dans le cercle familial, l'on évoque fréquemment les problèmes de l'entreprise, les mauvais payeurs, les retards des fournisseurs, les difficultés avec certains employés. Pour de jeunes adultes, l'idée de s'engager dès après les études dans l'entreprise familiale sera alors bien inquiétant.

 

Par contre, si très tôt, une image positive de l'entreprise est projetée dans l'environnement familial, si les enfants sont impliqués jeunes, au sein du conseil d'administration avec une mise en contact des enjeux stratégiques et de la vision du futur, alors ils se sentiront proches du coeur même de l'activité et pourront apprendre à l'aimer, sans nécessairement y être employés.

 

Un élément important est évoqué que de nombreuses entreprises patrimoniales mettent en oeuvre : lorsque le dirigeant décide de se retirer et qu'aucun enfant n'est prêt pour reprendre, c'est un responsable sans lien avec la famille qui prend la direction opérationnelle. Et il arrive même qu'une génération passe avant qu'un membre de la famille émerge pour reprendre la direction. En opérant ainsi, la famille a clairement fait la différence entre la propriété de l'entreprise et sa direction opérationnelle, un distinguo que de très nombreux patrons de PME n'arrivent pas à envisager.

C'est souvent la bonne décision, plutôt que de confier la direction de l'entreprise à un enfant qui n'en aura pas envie ni peut–être les compétences et qui de plus sera soumis aux pressions de ses frères et soeurs actionnaires qui en attendent les meilleures performances. C'est de là que vient probablement l'adage : la première génération crée et développe, la seconde maintient et la troisième dilapide.

De l'autre côté, on considère souvent qu'un actionnariat familial stable contribue largement à la pérennité d'une entreprise, à la poursuite d'une stratégie de long terme et à son développement. Le challenge sera alors de maintenir l'accord entre les actionnaires et leur fidélité au-delà de la deuxième, troisième et nième génération.

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25 décembre 2010 6 25 /12 /décembre /2010 00:50

Le vendredi 17 décembre 2010, Ingenico, le numéro un mondial des terminaux de paiement (ceux que l'on trouve chez la plupart des commerçants) a annoncé avoir reçu une proposition d'offre publique d'achat sur tous les titres de son capital au prix de 28€ par action. Selon la presse, il s'agirait du groupe américain Danaher. Depuis, le gouvernement français s'est agité en indiquant qu'Ingenico est une société au savoir-faire stratégique et a fait pression sur Safran dont l'Etat possède 30% et qui est actionnaire d'Ingenico à hauteur de 22,5%. Comme le conseil d'Ingenico, Safran a annoncé que l'offre était d'un montant insuffisant.

 

Danaher

 

Danaher est un conglomérat américain de quelques 600 entreprises industrielles et de technologie comme il en a existé par le passé, qui ont eu leurs heures de gloire avec un profil de croissance rapide tant des ventes, que des bénéfices et même des dividendes. Ces conglomérats se présentent comme une merveille pour des investisseurs qui n'ont pas beaucoup de temps pour étudier les secteurs technologiques ni de connaissances sur ces secteurs et qui cherchent pourtant à y investir dans de bonnes conditions. Les entreprises de ces secteurs sont très diverses, innovantes et risquées et pour certaines, exercent leur activité dans des domaines qui n'existaient pas il y a 10, 20 ou 30 ans. Il est donc difficile de dénicher celles qui ont le plus beau potentiel. Pas de problème : Danaher et les autres conglomérats du même type le font pour vous et vous garantissent en plus une excellente gestion. En particulier, sur les derniers 5 ans, Danaher affiche une croissance de rêve : +10% sur les ventes chaque année, +18% sur les dividendes et +8% sur le bénéfice par action.

Naturellement, la presse nous raconte que les frères Steven et Mitchell Rales qui ont construit Danaher à coup de LBO (opérations à effet de levier, finançant les rachats avec beaucoup de dette), seraient réputés pour leur aversion à l'endettement (sic) et un modèle de gestion minceur inspiré de Toyota. Une image de gestion rigoureuse et solide portant une croissance rapide et profitable : quelle image idyllique!

 

Il y a plusieurs points sur lesquels on peut cependant s'interroger :

- verser des dividendes (l'argent que l'on donne aux actionnaires) en croissance forte et surtout plus rapide que celle des bénéfices comme le fait Danaher depuis 5 ans, se fait au détriment des investissements (l'argent qui sert à générer la croissance future). Et l'on sait que les entreprises de technologie ont souvent des besoins importants.

- les entreprises de technologie doivent suivre de très près leurs marchés, et parfois réagir rapidement, notamment pour se réinventer lorsqu'elle s'aperçoivent qu'elles risquent d'être déstabilisées par un concurrent introduisant une technologie de rupture. Un bel exemple actuel est celui de Nokia, numéro un des mobiles complètement déstabilisé par les assauts de l'iPhone et d'Android. Un conglomérat comme Danaher, saura-t'il d'une part conserver les managers dans les filiales qui auront le flair et les connaissances nécessaires et surtout saura-t'il les écouter et leur donner les moyens d'action pour réagir suffisamment en amont et avec énergie ?

- Danaher dont les ventes sont d'environ 12 milliards $, vise parait-il les 25 milliards pour 2012 ! Le groupe ne va-t'il pas ressembler de plus en plus à un éléphant qui, comme chacun sait, danse avec beaucoup de difficultés . Depuis 10 ans que Jeffrey Immelt a repris la barre du conglomérat General Electric des mains de Jack Welch et malgré d'innombrables acquisitions et cessions, la formule magique qui semblait guider GE dans une croissance vertueuse des ventes et des profits semble perdue. Et le cours de l'action est passé de $60 en 2001 à moins de $15 aujourd'hui : quelle fantastique destruction de valeur ! J'espère que le même sort ne survienne pas à Danaher, à plus ou moins brève échéance, avec au passage quantité de destructions de belles petites entreprises de technologie.

 

A l'évidence, ce type de conglomérat ne peut être géré que par des financiers : il se place dans des domaines d'activité si divers que le seul lien qui lie les différentes divisions est un lien financier. Aucun dirigeant dont le profil serait industriel ne peut connaître tous ces domaines, chacun d'eux possédant des spécificités propre de marché, de produit, de canaux de distribution, de potentiel. Danaher est semble-t'il conforme à ce profil, le groupe étant dirigé par une holding « légère » de 40 employés. Le piège potentiel qui se trouvera sur le chemin de ce type d'organisation est le poids trop important donné aux structures de contrôle, au détriment de la vision stratégique de chacune des filiales.

 

Le cimetière des entreprises est plein de conglomérats qui n'ont pas survécu aux évolutions rapides des marchés et des technologies. On pourra se rappeler les histoires d'ITT, de Gould et de bien d'autres. Des groupes aux allures de conglomérat comme Siemens, Philips, Thermo Electron, ont complètement revu leurs stratégies ces dernières années en revendant un grand nombre d'activités à fort contenu technologique, diminuant ainsi leur taille et simplifiant leur profil avec des divisions caractérisées notamment par des parts de marché mondiales très significatives et un bon potentiel de croissance.

 

Un investisseur avisé pourra comparer le profil de Danaher avec celui d'une SICAV ou d'un « mutual fund » américain, spécialisé dans les affaires de technologies. Ces derniers, bien sûr, n'ont pas de contrôle sur la gestion mais ont l'avantage de pouvoir acheter et vendre les actions de leur portefeuille lorsqu'ils considèrent que le moment est favorable. Ce n'est pas le cas d'un conglomérat qui peut rester pris au piège d'affaires devenues des boulets dans leur portfolio et obligé de les revendre avec de grosses pertes.

 

Ingenico

 

Ingenico a été créée il y trente ans au moment de l'émergence des cartes à puce de paiement et s'est développée à leur côté. Elle a maintenant des ventes de 700,7 millions € (en 2009, prévisions 2010 : 815 M€) et une présence mondiale, notamment aux Etats-Unis où la carte à puce est encore dans les limbes en tant que moyen de paiement. C'est une belle ETI comme on aimerait en avoir beaucoup dans une France industrielle qui se cherche. On peut comprendre qu'une telle entreprise puisse intéresser Danaher : une place de leader au côté de l'américain Verifone, un domaine technologique, un acteur dédié à un marché. Mais en ne proposant que 28 € par action, soit à peine plus que le dernier cours de Bourse, Danaher a sans doute souhaité tester les réactions des différents acteurs. On peut dire qu'elle a été servie !

 

Que va-t'il arriver ?

 

On notera que les deux fondateurs d'Ingenico, Michel Malhouitre et Jean-Jacques Poutrel sont toujours présents au Conseil d'administration, ce qui garantit une poursuite de la stratégie que l'entreprise a menée depuis sa création. Par ailleurs, Ingenico est au coeur de la filière des moyens de paiement où des leaders mondiaux se trouvent en France : Gemalto, les groupes bancaires, ainsi que des jeunes pousses innovantes notamment dans le domaine du paiement sans contact. Tous ces acteurs possèdent un intérêt particulier à ce que le centre des décisions stratégiques et du développement reste où il est, proche des leurs. C'est effectivement un domaine technologique d'avenir où les acteurs français détiennent un savoir-faire et une position en pointe. On peut donc parier que l'offre de Danaher a très peu de chance d'aboutir, au moins à court terme. Si cette OPA n'aboutit pas, cela ne sera pas à cause de l'agitation des politiques, mais plutôt dû aux poids des acteurs français de la filière des moyens de paiement.

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1 décembre 2010 3 01 /12 /décembre /2010 23:03

Un jury d'économistes et de journalistes présidé par Jacques Delors a décerné le 1er décembre 2010 au Collège des Bernardins le premier Grand Prix de l'économie à Wolfgang Schaüble, l'actuel ministre des Finances de l'Allemagne. Comme l'indique l'un des membres du jury, Henri Gibier, il leur « est apparu important d'honorer un des plus fervents militants de l'intégration européenne et un grand défenseur de la relation privilégiée franco-allemande au sein de l'Union .»

 

Malgré son handicap qui l'a atteint suite à un attentat commis le 12 octobre 1990, Wolfgang Schaüble poursuit une carrière politique exceptionnelle. Il est député d'Offenburg en face de Strasbourg depuis 1972, a été ministre d'Helmut Kohl dès 1984 et a présidé le parti Démocrate Chrétien après son départ. Si il n'y avait eu l'affaire des caisses noires de la CDU en 1999, il aurait brigué la chancellerie à la place d'Angela Merkel en 2005.

 

Wolfgang Schaüble est incontestablement doté d'une énergie peu commune et d'une force de conviction encore plus exceptionnelle. C'est lui qui a mené avec succès en quelques mois les négociations d'unification entre les deux Allemagnes en 1990 et a fait passer en 1991 l'idée du déménagement du gouvernement et du parlement de Bonn à Berlin. Au début de l'année 2010, il a porté l'idée du fonds monétaire européen à son aboutissement. Parmi les hommes politiques de haut niveau au pouvoir, il est sans doute celui qui poursuit avec le plus de force l'idée d'une intégration européenne plus avancée.

 

On peut sans se tromper avancer qu'aucun homme politique français actuel ne possède la même vision et ne la porte avec une telle conviction, à l'épreuve des aléas du court terme et de la prochaine élection. Pourtant il aurait pu être certain qu'un homme comme le Président de la République Française avec ses origines hongroises soit un européen convaincu, promoteur d'une intégration plus poussée ; or il faut bien avouer que personne ne le sait vraiment. La famille gaulliste qui le soutient n'a jamais été un élément moteur de l'intégration européenne. C'est peut–être pourquoi, il ne dévoile pas avec autant de force que Wolfgang Schaüble sa vision de l'Europe. Du côté des socialistes qui pourtant ont été longtemps des européens convaincus, on ne trouve guère que Dominique Strauss Kahn qui plaide pour plus d'Europe, en particulier pour une meilleure coordination des budgets et donc des politiques économiques.

 

Wolfgang Schaüble cherche à approfondir l'amitié franco-allemande, qu'il considère comme le moteur de l'Europe, à juste titre il est vrai. Lors d'un récent discours, il a indiqué que l'Allemagne soutiendrait les initiatives françaises lors de sa présidence du G20 en 2011. Depuis quelques mois, Wolfgang Schaüble est très présent en France : il a participé en juillet à un Conseil des ministres à Paris, ce qui ne s'était jamais vu auparavant ; il rencontre très fréquemment Christine Lagarde, a développé avec elle d'excellents rapports et de ce point de vue, il est bon que cette dernière soit restée ministre des Finances lors du dernier remaniement ; il est intervenu en français le 2 novembre dans le Grand Amphi de la Sorbonne pour les 20 ans de l'unification allemande. Il a notamment déclaré que la création de l'euro n'a "jamais été une 'contrepartie' à la réunification allemande", ce fut "une étape délibérée et logique vers un approfondissement de l'intégration européenne". Il a poursuivi en indiquant "Je considère que les défis actuels sont un chance supplémentaire d'approfondir le processus d'intégration. En effet, jusqu'à présent, l'intégration européenne est toujours sortie renforcée des crises."

 

Rétrospectivement, on ne peut qu'approuver la justesse de cette déclaration. Et les difficultés actuelles vont très probablement conduire à des décisions qui vont rapprocher les européens, vers plus d'intégration en particulier dans le domaine fiscal et budgétaire. Wolfgang Schaüble pourra être considéré comme le grand contributeur de cette évolution, qui va dans le sens de l'histoire depuis la fin de la deuxième guerre mondiale

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21 novembre 2010 7 21 /11 /novembre /2010 23:28

  

Depuis des mois, la Mairie de Paris poursuit des tractations intenses et fait feu de tout bois pour empêcher les Internationaux de France de tennis de quitter Paris et le site de la Porte d'Auteuil. De son côté, afin de poursuivre le développement du tournoi, la Fédération française de tennis étudie la possibilité de déménager à Versailles (le premier choix semble t'il), Marne-la-Vallée ou Gonesse.

 

Jusqu'à maintenant, on évoquait la suppression du stade Hébert à la Porte Monitor, stade qui accueille les sportifs scolaires toute l'année et à la place la construction de stades de tennis qui serviraient 15 jours par an au sport spectacle et d'une passerelle en béton qui survolerait les serres d'Auteuil. Il semble que devant les protestations que soulève ce projet, la Mairie de Paris ait changé son fusil d'épaule et vise maintenant l'empiètement du site classé des Serres d'Auteuil. Le 17 novembre 2011, elle a présenté ce nouveau projet. Cette annonce a été faite avec une extrême discrétion, telle que les médias ne s'en sont quasiment pas aperçus. On peut penser que les associations de défense vont reprendre rapidement la nouvelle et lui donner la publicité qu'elle mérite.

 

Il s'agirait d'un nouveau court de tennis de 5 000 places, non couvert et semi enterré, qui selon la Mairie se situerait à la place d'une serre de travail de la Direction des espaces verts et d'une « serre chaude » accueillant des plantes tropicales, qui ne sont pas classées. La Mairie affirme donc qu'il n'est pas question de porter atteinte aux Serres historiques et à leur environnement paysagé. En un mot : circulez, il n'y a rien à craindre ! Et puis la Mairie va mettre toute la pression possible sur la commission des sites comme elle l'a fait pour la transformation de l'espace de l'hippodrome d'Auteuil en vue d'accueillir les sportifs de Jean Bouin expulsés pour les beaux yeux de l'ami du Maire de Paris, M. Guazzini.

 

Si la Fédération accepte cette solution, on peut supposer qu'elle demandera de pouvoir poursuivre le développement de Roland Garros dans deux, trois ou 4 ans avec de nouveaux terrains. Pourquoi s'arrêter ? Les mêmes raisons seront avancées : il y va de la compétitivité des Internationaux de France. Et si on ne s'agrandit pas, le Master en terre battue risque d'aller à Madrid. Alors on empiètera sur le Bois de Boulogne ou on supprimera les tennis du fond des Princes qui sont utilisés toute l'année par les sportifs. Que ne ferait-on pour sacrifier au sport spectacle ?

 

On constate là que la Mairie de Paris continue de mener sa politique sans se soucier du long terme et sans vision d'aménagement global de la région parisienne, avec seulement une vue courte qui ne dépasse pas le périphérique. Mais d'un autre côté, on peut la comprendre quand on voit la manière dont elle est traitée par l'Etat avec le déménagement programmé de l'Agro, de l'Ecole des Mines, de Télécom Paris, ce qui constitue un déshabillage organisé du Quartier Latin pour compléter le complexe « Paris-Saclay » où il y a déjà Polytechnique, Supélec, HEC, Sup Optique, et bientôt Centrale, l'ENSAE, Normale Sup Cachan, les Ponts … Ce « campus » va bientôt ressembler à un mastodonte au milieu d'un désert francilien de l'enseignement supérieur. Mais que ne ferait-on pour remonter dans le classement de Shanghai ? Au passage, je me demande si on a pensé où logeraient les étudiants et les enseignants. On souhaite peut–être recommencer comme pour la Défense, avec plusieurs centaines de milliers de personnes transportées tous les jours d'un bout de la région à l'autre ?

 

Revenons aux Serres d'Auteuil et Roland Garros : ayons le courage, comme New York l'a fait en 1977 de Forest Hills à Flushing Meadows, de quitter un site qui ne pourra jamais grandir suffisamment pour satisfaire son potentiel de développement. Naturellement pour l'US Open, c'était plus facile car les deux sites sont dans New York. Nous retrouvons là notre problème bien français avec nos 33 000 communes qui cherchent chacune à défendre leurs positions. On peut se prendre à rêver qu'une fois le déménagement réalisé à Versailles, Gonesse ou Marne-la-Vallée, le Bois de Boulogne soit agrandi en prenant la place des stades actuels de tennis qui ne servent que 15 jours par an.

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16 novembre 2010 2 16 /11 /novembre /2010 20:39

Annoncée il y a 6 ans, la levée de fonds d'Areva serait selon la presse – notamment Les Echos, dans dans la dernière ligne droite : après un processus long et particulièrement opaque, constitué en particulier de lobbyings intenses dans les couloirs ministériels et élyséens, les offres des fonds souverains du Quatar et du Koweït et du constructeur japonais de centrales nucléaires Mitsubishi Heavy Industries seraient à l'étude. L'on parle aussi d'une augmentation de la part détenue par EDF qui possède déjà 2,4% du capital.

 

Du côté des fonds souverains, il semble que la participation à l'augmentation de capital soit une composante importante de la stratégie commerciale d'Areva (mais probablement conçue à l'Elysée) en vue d'assurer la vente de centrales nucléaires dans les pays du Golfe Persique. Le Quatar et le Koweït s'intéressent tous deux de près à l'énergie nucléaire. Ils ont signé des accords avec la Russie, le Japon, la Corée et bien sûr la France. Tout ce beau monde propose des centrales nucléaires clés en main. Si l'augmentation de capital se fait avec les deux fonds souverains, je conseillerais à Areva de soigner particulièrement les pactes d'actionnaires. Supposant que ces deux pays décident comme les Emirats, de s'équiper en centrales coréennes, qui les empêchera de revendre leurs participations ? Je leur conseillerais d'ailleurs de les vendre juste avant l'annonce, afin de maximiser leur plus-value. On notera au passage que les pays du Golfe ne constitue pas une zone politique très stable ; est-on alors sûr que les fonds seront des partenaires capitalistiques de long terme ?

 

Côté industriels, c'est aussi très compliqué : EDF étant un client d'Areva, est en concurrence avec les autres clients d'Areva qui pourraient voir d'un mauvais oeil qu'EDF via une augmentation significative de sa participation dans Areva, ait un accès privilégié aux données de son fournisseur. De plus, la capacité d'Areva à défendre ses intérêts dans ses relations avec EDF serait amoindrie, au grand dam des autres actionnaires d'Areva. Alstom et EDF combattent de leur côté l'arrivée de Mitsubishi, craignant de voir leurs positions commerciales affaiblies. Mais Mitsubishi collabore déjà avec Areva dans le développement de l'Atmea, un réacteur de 1000 MW, complémentaire de l'EPR. Pourquoi une simple prise de participation augmenterait-elle les risques d'entente ou d'exclusion qu'ils prétendent craindre ?

 

Il reste une question qui taraude mon esprit : pourquoi l'Etat ne s'adresse-t-il pas au grand public français pour cette augmentation de capital ? En fait, à partir d'une simple augmentation de capital qui devrait avoir pour objectif nº1 de permettre le développement de l'entreprise, on cherche manifestement à réaliser d'autres objectifs comme renforcer des partenariats industriels ou des liens commerciaux. Ce qu'on constate surtout, c'est que depuis 6 ans, Areva a été empêchée de faire cette fameuse augmentation, de poursuivre son développement en améliorant sa compétitivité et sa capacité à décrocher des contrats. Cette recherche d'un meccano improbable qui remplirait plusieurs objectifs ne peut que pénaliser la croissance de l'entreprise et notamment la création d'emplois. De grâce, faisons simple en lançant un appel au marché comme une entreprise normale, en privilégiant les investisseurs individuels. L'expérience montre que ces investisseurs sont les plus fidèles, surtout quand ils sont bien traités et que l'entreprise se montre capable de créer toujours plus de valeur années après années, comme par exemple l'Air Liquide dont 40% du capital est détenu par des particuliers.

 

En freinant le lancement de cette augmentation de capital, les manoeuvres des divers lobbies empêchent notamment le développement rapide d'activités dans l'éolien, le solaire et la biomasse qui sont à l'évidence, des pôles que la direction d'Areva cherche à renforcer. Cette stratégie a des avantages multiples : élargir l'offre aux producteurs d'électricité, compenser les cycles longs du nucléaire par les cycles courts des autres technologies, faire évoluer l'image du groupe vers celle d'un fournisseur global de systèmes de production d'énergie. Potentiellement avec l'organisation commerciale existante, il devrait être possible d'acquérir rapidement des positions solides face aux concurrents déjà en place.

 

Simplement, laissons à Areva la possibilité de trouver rapidement les ressources financières dont elle a besoin par des voies normales et de mener une stratégie industrielle cohérente et de long terme. Alors, à quand l'augmentation de capital d'Areva sur Euronext ?

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9 novembre 2010 2 09 /11 /novembre /2010 23:12

Clôturant son exercice le 31/08, Bénéteau, le spécialiste de la construction navale de plaisance, vient d'annoncer ses résultats annuels 2009-2010 :

 - un résultat net de 31,4 millions € contre une perte de 10,4 millions l'an dernier et +114 millions l'année précédente,

- des ventes consolidées de 779 millions € contre 659 millions € l'an dernier et 1094 millions € l'année précédente !

Pour les boursiers, Bénéteau a fait mieux que prévu et son cours a bien progressé à 14,8 € depuis février 2009 où il tutoyait les 5 €, alors que son maximum historique a été de 21 € en juillet 2007.

Les prévisions de ventes sont bonnes : 918 millions € pour 2010-2011, en croissance de 18% ; on peut penser qu'en 2011-2012, le groupe sera revenu à son niveau de 2007-2008 et l'impact de la crise sera largement effacé !

 

La capacité de rebond de Bénéteau s'explique notamment par un endettement quasi-nul et une trésorerie abondante de plus de 150 millions € à l'aube de la crise. L'entreprise a réussi à traverser la tourmente de 2009 en ne licenciant que 60 employés en France. Les salariés ont accepté de renoncer à leurs droits à congés payés et au treizième mois. Clairement, il existe une volonté affirmée des dirigeants de maintenir le savoir-faire et la motivation des employés dans le groupe et le dialogue social semble fonctionner. On voit là la marque d'une gestion de long terme d'une entreprise contrôlée majoritairement par la famille fondatrice.

 

Une stratégie dynamique de croissance interne

 

Bénéteau a une histoire d'entreprise déjà longue : Benjamin Bénéteau, architecte naval diplômé, fonde la société en 1884 à Croix-de-Vie en Vendée et lance son premier bateau de pêche à voile. En 1910, il lance le premier sardinier à moteur. Son fils André reprend le chantier en 1928 et continue à développer le chantier avec des bateaux de pêche innovants. En 1964, les petits enfants du fondateur, Annette Roux et André Bénéteau décident de s'orienter vers la plaisance et lancent des bateaux en polyester. Peu à peu les gammes évoluent de la pêche, vers la pêche-promenade, puis la pêche-croisière. Dans les années 70-80, la mutation s'achève avec des gammes orientées plaisance et même course. L'expansion internationale s'intensifie avec l'ouverture d'un site de production aux Etats-Unis en 1986. Dans les années 90, la gamme s'élargit grâce à des acquisitions : CNB (grands voiliers), Chantiers Gendron (pêche professionnelle). En 1995, Bénéteau reprend son grand concurrent vendéen Jeanneau à la barre du tribunal de commerce de La Roche-sur-Yon. Au lieu de faire disparaître la marque et de fusionner les productions et les réseaux de vente afin de bénéficier de « synergies » court terme, Bénéteau poursuit le développement des deux pôles en les différenciant avec des gammes complémentaires. Au cours des quinze dernières années, non content d'effectuer quelques acquisitions ciblées, Bénéteau a créé de toutes pièces plusieurs activités qui sont devenues des nouvelles filiales à forte croissance : O'Hara (maisons de plein air), Lagoon, fabricant de catamarans, BH, constructeur de maisons à ossature bois, Monte Carlo Yacht, constructeur de bateaux à moteur de plus de 15m.

 

L'activité de Bénéteau repose maintenant sur trois piliers : voiliers de plaisance (44%), bateaux à moteur (30%) et habitat (26%). Le pilier voiliers étant le coeur historique de l'entreprise avec une position de leader mondial, sa marge de croissance par rapport au marché est relativement limitée ; le groupe compte ainsi clairement sur les deux autres piliers pour poursuivre et accélérer son développement. Il est apparu également que l'activité habitat qui a moins souffert en 2008-2009 que les activités marines, a permis de lisser l'effet de la crise. Mais même sur le marché de la plaisance, Bénéteau a su tirer partie de ses positions fortes : la baisse de ses ventes n'a été que de 42% alors que le marché, lui a baissé de plus de 50% ; des chantiers concurrents ont disparu ou ont été repris à la barre. Bénéteau a su profiter de la crise pour augmenter ses parts de marché. Et le redémarrage cette année qui va se poursuivre comme l'indiquent les perspectives du prochain salon nautique, est stimulé par un flot de nouveaux produits qui doit avoir l'effet d'étouffer les concurrents qui n'ont pas les mêmes capacités d'innovation et de développement.

 

La stratégie actuelle est fondée sur la poursuite du développement dans les grands pays émergents, les BRIC – un projet de chantier de construction au Brésil, où la plaisance est un nouveau marché, la croissance des bateaux à moteur surtout aux Etats Unis et les investissements dans l'habitat économique et durable. Le moteur de la croissance du groupe fonctionne ainsi sur plusieurs cylindres vigoureux.

 

Avec ce rapide parcours de l'histoire, de la situation actuelle et de la stratégie poursuivie, on admire une entreprise moyenne, ancrée dans sa région d'origine, avec de multiples sites de production, animant tout un réseau de fournisseurs locaux, bien implantée à l'international avec une notoriété très forte sur son marché. Elle poursuit une croissance équilibrée entre des développements internes (surtout) et des acquisitions ciblées. Sur un marché sujet à des mouvements de cycle brutaux, elle sait se structurer pour passer la tourmente sans beaucoup de dommages, un peu comme les navires à voile qu'elle produit. Elle cultive une image de responsabilité sociétale et investit dans le développement durable (les maisons à ossature bois). En un mot, une ETI quasi idéale qu'on aimerait retrouver souvent dans le tissu industriel français.

 

Il apparaît toutefois qu'une question se pose sur la transition entre la génération des petits enfants du fondateur et les générations suivantes : aucun des arrière-petits-enfants ne travaille dans l'entreprise. La famille va-t'elle rester soudée dans les 10 années à venir ? Il serait sûrement bon que des enfants des jeunes générations s'investissent personnellement sinon on peut craindre un désintérêt et un éclatement possible de l'actionnariat, susceptible de conduire à des erreurs stratégiques.


ETI* Entreprise de Taille Intermédiaire (voir  De PME en ETI, que faire ?)

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26 octobre 2010 2 26 /10 /octobre /2010 21:28

 

Archos, le spécialiste des baladeurs numériques, dont le siège est à Igny (91), a été fondée en 1988 par Henri Crohas. Après plus de vingt ans d'activité assez chaotique, ses ventes en 2009 ont été de 58 M€ en baisse de 22% par rapport à 2008. La société est clairement tournée vers l'international avec 8 filiales en Suisse, Italie, Allemagne, Royaume-Uni, Etats-Unis, à Hong Kong et à Shenzhen (Chine) mais avec 75% de ses ventes 2009 en Europe.

 

L'analyse rapide des comptes fait apparaître de nombreux points faibles et on peut se demander si Archos dispose des moyens pour exécuter sa stratégie et même si, bien exécutée, cette stratégie va lui permettre de se développer sinon à survivre dans un environnement à évolution extrêmement rapide et où la concurrence est féroce avec des acteurs beaucoup plus gros.

 

On comparera certains éléments de ces comptes avec ceux de deux grands concurrents : Apple et Sony :

- la marge : celle d'Archos est de 14% en 2008 et 2009, quand Sony a une marge oscillant entre 32 et 27%, et Apple entre 34 et 36%. Cette différence apparaît insurmontable, d'autant plus que tous ces acteurs ont organisé comme Archos leur production en Chine et dans d'autres pays à bas coûts. Depuis 2005, la marge d'Archos subit une érosion constante de 26% à 14%

- les dépenses de R&D (recherche et développement) : en 2008-2009, elles correspondent pour Archos à 5% des ventes alors que pour Sony, elles sont à 6% et pour Apple à 3,5%. Pourtant en 2004-2005, Archos se contentait de 3,5% des ventes.

- les dépenses commerciales, générales et administratives : chez Apple elles sont égales à environ 12%, chez Sony à 22% et chez Archos à 12%.

 

Quelles enseignements en tirer ? Apple et Sony ont tous deux une forte notoriété qui leur permet de contenir la pression de la concurrence sur leurs prix. Il en résulte des marges satisfaisantes. Au contraire Archos pratique une politique de prix agressif qui, sans doute dans l'esprit de ses dirigeants, permet de rester compétitif ; il en résulte une marge qu'on peut qualifier de désastreuse. Il y a 5 ans, Archos obtenait des marges de 25% mais ce n'était pas encore suffisant pour réaliser un bénéfice durable et significatif.

Les différences en termes du montant de la R&D ne sont pas significatives. Ce qui est très significatif, ce sont les choix de produits et de technologie. Par exemple, Archos a décidé de s'appuyer sur Android, le système d'exploitation gratuit de Google que tout le monde adopte sauf Apple et RIM : ce n'est sûrement pas un facteur différenciant qui permettra d'identifier le petit arbre Archos au milieu de la forêt des concurrents.

Sur le plan commercial, entre Sony et Apple, la différence d'efficacité est étonnante, Apple réussissant à combiner des marges élevées avec des frais commerciaux relativement faibles ; quant à Archos, compte tenu de sa petite taille, il lui faudrait sans doute pouvoir atteindre un pourcentage au moins équivalent à Sony, le niveau actuel de 12% conduisant à des lancements de nouveaux produits réalisés à l'économie et dépendant beaucoup de la bonne volonté des circuits de distribution pour assurer une promotion minimale. Les budgets commerciaux d'Archos sont des budgets de famine !

 

En ce qui concerne la recherche et le développement, on peut estimer que Archos vit sous perfusion : en 2009, 35% de ces frais sont financés par le crédit impôt-recherche ; en 2008, c'était 37% ; en plus, chaque année, Archos capitalise 75% de ses dépenses de R&D, c'est-à-dire qu'au lieu de les considérer comme des dépenses de l'exercice, ces frais sont glissés vers l'actif du bilan et amortis sur les exercices futurs. Archos a commencé à capitaliser les dépenses de développement en 1998 avec une augmentation rapide du montant capitalisé jusqu'en 2002 où il a été de 2,5 millions €. Par la suite le montant au bilan est resté quasiment stable autour de 2,5 millions €. Dans le domaine à haut risque et à faible durée de vie des produits où se trouve Archos, ce n'est pas une politique raisonnable. Cela a permis d'améliorer le résultat de 1998 à 2002 et maintenant, c'est une sorte de boulet que traîne Archos, qu'elle est incapable d'effacer pour l'instant.

 

Qu'en est-il de la stratégie actuelle ?

 

En 1999, Archos a lancé un produit innovant : le Jukebox 6000, un baladeur MP3 avec disque dur ; puis en 2002, un baladeur audio-vidéo, ces deux produits ont acquis une certaine notoriété dans leur niche. Archos a établi un savoir-faire indiscutable dans le domaine des baladeurs multimédias. On peut penser que la direction d'Archos a considéré que ces produits commercialisés à moins de 100 € ne généraient pas de ventes suffisantes pour asseoir le développement de l'entreprise. Le maître-mot actuel est l'élargissement de gamme, mais gamme de quoi ? de prix !, de 30€ à 500€. C'est vraiment un peu court pour tenir lieu de stratégie d'entreprise.

Et comment élargissons-nous la gamme ? a) en introduisant un netbook en 2009 alors que le marché est déjà quasiment mature et va être littéralement rongé par les tablettes à écran tactile en 2010 et b) en lançant une gamme étendue de tablettes alors que tous les gros se précipitent sur ce nouveau marché dans le sillage de l'iPad d'Apple. En plus d'Apple, Archos se retrouve face à Asus, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, Fusion Garage (Singapour), Orange, RIM, Samsung, Sharp et Toshiba et cette liste n'est sans doute que provisoire. Ces concurrents se positionnent entre 400 et 500 €, Apple dominant le lot avec les prix les plus élevés. Archos prétend vivre avec un produit équivalent vendu à 299 €. On peut craindre que les distributeurs ne s'y intéresseront pas.

 

Quelle solution pour Archos ?

 

En premier lieu, il faut immédiatement abandonner la gamme des netbooks qui est un concept en déclin et à marges faibles ; également abandonner tous les produits tournant sous Windows afin de simplifier la maintenance logicielle et minimiser les développements.

 

Sur le marché des tablettes, il est vital de réussir à remonter la pente des prix : Archos devrait pouvoir concevoir des produits qui se positionneraient au moins au niveau des grands concurrents. Le marché des tablettes va être très rapidement encombré, que peut proposer Archos qui le fera sortir de la foule ambiante ?

 

Le savoir-faire d'Archos dans les baladeurs multimédia ne peut-il pas s'étendre aux tablettes ? Il s'agit pour Archos, de préciser quelles niches attaquer, des niches en croissance, des niches qui ne sont pas considérées comme suffisamment vastes pour intéresser les gros acteurs.

Un segment pourrait être envisagé : celui des tablettes propriétaires commercialisées sous l'enseigne des opérateurs téléphoniques ou sous l'enseigne des grands distributeurs de livres.

Un autre axe possible est de développer les relations avec les éditeurs de jeux vidéo : c'est un créneau où les sociétés françaises détiennent un vrai savoir-faire.

 

Les moyens commerciaux étant limités, au moins pendant la période initiale, il serait utile de focaliser les efforts sur un nombre limité de marchés, ceux qui sont en croissance la plus forte ou la notoriété est déjà établie.

 

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13 octobre 2010 3 13 /10 /octobre /2010 14:24

  

Depuis plusieurs années, EDF poursuit de gros efforts pour se développer aux Etats-Unis. Le marché est à coup sûr très attirant, compte tenu de l'appétit dévorant en énergie des américains, qui sont aujourd'hui encore consommateurs d'environ ¼ de l'énergie produite dans le monde.

 

Mais ce marché, pour grand qu'il soit, est hyper protégé. Nos amis américains, tout en proclamant urbi et orbi la libre circulation des biens et services, savent très bien sauvegarder leur pré carré. On le constate par ailleurs avec l'affaire des avions ravitailleurs pour le DOD, sur laquelle EADS bataille depuis plusieurs années avec une meilleure offre que Boeing, sans pouvoir décrocher le contrat.

 

Dans l'affaire Constellation qui fait actuellement la une des médias, un projet de centrale nucléaire, EDF est prisonnier d'une participation limitée à 49,99% dans les actifs nucléaires de Constellation, qui est imposée par la loi américaine. On a un peu l'impression qu'EDF est la bienvenue avec son savoir-faire technique et son appui financier, mais que c'est l'américain qui prend les décisions, en fonction particulièrement de sa situation financière qui n'est pas brillante ! Il y a bien sûr aussi les séquelles de la tragédie de Three Miles Island qui font que les banquiers refusent de financer la construction d'une centrale nucléaire, si il n'y a pas une garantie de l'Etat fédéral. Une telle garantie est dès lors sujette à de nombreux aléas, notamment politiques. On évoque aussi le fait que, dans les derniers mois, le prix du gaz a beaucoup baissé suite à la mise en production du gaz non conventionnel, qui rappelons-le, permet aux Etats-Unis de comptabiliser 100 ans de réserves de gaz au lieu de 30 ans auparavant. La compétitivité du nucléaire s'en trouve bien sûr affectée, et ceci d'une façon durable !

 

Mais ne faut-il pas mettre en cause l'ensemble de la stratégie d'EDF aux Etats-Unis ? Pourquoi aborder le marché par un projet, qui semble le plus difficile qui soit : construire une centrale avec une nouvelle technologie, l'EPR, qui n'est pas encore prouvée ; la première centrale depuis Three Miles Island il y a plus de 30 ans, alors qu'aucun acteur 100% américain ne s'y est risqué ; avec un partenaire qui n'est pas très solide financièrement ; ne prendre une participation financière que dans les actifs nucléaires de Constellation et non dans l'entreprise elle-même, ce qui donne à cette dernière toute liberté d'entreprendre d'autres constructions qui pourraient entrer en concurrence avec le projet ?

 

Ne faudrait-il pas d'abord considérer les technologies traditionnelles : centrales hydroélectriques, thermiques au gaz ou au charbon, ou des marchés de moindre ampleur tels que l'éolien ou le solaire. Une stratégie à petits pas pour peu à peu se familiariser avec le marché américain et ses contraintes, ne serait-elle pas la meilleure solution ? L'histoire est remplie de rachats d'entreprises américaines importantes par des étrangers qui se sont mal terminés : American Motors par Renault, Chrysler par Daimler pour ne citer que l'automobile, domaine qui dans un certain sens, est proche des entreprises d'électricité, par la lourdeur des investissements, le peu de flexibilité à court terme et les conséquences lourdes de mauvaises décisions stratégiques. Au contraire, toujours dans le domaine automobile, Honda, Volkswagen et Toyota ont montré la route en menant des politiques de long terme avec des investissements progressifs et contrôlés.

 

Notons au passage le fait qu'EDF est une entreprise détenue majoritairement par l'Etat, qui reste un actionnaire inconsistant, versatile et peu exigeant ; une entreprise bourrée d'ingénieurs, fière de sa technologie et de son savoir-faire dans le domaine nucléaire mais ayant de ce fait, une vue déformée de la situation hors de France ; une entreprise protégée par une position de quasi-monopole en France qui l'autorise à faire des erreurs dans les autres pays où elle intervient.

Alors EDF saura-t'elle adapter ou réorienter sa stratégie aux Etats-Unis ?

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9 octobre 2010 6 09 /10 /octobre /2010 22:12

Depuis plusieurs mois, l'activité de fusions-acquisitions des grandes entreprises renait et fait la une des journaux économiques. Après une année 2009 où il leur était impératif de contrôler sévèrement leurs coûts et de réduire leurs dettes, elles cherchent maintenant des relais de croissance en pouvant souvent s'appuyer sur d'abondantes liquidités. Des taux d'intérêts faibles et une capacité d'emprunt renouvelée leur permet aussi d'envisager de nouvelles opportunités. De plus, le cours élevé de l'euro vis-à-vis de toutes les grandes monnaies, permet aux entreprises européennes de faire leur marché à bon compte, notamment en Amérique du Nord.

 

Dans cette ligne, on peut citer la récente acquisition de l'américain L-1 Identity Solutions par Safran ; Sanofi Aventis lance une OPA hostile sur Genzyme cotée au NASDAQ ; depuis l'éclatement de la crise financière, BNP Paribas a racheté plusieurs banques de financement et d'investissement aux Etats-Unis et ses effectifs ont cru de 2550 employés à plus de 3600 en trois ans, selon Les Echos. Les grands groupes américains ne restent pas les bras croisés tel General Electric qui vient d'annoncer deux acquisitions majeures pour un total de 4,5 milliards de $, mais on comprendra que ces groupes se cantonnent aux Etats-Unis, vu la faiblesse actuelle du dollar.

 

Phénomène important, ce redémarrage de l'activité de fusions-acquisitions se produit également parmi les PME et ETI françaises, notamment industrielles. Cela mettra sûrement du baume dans le coeur de nos têtes politiques qui ont fait des voeux de croissance rapide pour elles.

 

Martek Power

 

Fondé en 1987 par Marcel Katz, ce groupe d'environ mille employés est un spécialiste des convertisseurs d'énergie pour de nombreux domaines : aéronautique, ferroviaire, télécoms, médical et militaire. Il s'est développé largement par croissance externe en rachetant notamment Sefelec en France, Powertron au Royaume-Uni en 2007, Semelec en France en 2009. En 2008, des actionnaires familiaux sont sortis du capital pour être remplacés par Barclays Capital Equity à hauteur de 60% du capital.

Le dirigeant du groupe déclarait à l'époque que cette opération allait fournir des moyens supplémentaires pour financer la croissance externe.

Et récemment, Martek qui prévoit des ventes 2010 à hauteur de 80 M€ en croissance de près de 20% en 3 ans, a annoncé l'acquisition du groupe américain Laser Drive Inc (CA 2009 : 10 M$) spécialisé dans les systèmes d’alimentation pour les lasers et autres sources de lumière. Martek va ainsi consolider ses positions aux Etats-Unis où il réalisait jusque là la moitié de son chiffre d'affaires.

 

Onduline

 

Onduline est un groupe d'origine française qui fait peu parler de lui et pourtant. Il a été fondé en 1950, par Gaston Gromier avec le lancement des premières ardoises en bitume mono-couche. Dès 1964, ses premières filiales internationales ont été créées en Allemagne et en Italie. En 2000, les ventes dans les pays émergents dépassent 50% des ventes totales du groupe.

En 2006, l'actionnariat est restructuré avec le rachat du groupe par la Financière Ofic SAS, détenue par les 50 principaux cadres du groupe associés avec deux fonds d'investissement : Abénex et Astorg. Cette opération a sans aucun doute permis de pérenniser la stratégie de long terme du groupe tout en instituant une forte motivation des dirigeants.
Et en 2010, alors que les ventes atteignent 300 M€, le groupe annonce le rachat de son concurrent américain Tallant (ventes 2009 : 35 M$).

 

D'autres opérations se produisent entre acteurs français comme le rachat d'Opsys par Archimed dans l'édition de logiciels, qui permet de constituer un petit groupe de plus de 10 M€ dans un secteur où les acteurs français de poids moyen sont peu nombreux.

Dans le secteur sinistré de la sous-traitance automobile, le groupe savoyard Maike (ventes 2009 : 220 M€) qui a racheté une vingtaine d'entreprises en moins de 10 ans, vient de faire l'acquisition d'EM Technologies (ventes 2009 : 42 M€) qui produit des régulateurs de pression pour turbo, des radiateurs et certaines pièces contribuant à la sécurité des véhicules. On peut comprendre qu'il y a de solides opportunités dans ce domaine où les valorisations de nombreuses entreprises ont beaucoup diminué, affaiblies par la baisse des ventes et la délocalisation intensive des fabrications de Renault en particulier. L'avenir est à l'évidence l'obtention d'une taille critique qui permet d'établir un meilleur rapport de force avec les constructeurs et les grands équipementiers. Il est certain que Maike poursuit la bonne stratégie avec sa croissance externe à marches forcées.

 

Ces quelques exemples récents permettent d'identifier quelques facteurs clés conduisant à une croissance rapide des entreprises :

- doivent être présentes une volonté, une vision et une ambition de la part du/des fondateurs et/ou des dirigeants,

- s'assurer que cette volonté, cette vision, cette ambition soient partagés par les actionnaires ; lorsque des actionnaires familiaux désirent sortir pour concrétiser leur gain, il est fondamental de pouvoir trouver de nouveaux partenaires de moyen/long terme qui vont adhérer à la stratégie de croissance,

- même dans les secteurs difficiles comme l'automobile, il est possible de bâtir des groupes qui de part leur dimension, possèdent des capacités décuplées par rapport aux PME initiales, mais cela ne peut réussir que si c'est un projet entrepreneurial ; point n'est besoin de subventions ou d'interventions politiques ou administratives.

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28 septembre 2010 2 28 /09 /septembre /2010 21:45

Depuis plus de dix ans, Apple multiplie les succès, lançant de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente. Le dernier succès en date se place en Bourse où après avoir détrôné Microsoft de sa place de nº1 des sociétés de technologie, Apple est devenue le 28 septembre 2010 la deuxième capitalisation boursière au Monde, juste derrière Exxon. On peut se demander quelles formules Apple applique pour obtenir de si bons résultats.

 

Lors de la dernière conférence All Things Digital « D8 » en juin 2010, Steve Jobs a dévoilé quelques éléments du cocktail permettant une si belle réussite.

 

Sur le plan technologique, Steve Jobs indique que le succès d'Apple provient notamment de ses paris sur le bon « cheval technologique », sur des technologies qui sont dans leur enfance et qui ont du potentiel. On peut citer les interfaces USB et firewire, les écrans tactiles et la reconnaissance d'écriture. Aujourd'hui, Apple considère que Flash est dépassée et que la technologie qui émerge est HTML5. Ce qui est remarquable parmi les sociétés de technologie, est qu'Apple n'hésite pas à abandonner d'anciens systèmes pour en imposer de nouveau, même si cela peut faire grincer les dents des utilisateurs à court terme. Ainsi, elle a abandonné le lecteur de disquette lorsque l'iMac a été lancé à la fin des années 90, alors que la société était vraiment en difficulté. Elle a abandonné l'ancienne lignée des systèmes Mac OS pour Mac X, elle a migré des processeurs de Motorola/IBM vers ceux d'Intel. En se débarrassant des anciennes technologies et en adoptant de nouvelles, Apple a permis à ses ingénieurs de créer des produits plus simples d'utilisation, plus fiables et plus riches en fonctionnalités. A l'évidence, si nous prenons l'exemple de Microsoft qui prétend continuer de supporter DOS avec les dernières versions de Windows, les entraves imposées aux développeurs sont grandes qui conduisent à plus de conservatisme et de complexité, et encore moins de fiabilité.

 

Finalement, la philosophie d'Apple est de mettre la technologie au service des utilisateurs et non l'inverse. La meilleure technologie du moment se doit de leur être proposée ; leur satisfaction est la clef du succès. Alors que de nombreux acteurs cherchent à imposer leur technologie sur le marché, tel Google cherchant à imposer Androïd, Apple cherche à créer de merveilleux produits pour tous ses clients, en intégrant l'innovation dans le matériel et le logiciel. Sa maîtrise de ces deux mondes est aussi à coup sûr un avantage stratégique, car il permet de doser pour chaque nouveau produit la proportion d'innovations qui va à l'un ou à l'autre, afin d'obtenir le meilleur compromis.

 

Sur le plan du marketing et des ventes, Apple multiplie les innovations, avec une audace étonnante. Par exemple, sur le marché du téléphone mobile, où elle n'était pas présente, elle réussit à imposer une exclusivité avec un opérateur, AT&T aux Etats-Unis, Orange en France. On peut penser que cela a produit un effet de rareté qui a stimulé la demande tout en simplifiant dramatiquement la commercialisation, le résultat final étant une profitabilité sans égale : rapidement Apple a fait plus de profit que le leader Nokia, en vendant 100 fois moins d'unités !

 

Le lancement de l'iPad est une autre opération particulièrement réussie où le marketing viral, le « buzz » a fait connaître le produit, avant de commencer toute livraison ; cela a généré un énorme demande initiale alors que les frais de lancement sont restés particulièrement limités.

 

Sur le plan de l'organisation, Steve Jobs nous dit qu'Apple est une entreprise incroyablement « collaborative », structurée comme une jeune pousse. Tout au long de la journée, Steve rencontre les équipes et travaillent avec elles sur de nouvelles idées et les nouveaux problèmes afin de déboucher sur de nouveaux produits. Il semble qu'une grande liberté de création soit maintenue, tout en gardant le cap vers des solutions en ligne avec une stratégie de satisfaction des clients.

 

Le résultat final se trouve dans le cours de Bourse qui intègre les attentes des opérateurs : ceux-ci constatent qu'Apple est capable d'envahir de nouveaux marchés de technologie, d'y prendre rapidement des parts significatives tout en étant extrêmement profitable. Ce qu'Apple a fait dans les dix dernières années, pourquoi ne serait-elle pas capable de le faire dans l'avenir ?

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