Overblog Suivre ce blog
Administration Créer mon blog
21 avril 2011 4 21 /04 /avril /2011 14:01

Propriétaire depuis 1993 du groupe Forest-Liné, la Société Financière de Participation Industrielle (SFPI) vient d'annoncer qu'elle allait le vendre au groupe américain MAG. Ce groupe s'est récemment constitué en consolidant de nombreux fabricants américains et allemands de machines-outils tels que Cincinnati, Lamb, Cross Hüller, Ex-Cell-O, Giddings & Lewis, Hüller Hille, Fadal, Witzig & Frank, Hessapp & Boehringer. MAG emploie 3500 personnes sur 27 sites dans de nombreux pays : USA, Allemagne, Brésil, Chine, Inde, Corée, Russie, Grande-Bretagne, Suisse et Hongrie. Son chiffre d'affaires en 2008 a été de 1,65 milliards $.

 

De son côté, SFPI se présente comme un groupe industriel indépendant non coté, spécialisé dans les biens d'équipement pour l'industrie (32%) : échangeurs thermiques, stérilisateurs, machines-outils et équipements aérauliques (climatiseurs, transports pneumatiques et dépoussiéreurs), et pour le bâtiment (68%) : serrures, fermetures industrielles, avec 3800 employés dans le monde et 33% de son activité hors de France. Il contrôle ainsi NEU, MMD, Spomasz Wronki dans le domaine industriel et Securidev, Franciaflex et France Fermetures dans le bâtiment. Le chiffre d'affaires consolidé du groupe a été de 296 millions € en 2009 après 340 millions € en 2008 et en 2007.


Forest-Liné a été constitué en 1982 sous l'égide des pouvoirs publics à partir de Liné, une société fondée à Albert en Picardie au 19ème siècle et spécialisée dans les centres d’usinage de pièces de grandes dimensions dans les métaux durs, et à partir de Forest créée en 1957 à Capdenac en Midi-Pyrénées pour construire des machines d’usinage des hélices d'avions, et qui a développé la maîtrise des fraiseuses à très grande vitesse et du fraisage en 5 axes simultanés. En 2002 et 2006, Forest-Liné a racheté les sociétés du groupe Henri Liné dont une filiale au Quebec, ce qui a permis de renforcer la présence du groupe en Amérique du Nord. Forest-Liné est une ETI, entreprise de taille intermédiaire, chère à nos politiques et dont nous manquons parait-il cruellement : elle emploie 300 salariés et son chiffre d'affaires a été de 50 millions en 2010 en forte baisse par rapport à 2008.

 

Ce qui semble avoir déclenché la décision de la SFPI, est la perte d'un gros marché de machine à napper les fibres de carbone pour les pièces d'avion de l'Airbus 350. Selon Les Echos, Forest-Liné a investi 10 millions € dans le développement de cette machine dont 3 millions d'aides de l'Etat, du conseil régional et du conseil général. Airbus a préféré les machines de l'espagnol M. Torres et de Cincinnati, qui se trouve être un des fleurons de MAG ! J'observe que Cincinnati a très probablement développé ce type de machine pour le programme du Boeing 787, le Dreamliner qui fait presque totalement appel aux fibres de carbone pour sa structure. Ce développement a dû lui aussi être financé en partie par des aides de l'Etat américain. Les machines étant déjà développées et produites pour Boeing, Cincinnati n'a eu aucune difficulté pour casser les prix et remporter le marché auprès d'une entreprise (EADS) dont l'Etat français est actionnaire. Ainsi l'argent public français a servi à financer des développements sans lendemain et une entreprise semi-publique (EADS) a donné la préférence à un autre fournisseur tout en mettant en difficulté Forest-Liné que l'Etat et les collectivités soutiennent à grands frais avec l'argent des contribuables. Naturellement, pour une raison que je connais pas, ce dossier n'est pas sur l'écran radar des politiques.

 

ll apparaît aussi qu'au niveau de la pratique des affaires, il est plutôt « moyen » que MAG cherche maintenant à racheter un concurrent après qu'il ait gagné un marché stratégique dans des conditions que j'oserai qualifier de douteuse ; pour bien sûr récupérer son savoir-faire, sa technologie développée notamment avec l'argent public et de toutes façons décider de son avenir loin des rives hexagonales. Le problème avec un conglomérat comme MAG est qu'il fait passer toutes ses filiales à la moulinette financière, recherchant les synergies à tout prix, transferrant les technologies entre filiales, deshabillant l'une pour habiller l'autre aux fins d'optimiser le portefeuille.

 

En conclusion, si le FSI (le fond souverain à la française) a une quelconque utilité, il est urgent qu'il se penche rapidement sur ce dossier et prévienne la disparition d'une autre ETI. Il pourrait investir dans Forest-Liné pour le long terme : c'est le type d'actionnaire dont cette belle entreprise a besoin le plus cruellement. C'est peut-être cela la politique industrielle.

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
commenter cet article
30 mars 2011 3 30 /03 /mars /2011 16:32

Le site Internet www.groupon.com qui propose à ses inscrits une offre (ou plus) à prix cassé par jour, vole de succès en succès. Créé fin 2008 à Chicago par Andrew Mason, un diplômé de musique de Northwestern, Groupon connait la croissance la plus rapide de toute l'histoire d'Internet. En 2010, son chiffre d'affaires aurait été de 750 millions $ et il a parait-il, été rentable après seulement 7 mois d'activité ! Plus de 70 millions d'internautes inscrits sur le site, reçoivent chaque jour des offres promotionnelles de la part de commerçants partenaires locaux qui accordent des remises élevées grâce aux volumes négociés. Les offres sont débloquées quand un nombre minimum d'acheteurs, variable selon chaque offre, est atteint. Il semblerait qu'actuellement, le minimum est atteint dans plus de 95% des cas. La commission payée par le commerçant à Groupon est de l'ordre de 40 à 50% !

 

La valorisation de Groupon en avril 2010 était de 1,3 milliards $ lors d'une levée de fonds de 135 millions $ remportée en grande partie par Digital Sky Technologies, l'investisseur moscovite derrière Facebook et Zynga ; elle est passée à 4,75 milliards $ en janvier 2011 ; après avoir refusé une offre de rachat par Google à 6 milliards $, Groupon envisagerait une introduction en Bourse qui le valoriserait à 25 milliards $.

 

Une nouvelle offre est en préparation qui va sûrement attirer les investisseurs : une application sur téléphone mobile, Groupon Now, proposant des promotions personnalisées et géolocalisées. Deux boutons « j'ai faim » et « je m'ennuie » permettraient d'accéder à des offres de restaurants et de loisirs dans le quartier où l'on se trouve.

 

Mais le modèle de Groupon est-il vraiment si original ? S'impose-t'il comme étant incontournable ? La technologie mise en oeuvre par le site n'est pas sophistiquée et à l'évidence, de ce côté-là, les barrières à l'entrée sont quasi inexistantes. La liste des concurrents est déjà très longue : plus de 200 sites aux Etats-Unis, plus de 500 dans le monde utilisent un modèle similaire et sur le marché français, il y a plus de 30 acteurs spécialisés comme Dealissime, Bonprivé, Letrader.fr, Maxideal, 24H00 ... PagesJaunes qui vient de créer Topdealenville et Spir Communication annoncent qu'ils se lancent sur le marché. Et Google comme Facebook s'intéresseraient de près à ce créneau.

 

Naturellement, Groupon a su convaincre de multiples investisseurs et grâce à ses levées de fonds successives, a pu racheter de nombreux concurrents implantés localement, reprendre ou recruter un personnel important à la fois pour animer les sites et pour démarcher les commerçants. Une des clés du succès est en effet de disposer d'une force commerciale locale solide qui démarche intensivement les commerçants. Ainsi Groupon France dirigé par Frank Zorn, cofondateur de Citydeal, qui a été racheté en mai 2010, est présent déjà dans une trentaine de grandes villes et en région parisienne et emploie plus de 250 personnes. Déjà présent dans plus de 40 pays avec plus de 4000 salariés, Groupon se positionne comme un généraliste, un aggrégateur d'offres les plus larges possibles, avec un maillage géographique le plus complet possible. Il semble donc que tout aille bien, que les concurrents soient gagnés de vitesse, que des positions de numéro 1 soient acquises sur les marchés cibles. Un modèle classique pour devenir leader mondial sur Internet.

 

Mais selon l'Expansion, il parait que, sur ses plus gros marchés, les grandes villes américaines, il aurait été rattrapé par Livingsocial, qui aurait plus de 25 millions d'inscrits. D'autres sites américains DailyCandy, Thrillist, UrbanDaddy, Travelzoo, OpenTable se sont mis à envoyer des offres quotidiennes à leurs inscrits, formule à la base du succès initial de Groupon. Et sur des marchés majeurs comme New York, au lieu d'envoyer une offre par jour en maximisant ainsi l'impact, plus de 20 offres par jour sont envoyées par Groupon à ses inscrits. Le revenu par offre s'en trouve réduit conduisant à des déceptions pour les commerçants et une plus grande chance que le minimum d'achat ne soit pas atteint. On peut prévoir que la pression concurrentielle augmentant, le taux des commissions soit amené à baisser, rendant le modèle de moins en moins performant. Groupon serait aussi devenu la cible de poursuites judiciaires en Californie et un accord conclu avec une commerçante belge aurait conduit cette dernière à la faillite. Des consommateurs se plaignent de la mauvaise qualité du service de la part des commerçants (livraisons non conformes aux offres, longs délais de livraison,...), qualité que Groupon ne peut bien sûr pas garantir, surtout au fur et à mesure que la société grossit.

 

On est tenté de parier que les difficultés viendront de plus en plus du côté des commerçants. Une activité commerciale ne peut absolument pas fonctionner de manière régulière dans les conditions imposées par Groupon et les autres. Il s'agit de vente à perte dans la plupart des cas … Une fois que tous les commerçants sur un même créneau dans une même ville auront successivement joué, et perdu de l'argent sur chaque vente que Groupon leur aura apporté, seront-ils prêts à rejouer ? Je suis prêt à parier que non. Et la bulle commencera à se dégonfler.

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
commenter cet article
29 mars 2011 2 29 /03 /mars /2011 10:46

Le 2 mars 2011, la Banque Centrale du Bangladesh a révoqué Muhammad Yunus, prix Nobel de la Paix 2006, de sa fonction de directeur de la Grameen Bank qu'il a fondée en octobre 1983. Le motif invoqué pour son éviction est qu'ayant aujourd'hui 70 ans, il a dépassé l'age de la retraite fixé à 60 ans. Cette décision a été confirmée par la Cour suprême du Bangladesh le 8 mars 2011. Auparavant, Muhammad Yunus a comparu en janvier pour une affaire de diffamation en sommeil depuis 2007, suite à une déclaration à un journaliste selon laquelle la politique au Bangladesh était simplement une affaire de «pouvoir pour faire de l'argent». Et un documentaire danois « Caught in Micro debt » présenté par la télévision norvégienne a rapporté en décembre 2010 que des aides accordées à la banque auraient été détournées ; après enquête, le comité Nobel norvégien a démenti ces allégations et a réitéré son soutien à Muhammad Yunus et à la Grameen Bank, mais le dommage était fait.

 

Suite à des suicides de paysans pauvres endettés dans la région indienne d'Andhra Padresh, les politiciens et les médias ont attaqué le micro crédit dans son ensemble. Le premier ministre du Bangladesh, Sheikh Hasina a accusé les institutions de micro finance de « sucking the blood from the poor in the name of poverty alleviation », de sucer le sang des pauvres au nom du combat contre la pauvreté.

 

De là à penser qu'un complot s'organise pour disqualifier Muhammad Yunus, la Grameen Bank, et la micro finance en général, c'est un pas que ses nombreux amis et supporters dans le monde entier sont prêts à franchir.

 

La réputation de Muhammad Yunus est devenue mondiale en 2006 lorsqu'il a reçu le prix Nobel de la Paix, conjointement avec la Grameen Bank. C'est en 1976, alors qu'il dirigeait le département d'économie rurale de l'Université de Chittagong, que Muhammad Yunus a initié son idée d'un établissement de crédit pour les plus pauvres habitant la campagne autour de l'Université. Cette idée s'est transformée en la création en 1983 de la Grameen Bank, littéralement la « Banque des Villages ». La Grameen Bank a maintenant plus de 8 millions de clients à qui elle a accordé des micro crédits d'un montant moyen de 160 € sans condition de caution ou de nantissement, avec un taux de défaut des remboursements proche de 0%. Chaque emprunteur doit faire partie d’un groupe de cinq personnes, qui est là pour suppléer au défaut éventuel de l’emprunteur.

 

L'objectif de la Grameen Bank est de rendre accessible aux plus pauvres et tout particulièrement aux femmes (97% des clients de la banque) des possibilités de financements qui les aident à sortir de la misère et plus généralement de restaurer la dignité des plus pauvres. C'est un projet social réalisé avec l'aide d'outils capitalistiques. La banque finance aujourd'hui 100% de ses prêts par les dépôts qu'elle reçoit, provenant en grande majorité des emprunteurs eux-mêmes. Elle est détenue par ses clients, les emprunteurs, et par l'état du Bangladesh (à hauteur de 25%) qui reçoivent chaque année ses bénéfices distribués sous la forme de dividendes.

 

Convaincu que le concept d'entreprise sociale est le moyen de transformer la société de son pays, à partir du début des années 90, Muhammad Yunus fonda plus de 30 entreprises et fondations : pêcheries, opérateur téléphonique, atelier de tissage, service Internet, énergies renouvelables, centres de soins, … Avec des groupes internationaux apportant leur savoir-faire et leur technologie, la Grameen Bank finance des entreprises sociales dans la fabrication locale de yaourts (avec Danone), de moustiquaires (avec BASF) ou la construction de petites installations de production d'eau potable (avec Veolia).

 

La Grameen Bank a servi de modèle à la création d'institutions de micro crédit bien au-delà des frontières du Bangladesh, en Chine, au Zimbabwe, à New York, à Glasgow, à Sydney, à Bombay, ...

Plusieurs Fondations Grameen ont été formées pour aider au financement d'institutions de micro finance qui à leur tour aident des petites entreprises à se développer dans les régions les plus pauvres.

 

Le succès de la Grameen Bank et de ses émules démontre l'efficacité des entreprises sociales à travers le monde pour s'attaquer à la misère et aux problèmes sociaux d'une manière durable. Comme le déclare Muhammad Yunus, "Your money will be recycled again and again. Much greater impact can be derived from it than from charity. The charity dollar has only one life; you give and it never comes back.", Votre argent sera recyclée de nombreuses fois. Il en découle un impact bien plus important que des dons. L'argent des dons n'a qu'une seule vie : vous le donnez et il ne revient jamais.

 

Quand on regarde le chemin parcouru, les nombreuses initiatives au Bangladesh et dans le monde, les projets en cours, les milliers d'entreprises sociales qui s'inspirent de la philosophie de Muhammad Yunus, on peut raisonnablement penser que la Grameen Bank n'est pas menacée par la querelle actuelle, que son héritage sera bien transmis et continuera de grandir.

 

Le micro crédit est simplement en pleine crise de croissance.

 

Selon Muhammad Yunus dans un article du New York Times du 14 janvier 2011, depuis 2005, de nombreux organismes de crédit ont fait évoluer leurs pratiques de micro crédit pour augmenter leur rentabilité. En 2007, une banque mexicaine de micro credit, Compartamos, a pour la première fois en Amérique latine fait appel au marché boursier. Et en août 2010, SKS Microfinance, la plus grande banque de micro crédit en Inde, a été introduite en bourse en levant 358 million $. Pour garantir la rentabilité des micro prêts, ces banques sont conduites à augmenter les taux de manière abusive et à poursuivre des politiques commerciales agressives. Comme le recommande Muhammad Yunus, dans tous les pays où le micro crédit s'est largement développé, il est temps de mettre en place un organe de régulation qui contrôlera notamment les taux d'intérêt et les pratiques commerciales. Bangladesh possède déjà un tel organe de régulation. Et l'Inde doit certainement faire de même rapidement.

 

 

Repost 0
18 mars 2011 5 18 /03 /mars /2011 23:08

Parrot vient d'annoncer ses résultats 2010 : chiffre d'affaires en hausse de 43% à 241,7 millions € et résultat net de 28 millions € multiplié par 2,9 par rapport à 2009. Les ventes ont dépassé de 10% les ventes de 2007 qui étaient les plus élevées jusqu'à maintenant. Le résultat net de 2007 a lui été surpassé de 40%.

 

Parrot a été créée en 1994 par Henri Seydoux, arrière petit-fils de Marcel Schlumberger (ingénieur de l'Ecole Centrale) – l'un des deux frères fondateurs du groupe Schlumberger. Henri Seydoux, qui continue ainsi la tradition familiale d'entrepreneuriat dans le domaine de l'innovation technologique, a débuté sa carrière comme journaliste à Actuel de 1978 à 1980, puis en tant que commercial au Matin de Paris. Après un passage dans le développement des logiciels système, il crée en 1985 BBS, puis en 1986 BSCA qui réalise des images de synthèse, puis en 1991 Christian Louboutin dans le domaine du luxe. C'est donc après un parcours d'entrepreneur en série assez étonnant, qu'Henri Seydoux crée Parrot.

 

Il apparaît que, pendant environ 5 ans, Parrot a cherché sa voie, en développant des technologies « de rupture » dans le domaine de la reconnaissance vocale, de la réduction du bruit et l'annulation d'écho et en lançant des produits innovants comme des agendas spécialement conçus pour les malvoyants (en 1997 et 1999). Puis à partir de 1999, Parrot s'est engouffrée dans la filière des applications de la technologie sans fil « Bluetooth », précisément les kits mains libres pour téléphones mobiles ; l'application très largement dominante de ces kits vise les conducteurs de véhicules. C'est alors que la croissance de Parrot s'est vraiment accélérée.

 

Le développement international prend de la vitesse en 2004 avec la création de Parrot Inc. aux Etats-Unis, puis en 2005, celle de quatre filiales commerciales en Italie, en Angleterre, en Allemagne et à Hong Kong. Parrot rachète en 2006 son premier distributeur étranger, l'espagnol Inpro Technologia puis en 2007 son distributeur californien Waveblue.

 

Dans le même temps, le chiffre d'affaires progresse très rapidement : 10,6 millions € en 2003, 28,2 millions € en 2004, 81 millions € en 2005, 167 millions € en 2006, 220 millions € en 2007.

La crise du marché automobile en 2008 et 2009 a stoppé cette progression : les ventes ont baissé à 207 millions € en 2008 et 168 millions € en 2009.

Malgré cette baisse, Parrot a poursuivi son effort de R&D qui est passé de 22,8 millions € en 2008 à 23,8 millions € en 2009.

 

Ces dix dernières années, le développement de Parrot a été avant tout fondé sur

- la maîtrise de la technologie Bluetooth, le développement de techniques de reconnaissance vocale, d'annulation d'écho et de réduction de bruit, qui permettent de réaliser une avance technologique remarquable sur les kits mains libres sans fil pour téléphones mobiles ;

- une stratégie de distribution tous azimuts combinant l'établissement de filiales dans les principaux pays et de multiples canaux de distribution : OEM avec les constructeurs automobiles et équipementiers, spécialistes de la distribution et de l'installation automobiles et spécialistes de la téléphonie mobile.

 

Les concurrents sont principalement des sociétés allemandes qui étaient présentes sur le marché avec des kits filaires avant l'arrivée de Parrot. Mais ils n'ont pas su se maintenir au niveau de Parrot sur le plan technologique. L'effet de l'introduction par Parrot de technologies de rupture est absolument impressionant : sa part de marché mondiale dans les kits mains libres est ainsi de 88% et plus de 9 millions de ses kits ont été installés !

 

Lorsqu'on a comme Parrot une position dominante sur son marché, il n'est pas possible de croître plus vite que le marché, qui lui-même est fortement corrélé avec le marché automobile. Depuis plusieurs années, Parrot explore d'autre créneaux en s'efforçant d'exploiter ses points forts – Bluetooth, le traitement des sons, et a ainsi lancé des enceintes acoustiques sans fil, des cadres photos numériques sans fil, un autoradio commandé par reconnaissance vocale, un kit main libres avec radio pour motos et scooters.

 

Et en janvier 2010, Parrot a réalisé une authentique coup médiatique en lançant l'AR.Drone, au CES de Las Vegas. L'AR.Drone est un « quadricoptère » de la taille d'un jouet, sorte d'hélicoptère à 4 hélices entièrement télécommandé via Bluetooth à partir d'un iPhone, un iPad ou un iPodtouch. Sur cette base, des jeux ont été développés par Parrot et commercialisés par l'Applestore ; et une plate-forme « open source » est disponible pour les développeurs de jeux indépendants. Parrot vise clairement le sillage d'Apple et cherche à bénéficier de son « écosystème » pour accentuer son développement.


Comment poursuivre cette croissance à l'allure de gazelle ?


Parrot pourrait chercher à diversifier la plate-forme de télécommande de l'AR.Drone en offrant la compatibilité avec android. Mais ce n'est sans doute pas une priorité, les produits Apple ayant une part de marché déjà solide et une forte croissance. Par contre, on peut imaginer la sortie d'autres drones avec des caractéristiques différentes permettant d'enrichir les possibilités de jeu. Mais est-ce suffisant pour poursuivre une croissance à deux chiffres qui continue de laisser les concurrents sur place ?

 

 

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
commenter cet article
26 février 2011 6 26 /02 /février /2011 23:01

Cette année, le lapin du zodiaque chinois s'aligne avec le métal, ce qui est peu fréquent et survient souvent lors d'événements historiques, suivant la tradition chinoise.

 

Selon un article récent de Business Week, cette année va être vraiment historique pour la Chine, car ses lapins en métal, c'est-à-dire ses trains à grande vitesse, vont pouvoir bénéficier de nombreux nouveaux tronçons de ligne qui vont rendre le réseau chinois de la grande vitesse extrêmement performant. Il y a déjà plus de 5000 km de lignes à grande vitesse en Chine (contre 2000 en France), mais ce sont des segments qui ne sont pas encore interconnectés. En 2011, cela va changer : en juin, la LGV Shanghaï-Pékin va être mise en service (1318 km), en décembre Pékin sera reliée à Wuhan (1107 km) et à Shenyang au nord (684 km), ainsi que Shanghaï à Chengdu à l'ouest (2078 km). L'on estime que l'Etat chinois va dépenser 113 milliards de $ dans les 4 années à venir en infrastructure et en matériel roulant.

 

L'auteur de l'article, David Michael, responsable du cabinet de conseil en stratégie BCG (Boston Consulting Group) pour l'Asie, est admiratif devant ces résultats alors qu'aux Etats Unis, le chantier de la première ligne à grande vitesse d'une longueur de 1300 km entre San Francisco et Los Angeles va seulement démarrer en 2012. On annonce que les premiers trains circuleront en 2020. On notera au passage que ce projet d'un coût estimé de 43 milliards de $ a fait l'objet d'un accord de partenariat entre l'autorité californienne pour le train à grande vitesse (CHSRA) et le ministère allemand des transports – les allemands ne seront-ils pas les mieux placés pour emporter des contrats autour de ce projet ? Le financement provient de subventions fédérales, d'un emprunt de l'Etat californien approuvé par les électeurs et de partenariats publics-privés. On peut craindre cependant que ce projet soit remis en question si Obama n'est pas réélu Président en 2012 …

 

Du côté de la Chine, comme en Europe, l'engagement de développement d'un réseau ferré à grande vitesse ne fait aucun doute. Mais en Chine, ce type de projet est réalisé avec une grande efficacité et une rapidité inégalée : il a suffi par exemple de 2 ans pour construire la LGV Shanghaï-Hangzhou (150 km). Il est certain que cela va rendre l'intérieur de la Chine plus proche des zones côtières, favorisant leur développement et permettant notamment aux entreprises qui investissent en Chine d'accéder plus facilement à ces régions.

 

L'Europe ne devrait-elle pas cependant prendre exemple sur la Chine et projeter un vrai réseau européen de la grande vitesse ? Il semble qu'en Europe, on avance à une allure de tortue : le projet de ligne Lyon-Turin (la Transalpine) démarré en 1994 doit être terminé en 2020 ! Nous européens, devrions essayer d'apprendre des chinois comment ils arrivent à mener ces projets à bien en si peu de temps.

Repost 0
23 février 2011 3 23 /02 /février /2011 23:13

Depuis de nombreux mois, la presse notamment économique se fait l'écho de tractations en cours sur la directive européenne Solvabilité II. Comme souvent, sur ce sujet comme sur d'autres, les discussions à Bruxelles sont difficiles à comprendre pour l'européen moyen et –ce qui est beaucoup plus lourd de conséquences, ne semblent soulever aucun intérêt de la part de nos politiques. Venant de ces mêmes politiques, nous entendons régulièrement des plaidoyers ou des annonces visant à favoriser et à développer le financement en fonds propres des entreprises, notamment des PME. Hors actuellement, les sociétés d'assurance en sont justement parmi les plus importants contributeurs. Les contraintes nées de la mise en place de Solvabilité II, risquent de conduire à une diminution importante de l'engagement des assureurs dans ce domaine.

 

De Solvabilité I à Solvabilité II

 

Depuis plus de 30 ans, le secteur des assurances en Europe est réglementé par la directive Solvabilité I. Avec des produits d'assurance devenant de plus en plus complexes, des compagnies d'assurance d'envergure toujours plus internationale, de nouvelles règles comptables, cette directive assez simple s'est avérée de moins en moins adaptée, notamment comme ne pouvant pas garantir une sécurité suffisante en cas de crise. En janvier 2007, la Commission européenne a lancé l'élaboration d'une nouvelle directive : Solvabilité II. Après avoir été votée par le Parlement européen, cette directive a été adoptée en mars 2009. Depuis cette date, les mesures d'application sont en débat avec une forte implication des assureurs de l'Europe entière. Elles doivent entrer en vigueur le 1er janvier 2013.

 

En réaction directe à la crise financière de 2008, le comité européen des superviseurs (Ceiops) a avancé des dispositions très conservatrices qui ont conduit à une vive réaction des assureurs. Ceux-ci n'ont pas manqué de souligner que les banques et les assurances n'ont pas le même modèle économique, que leurs risques sont différents, donc que les règles auxquelles elles devraient être soumises ne peuvent être les mêmes.

 

Bernard Spitz, président de la FFSA (Fédération française des sociétés d'assurance), a indiqué que « les assureurs ne portent pas la responsabilité de la crise financière de 2008-2009, ils ont été victimes de la crise, ils ont joué un rôle essentiel dans la stabilisation du système financier pour combattre la crise et ils ont un rôle clef à jouer dans la sortie de crise, par leur contribution au financement de l'économie. » Il a ajouté que les assureurs qui ont failli pendant la crise, l'ont été à cause de leurs activités financières et non leurs activités assurantielles. Le cas d'AIG vient naturellement à l'esprit : sa chute catastrophique en Bourse en septembre 2008 a été causée par l'annonce de pertes abyssales sur des produits financiers dérivés de créances immobilières pourries (les « subprimes »).

 

Fin 2009, les assureurs se sont manifestés, notamment au cours d'un colloque organisé le 3 décembre 2009 par la FFSA et ont intensifié leur lobbying auprès de la Commission européenne. Ils ont notamment souligné que le caractère extrêmement complexe de la directive (le texte totalise 690 pages !) ne permet pas de prévoir son impact avec fiabilité dans l'environnement très fluctuant qui est est le nôtre au XXIè siècle. En parallèle, la Commission a mené plusieurs études quantitatives d'impact (QIS1 à 4) et en poursuit actuellement un cinquième dont les résultats doivent sortir en mars 2011.

 

Prévisible : une diminution des investissements en actions

 

En mai 2010, le cabinet Aedian a réalisé un sondage auprès de 166 assureurs. Il en ressort que Solvabilité II est un projet très sensible dans la plupart des sociétés d'assurance et est traité au plus haut niveau de leur direction. Les assureurs devront mobiliser des fonds propres supplémentaires : pour 40% d'entre eux, plus de 80% de fonds propres en plus, et pour 20%, de 20% à 80% de fonds propres en plus. Une très large majorité (87%) des assureurs interrogés annoncent qu'ils vont modifier leur allocation d'actifs, notamment en diminuant leurs investissements en actions.

 

Lors de la deuxième édition du colloque de la FFSA, le 3 décembre 2010, il est apparu qu'on s'achemine vers un compromis. Le commissaire européen au Marché Intérieur a notamment déclaré que la date de mise en application du 1er janvier 2013 serait maintenue mais que « certains aménagements temporaires » seraient nécessaires  et que la Commission se doit de « trouver des solutions correctes appropriées, par exemple sous forme d'aménagements transitoires et aussi de simplification ». Mais il est clair que cela signifie simplement que les assureurs auront un peu plus de temps pour diminuer la composante actions de leurs portefeuilles d'investissement.

 

Une étude prospective récente d'Accenture sur « le marché de l'assurance en 2020 » prévoit qu'avec l'entrée en vigueur de Solvabilité II, la rentabilité des sociétés d'assurance va baisser de 9,3% actuellement, à 7,5%. Cela serait dû à une augmentation des fonds propres de 19% rendue nécessaire par la nouvelle réglementation. Accenture a considéré que la composition des portefeuilles des sociétés d'assurance passerait de 25% d'actions aujourd'hui, à 5% en 2020.

 

Bruxelles vient de dévoiler le 19 janvier 2011 sa proposition de directive « Omnibus II » qui précise les mesures de transition conçues pour lisser le passage à Solvabilité II. Cette directive prévoit notamment une période de 10 ans pour se mettre aux normes sur l'exigence de capital cible (SCR) qui détermine les besoins en fonds propres. Ce texte doit encore être approuvé par le Parlement et le Conseil européens.

 

Impact sur le capital-investissement

 

Il est un secteur qui va être tout particulièrement impacté par Solvabilité II (et par Bâle III pour les banquiers), c'est celui du capital investissement, que cela soit le capital-risque, -développement ou -LBO. Actuellement plus du tiers des fonds investis par ces opérateurs proviennent des assureurs et des banquiers. Cette source essentielle de financement pour le développement des jeunes pousses et des PME et pour la reprise d'entreprise risque de se tarir. Et ni le FSI dont les moyens sont très limités ni les particuliers qui préfèrent la Caisse d’Épargne, l'immobilier ou l'assurance-vie (qui sera justement moins investie en actions) ne constitueront des voies de recours.

 

Quid des fonds de pension ?

 

Dans l'état actuel du projet, les fonds de pension ne seront pas soumis à Solvabilité II mais à la directive européenne sur les institutions de retraite professionnelle (IRP). Cette directive impose des ratios de capitaux règlementaires qui sont beaucoup moins élevés que Solvabilité II et qui ne reposent pas sur une approche fondée sur les risques (n'est-ce pas étrange si ces fonds investissent dans les mêmes actions que les assureurs ?). Les assureurs font bien sûr du lobbying pour que les fonds de pension soient soumis aux mêmes règles qu'eux et Bruxelles a annoncé qu'elle ferait converger IRP vers Solvabilité II. Mais on peut penser que les fonds de pension anglo-saxons vont se battre pour que cela ne se produise pas.

 

Et si nos gouvernants saisissaient enfin cette opportunité pour lancer sérieusement des fonds de pension : l'avantage serait double, 1) favoriser le développement de retraites par capitalisation qui viendraient compléter nos retraites par répartition manifestement à bout de souffle 2) financer nos entreprises avec des capitaux de long terme, ce dont elles ont besoin et ce que les fonds de pension ont pour vocation d'apporter. Il conviendrait alors qu'ils se battent pour que l'IRP reste favorable à l'investissement en actions. Mais ont-ils conscience de l'enjeu ?

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans Points de vue
commenter cet article
16 février 2011 3 16 /02 /février /2011 14:54

Air Liquide vient d'annoncer qu'elle allait fournir l'hydrogène, la station de distribution et l'infrastructure d'approvisionnement pour alimenter la flotte des 37 chariots élévateurs du centre d'embouteillage de Coca-Cola à San Leandro en Californie. Ces chariots élévateurs seront équipés de piles à combustible à la place des batteries au plomb traditionnelles. Air Liquide a déjà mis en place une station à hydrogène dédiée à une flotte de chariots élévateurs pour Walmart au Canada.

 

Toujours selon la société, d'autres projets hydrogène sont en cours dans le monde : à Oslo, pour cinq bus d'une société de transport ; au sud du Japon, dans la province de Saga, afin de démontrer la faisabilité d'une chaîne complète d'"hydrogène vert", de la production d'hydrogène à partir des copeaux de bois jusqu'à son utilisation dans le transport. 

Depuis 2006, Air Liquide anime le projet européen Hychain-Minitrans qui a pour objet de tester 158 véhicules : scoooters, tricycles, fauteuils roulants et minibus, équipés d'une pile à combustible. Ces tests ont lieu dans quatre régions : Grenoble Alpes Métropole, Modène en Italie, Soria et León en Espagne, et Emscher Lippe en Allemagne. La distribution de l'hydrogène s'effectue par des bouteilles spéciales de 20 et 2 litres avec de l'hydrogène sous 700 atmosphères que l'on échange à des « Points hydrogène ». L'autonomie des scooters serait de 100 à 120 km. Entre mai 2009 et novembre 2010, les trois bus en test en Allemagne et en Espagne avaient parcouru 45 000 km. 

Aux États-Unis, cinq stations Air Liquide de distribution d’hydrogène (projet Driveway) à New York, Los Angeles et Washington DC, permettent de tester 100 véhicules fonctionnant à l’hydrogène. Au Canada, à l'occasion des Jeux Olympiques et Para-Olympiques de Vancouver, à partir de février 2010, un contrat de 7 ans  à démarré pour l’exploitation de 20 bus BC Transit à Whistler fonctionnant à l’hydrogène.

A ce jour, plus de 45 stations Air Liquide distribuent de l'hydrogène dans le monde. 

 

Linde

Linde, le grand concurrent allemand d'Air Liquide, est très présent également sur les applications transport de l'hydrogène. C'est ainsi qu'il accompagne le tour du monde de trois Mercedes classe B alimentées par une pile à combustible F-Cell ; ces Mercedes viennent de partir le 30 janvier de Stuttgart. Ce raid de 30 000 km sur quatre continents et 14 pays doit durer 125 jours. Linde et Mercedes ont développé pour ce raid un système spécial d'alimentation en hydrogène sous 700 atmosphères, monté sur une camionette Sprinter. Depuis 1994, Mercedes poursuit ses travaux de développement de la filière hydrogène et a déjà fait parcourir à ses véhicules d'essai plus de 4,5 millions de km !

  

Linde, Mercedes, Shell, Total, OMV, Vattenfall et EnBw collaborent depuis 2009 dans le programme « H2 Mobility » – Air Liquide s'y est associée en janvier 2010, dont l'objectif est de mettre en place en Allemagne un réseau de stations à hydrogène afin d'assurer l'alimentation des premières voitures de série en 2015.

Linde a déjà en service plus de 70 stations à hydrogène dans 15 pays différents.

 

 

Air Products

L'américain Air Products & Chemicals, le troisième acteur majeur des gaz industriels, est lui aussi très actif dans la promotion de l'hydrogène, et développe des éléments d'infrastructure aux fins d'alimenter les véhicules à pile à combustible. Il vient d'équiper une flotte de 25 chariots élévateurs dans le centre de distribution de Kimberley Clark à Graniteville en Caroline du Sud. Une flotte de 5 bus roule à l'hydrogène dans le secteur d'Alameda près de San Francisco. Et en décembre 2010, Air Products a mis en service la première station de distribution d'hydrogène permanente à Londres – une deuxième est prévue en 2011. 

 

 

Et en France ?

Mes lecteurs se demandent peut-être : que se passe-t'il dans la filière hydrogène en France ? Les constructeurs automobiles Renault et PSA ont peut-être des projets dans leurs cartons mais le secret en semble bien gardé. Ces temps derniers, on ne parle que de voitures électriques et hybrides à batterie au lithium, une filière qui parait bien moins attractive à long terme. Il y a quelques 5 ans, Renault poursuivait un projet de véhicule équipé d'un convertisseur direct de gaz naturel en hydrogène associé à une pile à combustible et un moteur électrique. Ce projet devait déboucher sur une commercialisation dans la décennie 2010. Qu'en est-il aujourd'hui ?

Et pourtant de nombreuses jeunes pousses s'intéressent en France à la filière, par exemple l'EPSA qui est un essaimage de l'Ecole Centrale de Lyon et qui a pour projet de participer eux 24 h du Mans en 2020 avec une voiture à hydrogène.

 

Il est pour le moins curieux que le pôle de compétitivité Alphéa hydrogène qui fédère de nombreux partenaires pour développer la filière, ne comprend parmi ses membres ni Air Liquide, le producteur et le systémier français numéro un, ni les constructeurs automobiles, ni des utilisateurs potentiels tels que Danone ou Carrefour (pour leurs chariots élévateurs dans leurs centres logistiques). Selon Alphéa, un milliard € devrait être consacré à la filière hydrogène dans les transports par le "grand emprunt". Qu'en est-il exactement ? 

 

On peut penser que, ne rencontrant que peu d'intérêt notamment de la part de Renault et PSA, et plus généralement de la part des acteurs potentiels importants, Air Liquide poursuit sa route hors de France et développe sa technologie sur tous les marchés accueillants notamment aux Etats-Unis, en concurrence avec les autres industriels qui détiennent les clefs techniques essentielles : la production, la distribution, le stockage d'hydrogène et la génération d'électricité.

Quand l'Allemagne aura son réseau de stations services à hydrogène et que les Mercedes rouleront là-bas avec un bilan carbone meilleur que la meilleure hybride et une autonomie 5 à 10 fois supérieure aux voitures électriques, quand des bus à hydrogène circuleront en grand nombre dans les rues de Londres, peut-être se réveillera-t'on ? 

Repost 0
31 janvier 2011 1 31 /01 /janvier /2011 22:46

 

Le PDG de Renault Carlos Ghosn dévoilera son nouveau plan stratégique dans les premiers jours de février 2011. Selon les médias, Renault viserait une marge d'exploitation de 5%, en tablant sur une chasse aux coûts et des synergies entre toutes les marques du groupe et de l'alliance : Renault, Dacia, Samsung, Lada, Nissan. Il s'agirait aussi de mettre la pression sur la future Clio 4 prévue pour 2012. La Clio est le modèle le plus vendu mais est peu rentable. Les solutions évoquées comprennent l'utilisation de la plateforme du modèle actuel, un bloc moteur Nissan et une production sur plusieurs sites …

 

Renault vient d'annoncer qu'en 2010, ses ventes ont atteint 39 milliards €, une progression de 15,6% par rapport à 2009 et que la marge d'exploitation a été de 2,8% contre -1,2% en 2009. En première approximation, compte tenu de ces résultats, on peut estimer que la marge visée de 5% serait atteinte avec un chiffre d'affaires de 41,75 milliards € soit une progression de 7% des ventes seulement ! Ce qui est probablement réalisable avec les capacités de production actuelle du groupe.

En nombre de véhicules, Renault a progressé en 2010 de 14% à 2,6 millions (un record absolu) et Nissan de 21,5% à 4,1 millions par rapport à 2009.

 

On peut comprendre qu'avec l'acquisition récente de Lada (qui a produit 570 000 véhicules en 2010), Renault va chercher encore plus à optimiser le partage des plates-formes fabriquées dans les différentes usines du groupe et de l'alliance. Réduire les coûts de développement des nouveaux véhicules est sûrement un leit-motiv que l'ensemble du groupe se doit de répéter partout où cela est possible. Partager de bonnes pratiques sur la qualité, la fiabilité et les méthodes de fabrication est aussi un enjeu entre les différentes sociétés du groupe et de l'alliance.

 

Depuis quelques années, Renault s'est recentrée sur l'automobile en vendant successivement les machines de production – Automation à Comau-FIAT (1999), les camions à Volvo (2001), les bus à Iveco (2001), les machines agricoles à Claas (2005) et en faisant l'acquisition de Dacia, Samsung Motors, Lada et en prenant une participation de 45% dans Nissan (1999). Il est remarquable de noter que tous ces constructeurs sont des généralistes ayant chacun des parts de marché importantes dans des zones géographiques différentes : par exemple Lada en Russie, Nissan au Japon, en Asie et aux Etats-Unis, Renault en France et en Europe de l'Ouest, … À la différence d'autres constructeurs comme GM, Ford ou FIAT qui ont racheté des constructeurs spécialistes comme Saab, Jaguar ou Ferrari en espérant bénéficier de leur expérience pour développer de nouveaux véhicules de niche, Renault s'est contenté de racheter des généralistes, des constructeurs aux problématiques et savoir-faire similaires. Cela a certainement joué en faveur du succès obtenu pour redresser Nissan, Dacia et Samsung et cela permet d'augurer du succès futur du redressement de Lada sur le plan de la productivité, de la qualité des produits et du contrôle des coûts.

 

Mais la bataille ne se joue pas seulement sur le plan du développement et de la production : il ne sert à rien de réduire les coûts de développement d'un produit si celui-ci ne se vend pas. Et il apparaît que le vrai challenge de Renault-Nissan se situe au niveau marketing et commercial pour que Renault arrive à atteindre les fameux 5% de marge.

 

D'une part, il est important que, par un choix judicieux dépendant de la notoriété existante et de l'état du marché local, Renault-Nissan développe sa présence sur l'ensemble des marchés avec une ou deux marques par zone géographique. Par exemple, on a Nissan en Amérique du nord et Renault en Amérique du sud. Dans le cas où deux marques sont présentes, il convient d'assurer une différentiation claire entre elles. Alors quel rôle faire jouer à Samsung face à Nissan en Asie ? Lorsque Dacia et Renault sont présentes ensemble comme en Europe de l'ouest, les produits sont bien différenciés, Dacia étant sans conteste positionnée avec pour attributs essentiels la robustesse, la simplicité et les bas prix.

 

D'autre part, avec les plates-formes communes et malgré elles, pourrait-on dire, Renault-Nissan doit parvenir à proposer des produits dont les caractéristiques sauront plaire à la clientèle de chacun des marchés que les différentes marques serviront et qui pourront répondre aux menaces de la concurrence locale.

 

 

Avec une production globale de 7,3 millions de voitures en 2010, Renault-Nissan-Lada est déjà positionné comme un des constructeurs majeurs. Il reste à parfaire l'intégration des développements, des productions et des stratégies commerciales pour que l'alliance devienne un compétiteur redouté sur tous les marchés, un compétiteur potentiellement doté de plus de flexibilité que GM ou Toyota et de plus d'universalité que le groupe Volkswagen dont toutes les marques sont d'origine européenne.

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
commenter cet article
19 janvier 2011 3 19 /01 /janvier /2011 13:06

Il y a quelques semaines, mes lecteurs ont pu être informés des menaces pesant sur les Serres d'Auteuil ( Les Serres d'Auteuil menacées par Roland-Garros ). La situation est devenue critique, le Maire de Paris se démenant comme un beau diable pour garder Roland-Garros au sein de son Paris congestionné, surpeuplé et si pauvre en espaces verts. Il est étrange que la décision entre rester dans Paris en massacrant les Serres d'Auteuil, supprimant le stade Hébert et en empiètant éventuellement sur le malheureux Bois de Boulogne et déménager vers un autre site tel que Versailles, Marne-la-Vallée ou Gonesse semble revenir à la Fédération Française de Tennis. Celle-ci, vous serez d'accord avec moi, représente tout à fait l'intérêt général ! (pardonnez-moi mon ironie)

 

Quel est le sens du concept de Grand Paris proclamé par notre Président et son gouvernement ? Ne doit-il pas imposer un déménagement dans un souci de rééquilibrage entre un Paris saturé et des territoires de l'Ile de France où l'espace ne manque pas ?


Si vous souhaitez manifester votre indignation et essayer d'arrêter la machine de destruction en train de s'emballer, allez vite signer la pétition à 

http://www.petition24.net/serresdauteuil
Repost 0
3 janvier 2011 1 03 /01 /janvier /2011 17:47

Depuis l'annonce en 2008 de la fermeture du Centre d'Entraînement au Combat de Montagne, qui signifie la fin de la présence des militaires dans la vallée de l'Ubaye après plus d'un siècle, et une perte de 300 habitants soit plus de 10% de la population de Barcelonnette et 4% de celle de l'Ubaye, plusieurs projets ont été lancés qui vont utiliser le domaine abandonné par l'armée. Pour mémoire, ce domaine appelé Quartier Craplet, comprend 7,5 ha de terrain, à proximité du centre de Barcelonnette, 21 bâtiments en bon état avec une surface utilisable pour logements, bureaux et activités (SHON, Surface Hors Oeuvre Nette) de 26 000 m2. Ce domaine a été repris pour 1 € par la Ville de Barcelonnette.

 

1 - Un hôtel d'entreprises qui recevra des entreprises souhaitant s'installer dans la vallée. Selon le ministère de la Défense, plusieurs programmes d'aide vont faciliter ces nouvelles implantations : FRED (Fonds pour les restructurations de la défense), exonérations fiscales ZRD (Zone de restructuration de la défense) et AFR (Aides à finalités régionales) et prêts bonifiés de la SOFIRED.

Selon le Maire, une douzaine d'entreprises sont arrivées en 2010 avec la création d'une trentaine d'emplois.

 

2 - Barcelonnette a été choisie avec douze autres villes pour accueillir un internat d'excellence (*). Ouvert en septembre 2010, cet internat a reçu 50 collégiens, hébergés dans les locaux de la colonie de vacances du Cannet ; il est prévu pour 120 élèves quand les bâtiments militaires auront été aménagés en 2012. Fin 2010, l'accord a été donné par l'Etat, la Région et le Département de transférer la Cité scolaire actuellement à l'étroit dans le centre de Barcelonnette au quartier Craplet. Pour ce projet d'un montant de 21 millions €, l'Etat en engage 11, la région PACA 7, le département 1 et la Ville de Barcelonnette 2. Le transfert doit avoir lieu en 2014. Le ministère de l'Education Nationale indique au passage que cinq emplois vont être créés, très certainement des emplois d'enseignants. On peut penser qu'au moins une dizaine d'emplois seront créés pour assurer l'internat et le fonctionnement du collège.

 

Toujours selon le ministère, le projet pédagogique et éducatif de l’internat de Barcelonnette comprend les activités de plein air, les technologies de l'information et de la communication pour l'éducation, les sciences et les langues. On apprend qu'un appariement avec le lycée franco-mexicain de Mexico est en cours et que les élèves de l'internat seront largement associés aux manifestations de l'Année du Mexique en France, en 2011.

 

Le Maire nous indique dans sa lettre de décembre 2010 que, grâce à ce projet, il compte développer l'enseignement technique et professionnel et sécuriser la pérennité du lycée. En 2009, un projet de « revitalisation » de la Cité scolaire a été élaboré et proposé à l'inspection d'académie : collège de classes bilingues français-italien, lycée européen italien, bacs professionnels et sciences et technologie de la gestion, préparation aux brevets d'Etat d'éducateurs sportifs et bien sûr l'internat d'excellence.

Il semble qu'aujourd'hui seul l'internat d'excellence ait vraiment été adopté. Pourtant, celui-ci, qui n'accueille que des collégiens, ne résout pas la problématique du lycée de Barcelonnette qui perd les ¾ des collégiens en fin de 3è, faute d'offrir des filières techniques ou professionnelles. Avec à peine plus de 100 élèves au lycée qui suivent un cursus d'enseignement général, le lycée risque effectivement de disparaître. On peut penser que les meilleurs collégiens de l'internat d'excellence souhaiteront poursuivre un cursus d'enseignement général : est-ce que cela a été prévu ?

Concernant l'internat d'excellence, on remarquera que seule Barcelonnette et seulement au niveau collège, a été choisie dans l'académie d'Aix-Marseille alors que, par exemple, deux sites ont été retenus sur l'académie de Créteil (Sourdun avec 600 élèves et Cachan avec 120 élèves en 2011) qui doit bien avoir un poids similaire en termes d'élèves scolarisés. Il y a, à l'évidence, matière à augmenter l'effectif à Barcelonnette et on peut espérer que cela soit prévu lors de l'aménagement des bâtiments. On peut imaginer que passer par exemple à 300 élèves (180 en collège et 120 au lycée) aurait un effet d'entraînement bien supérieur sur la revitalisation de la Cité scolaire.

 

3 - Une structure d'accueil appelée SEOLANE (Site d'Etude, d'Observation, de Logement et d'Accueil autour de la Nature et de l'Environnement) va être créée mi-2011 pour des chercheurs venant étudier les risques naturels et la biodiversité en Ubaye. Des laboratoires, des salles de réunion, des équipements seraient mis à leur disposition. Selon le Maire, cette structure serait occupée par des travaux scientifiques une grande partie de l'année. Ce projet bénéficie d'une subvention du département de un million € et d'une contribution de la communauté de communes et de la Ville.

D'ici la création prévue pour juin 2011, on espère en apprendre plus sur la raison d'être de cette structure, le nombre de chercheurs qui y travailleront et le financement de son fonctionnement. Il serait sans aucun doute bon qu'une antenne de l'université d'Aix-Marseille à part entière soit projetée avec l'accueil d'étudiants. Peut-être est-ce que pense le Maire, sans vouloir s'avancer avant la décision soit prise ?

 

4 - L'Ecole supérieure d'ébénisterie de Haute-Provence (ESEHP) a ouvert ses portes en septembre 2010 pour 14 étudiants qui vont suivre une formation continue de 10 mois. Elle doit recevoir des promotions de 32 élèves lorsque les ateliers, salles de cours et logements prévus seront aménagés. Selon le Maire, cette école est au coeur de la démarche de revitalisation de la filière bois dans la vallée.

On doit bien admettre qu'actuellement, les scieries qui jalonnaient l'Ubaye ont presque toutes disparu et les artisans travaillant le bois sont très peu nombreux. Il paraît que même les granulés pour poêle à bois viennent d'Italie. Pour concrétiser la démarche évoquée, il faudra mettre en place un environnement qui retiendra les jeunes diplômés de l'Ecole et les incitera à s'établir dans la vallée. Naturellement les aides citées plus haut peuvent y contribuer, notamment quand il s'agit de création d'entreprises.

 

 

Il faut bien reconnaître que depuis leur élection en 2008, le nouveau Maire et son équipe ont obtenu des résultats très significatifs. Les Maires de Briançon et de Bourg-Saint-Maurice confrontés à la même problématique de départ de l'armée, sont venus demander les recettes.

On évoque la création d'un campus innovant comprenant enseignement, recherche, entreprises, auxquelles s'ajouteront les installations sportives laissées par l'armée et réaménagées, et une chaudière centrale au bois pour l'ensemble des bâtiments.

Il sera intéressant de faire régulièrement le point des avancées de ce chantier de reconversion qui, on l'espère, contribuera largement à dynamiser la vallée de l'Ubaye dans les cinq années à venir.

 

(*) : L'internat d'excellence, un projet phare du gouvernement, financé à hauteur de 500 millions € par le grand emprunt, s'adresse à des collégiens, lycéens et étudiants motivés, ne bénéficiant pas d'un environnement favorable notamment familial pour réussir leurs études. Cette mesure de la dynamique « Espoir banlieues » a pour objectif de promouvoir l'égalité des chances et la mixité sociale, et, selon le ministère, devrait offrir 20 000 places à terme avec, sur chaque site, une équipe pédagogique volontaire, un accompagnement personnalisé et un soutien scolaire.

La mise en oeuvre a démarré en septembre 2009 avec l'ouverture du premier internat d'excellence à Sourdun (académie de Créteil) accueillant 120 élèves de la 6è à la terminale. Douze autres villes ont ouvert un internat d'excellence en septembre 2010 : Barcelonnette (académie d'Aix-Marseille), Noyon (Amiens), Cachan (Créteil), Maripasoula (Guyane), Douai (Lille), Montpellier, Metz, Nice, Paris, Langres (Reims), Le Havre (Rouen), Marly-le-Roi (Versailles). Le site de Sourdun a de grands projets de développement : accueil de 300 élèves à la rentrée 2010, 550 en 2011, 600 en 2012, des classes de prépas et une école de gestion.

Repost 0
Published by Le Gargaillou - dans En Ubaye
commenter cet article