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30 mai 2011 1 30 /05 /mai /2011 21:30

Le microcredit popularisé par Muhammad Yunus au Bengladesh depuis les années 70, permet à des entrepreneurs pauvres des pays émergents de financer des projets, de créer des activités ou d'améliorer l'efficacité d'une production, par exemple acheter une machine agricole ou un métier à tisser. Les microcredits sont généralement distribués par des institutions dites de microfinance (MFI). Ces institutions se déplacent jusque dans les endroits les plus isolés, valident les projets, prêtent les fonds et collectent les remboursements. Les sommes prêtées sont toujours des petits montants, à partir de 20€ jusqu'à 500 € et les institutions se rémunèrent via les intérêts. La conjonction du petit montant des prêts et des méthodes diffuses de distribution, fait que les taux d'intérêt sont élevés entre 20 et 30%. Les MFI ont d'abord été financée par des subventions et trouvent maintenant leur fonds auprès des banques et d'investisseurs institutionnels.

 

Depuis plus de 5 ans, des plate-formes se sont mises en place sur Internet qui permettent aux particuliers comme vous et moi, de sélectionner des projets et de prêter des petites sommes en quelques clics. Créée en 2005 par Matt Flannery et Jessica Jackley, Kiva est la plus importante de ces plate-formes avec plus de 500 000 membres, plus de 500 000 emprunteurs situés dans 60 pays et un montant total prêté de 217 millions $. Lancée en septembre 2008 en France, Babiloan a actuellement 10 000 membres et a prêté près de 2 millions €. Et fin 2010, PlaNet Finance, l'ONG de Jacques Attali, a lancé Microworld qui a maintenant plus de 2 000 membres.

 

Les membres prêtent de petites sommes sans intérêt qui sont agrégées par la plate-forme pour constituer le financement de l'ensemble d'un projet. Une fois le financement obtenu, celui-ci est transféré à l'institution de microfinance qui le verse directement au porteur du projet.

 

Naturellement de nombreux prêteurs sont séduits par l'idée de contribuer quasiment directement au financement d'un projet de micro-entrepreneur dans un pays émergent. Grâce à Internet, une foule de projets sont proposés et le prêteur choisit le projet qu'il souhaite financer ; il a le sentiment d'intervenir directement. On s'attachera bien sûr à vérifier la transparence de la plate-forme et comment elle est elle-même financée.

 

Avec Muhammad Yunus, on peut penser que financer des projets grâce au microcrédit est plus pérenne que verser des subventions. Prenons l'exemple d'un tisserand qui souhaite lancer son activité. Au lieu de donner au tisserand un métier à tisser via une subvention, avec le microcrédit, on lui donne les moyens d'acheter ce métier, espérant que les revenus de son activité lui permettront de rembourser le prêt. Cela amène le tisserand à gérer son entreprise de sorte qu'elle crée de la valeur et se développe. Si le tisserand reçoit son métier sans avoir rien à donner en retour, l'incitation à créer et développer sera très probablement moins forte.

 

Le microcrédit en ligne participe d'un phénomène que l'on constate ailleurs avec les business angels et certaines sociétés de capital risque (comme ISAI, Jaina, Kima Ventures) : le rapprochement des financeurs personnes physiques et des entrepreneurs. Est-ce que nous n'assistons pas à la décadence des états (subventions à l'efficacité douteuse, surtout dans le domaine de l'aide au développement) et des banques (toujours plus de régulation, Bâle III,...) dans le financement de l'économie ? Il est certain que, avec le microcrédit en ligne, à condition que la transparence soit garantie, la chaîne d'intermédiation sera plus courte et son coût plus faible et le financement atteindra plus certainement son objectif. Sans risque, on peut souhaiter beaucoup de succès au microcrédit en ligne !

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16 mai 2011 1 16 /05 /mai /2011 21:44

Depuis le printemps 2003, Essilor, le numéro un mondial de l'optique des yeux, a démarré en Inde le projet Base de la Pyramide. L'objectif de ce projet est de se rapprocher des dizaines de millions d'Indiens malvoyants qui n'ont pas la possibilité d'accéder au diagnostic et aux lunettes correctrices et de leur permettre d'améliorer leur vue à un coût qui leur soit accessible. Nombre d'entre eux se contentent de louer des verres loupes à des marchands ambulants, afin de lire leur courrier.

La stratégie est particulièrement originale : il ne s'agit pas d'un projet à vocation caritative mais d'un projet structuré et organisé pour être économiquement viable malgré les prix extrêmement bas ; l'examen de la vue est gratuit et les lunettes complètes, avec verres et montures, sont vendues à partir de 2,5 € et à 6 € en moyenne (environ 350 roupies). Ces prix doivent couvrir les frais de distribution et de production.

 

Depuis 2006, plusieurs camionnettes du groupe, équipées pour l'examen de la vue, de stocks de verres et de meuleuses, sillonnent les zones rurales isolées de l'Inde, notamment dans les états du Karnataka, du Kerala et du Tamil Nadu. Les patients sont examinés sur place ou à distance, via une connexion satellite dans le cas d'un examen ophtalmologique et, si nécessaire, des lunettes correctrices sont réalisées immédiatement pour eux, à un prix abordable. 40% des patients reçus achètent des lunettes. L'examen à distance est réalisé par un médecin ophtalmologiste depuis l'un des hôpitaux « Aravind » (http://www.aravind.org) ou « Sankara Nethralaya » (http://www.sankaranethralaya.org) avec qui Essilor a noué des partenariats. Ces hôpitaux sont particulièrement experts dans le traitement des maladies des yeux et notamment de la cataracte. Commentant les débuts réussis de cette opération de « marketing rural », Xavier Fontanet, PDG d'Essilor, a déclaré en 2007 : " Ce sont nos équipes indiennes sur le terrain qui sont à l'origine de ce projet. Pour réussir, il faut partir des coûts et proposer un produit qui correspond à une vraie demande. Nous sommes parvenus à développer un modèle rentable, donc durable, en adaptant le business model local et en baissant les coûts de production en amont ".

 

C'est ainsi que plus de 250 examens de vue sont réalisés tous les jours et plus de 100 000 paires de lunettes ont été vendues depuis le début de ce projet. L'Inde, avec 1,1 milliard d'habitants, supporte la part la plus importante du fardeau de la cécité mondiale. Le pays compte 15 millions de malvoyants et 52 millions de déficients visuels, alors même que le port de lunettes pourrait prévenir de nombreux cas.

 

On admirera l'approche d'Essilor qui a su concevoir une offre combinée de service et de produits à la portée d'une clientèle réputée insolvable. La réussite est liée semble-t'il aux conditions locales en Inde : densité de population rurale élevée, main d'oeuvre bon marché et qualifiée, réseau d'hôpitaux dédiés au service des pauvres et spécialisés en ophtalmologie. On peut souhaiter que d'autres groupes internationaux soient intéressés par cette expérience et lancent des projets similaires dans leur domaine propre.

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7 mai 2011 6 07 /05 /mai /2011 15:44

Créée en 1875 à Lyon, un an après la fondation du tennis moderne par Walter Clopton Wingfield, Babolat conçoit les premiers cordages en boyaux naturels. Depuis Pierre, le fondateur, à Eric le dirigeant actuel, cinq membres de la famille se sont succédés à la direction de l'entreprise jusqu'à aujourd'hui. Numéro un mondial des cordages pour raquettes de tennis (et de badmington), Babolat lance en 1994 sa première raquette de tennis. Carlos Moya est le premier à gagner avec une raquette Babolat en 1998, à Roland Garros et devient nº1 mondial. En parallèle, en 1995, une raquette de badmington est lancée. En 2003, nouvelle étape : en association avec Michelin, grand connaisseur de la problématique des contacts avec le sol, Babolat lance une gamme de chaussures dédiées au tennis, plus particulièrement adaptées aux déplacements latéraux et diagonaux. En moins de 20 ans, la PME spécialiste des cordages s'est réinventée et a mué en une ETI (entreprise de taille intermédiaire) à forte croissance, une « gazelle » : ses ventes ont augmenté de 50% en 5 ans et elle prévoit un chiffre d'affaires de 125 millions € en 2011, dont 87% à l'export, 7 filiales et 15 000 points de ventes dans 140 pays.

 

Comment Babolat a-t'elle fait ? Marie Dumas, directrice marketing de l'entreprise, explique dans un article récent des Echos, que « Génération après génération, les PDG n'ont cessé de favoriser l'innovation, de défricher de nouvelles technologies ou de nouveaux marchés. ». A posteriori, cette belle histoire apparaît comme simple, mais il a fallu l'exécuter. Expert dans la conception d'un composant clef de la raquette : le cordage, Babolat a su développer un savoir-faire sans égal et des technologies de pointe au contact des grands champions de tennis et a acquis une connaissance intime du jeu. En s'appuyant sur cette expertise, elle a su créer de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente : la raquette, la chaussure, plus tard les balles (en 2001). Ces produits ont pu comporter des innovations dites de « rupture » conduisant à une supériorité imposante sur les produits existants. Par exemple, la semelle adaptée aux déplacements latéraux et diagonaux sur toute surface de tennis.

Les concurrents, Nike, Reebock, Adidas et autres, qui sont des généralistes, n'ont pas vu venir le coup et n'avaient pas la technologie pour concevoir des produits incorporant des attributs similaires. De plus, ils risquaient de cannibaliser les ventes de leurs gammes existantes … C'est donc l'histoire d'un nouvel entrant spécialiste qui prend le marché aux acteurs en place, grâce à sa technologie, à sa capacité d'innovation et à sa connaissance des besoins des clients.

 

Depuis 10 ans, la stratégie de Babolat a évolué en repositionnant l'entreprise comme le spécialiste puis la marque du tennis et des autres sports de raquette. L'offre s'est élargie avec des accessoires, du textile et des bagages. Le tennis est un sport qui a le vent en poupe et se développe dans tous les pays. On peut donc penser que Babolat a plusieurs années de croissance rapide devant elle, notamment dans les pays émergents. Actuellement, sa présence est forte en Europe et en Amérique du Nord, avec des places de nº1 dans la raquette en France, Espagne, Italie et Etats-Unis. Il apparaît qu'une grande partie des efforts doivent être maintenant dirigés vers les marchés à fort potentiel, plus particulièrement les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

 

Il est remarquable de constater que Babolat possède nombre des caractéristiques qui font la réussite des entreprises du Mittelstand allemand : une entreprise centenaire, développée par la même famille depuis les origines, focalisée sur une niche technique et un marché en croissance, dotée d'une technologie et d'une expertise reconnue, ouverte vers le monde entier avec de nombreuses filiales. Elle a su s'associer avec Michelin pour les chaussures, adhérant ainsi en partie au concept de « chasse en meute », souvent rencontré chez les industriels allemands.  

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30 avril 2011 6 30 /04 /avril /2011 21:51

Les travaux d'Adam Galinsky, professeur de psychologie à Kellogg (Evanston – Illinois) et d'autres chercheurs dont William Maddux, professeur à l'INSEAD, ont démontré qu'il existe une forte corrélation entre créativité et le fait d'avoir vécu à l'étranger (et non avoir simplement voyagé). Le lien entre l'expérience de vie à l'étranger et la créativité est d'autant plus important que l'on s'est fortement intégré aux différentes cultures. Les études ont été conduites en Europe et aux Etats Unis et ont donné des résultats cohérents sur plusieurs mesures de la créativité : l'inspiration créatrice, la capacité d'association et la génération d'idées.

 

Dans l'une de ces études, les étudiants de Kellogg devait passer le test Duncker de la bougie, qui est un test classique d'inspiration créatrice : les participants reçoivent une image présentant plusieurs objets sur une table : une bougie, une boîte d'alumettes et une boîte de punaises, près d'un mur en carton. Le problème à résoudre est de trouver un moyen d'attacher la bougie au mur sans qu'aucune cire ne tombe sur le sol. Trouver la solution (1) est une mesure de l'inspiration créatrice, parce qu'elle fait intervenir la capacité d'imaginer que des objets aient une fonction différente de celle qui est habituelle. Les chercheurs déterminèrent que, plus les participants avaient vécu à l'étranger, plus il était probable qu'ils réussissent le test de Duncker.

 

« Cela montre, selon Galinsky, qu'il y a une sorte de transformation psychologique qui se produit quand une personne vit dans un pays étranger et qui permet de renforcer la créativité. Cela peut arriver quand une personne s'efforce de s'adapter à la nouvelle culture »

 

On observe que de plus en plus d'écoles, d'universités et d'organisations encouragent les échanges et les transferts multiculturels. Pour quelles raisons le font-elles ? Au premier niveau, on peut supposer qu'il s'agit d'améliorer la compréhension des différentes cultures, d'apprendre de nouvelles méthodes et de nouveaux savoirs, d'acquérir une vision plus globale d'une organisation internationale, … Il sera sûrement très utile aux dirigeants qui favorisent ces transferts, d'apprendre qu'ils développent la créativité. Il en résulte qu'il paraît bien utile et même nécessaire que les chercheurs et les scientifiques aillent vivre et poursuivre leurs travaux successivement dans différents pays ; ce qui serait une révolution pour nombre de nos compatriotes, dans les labos du CNRS et des universités. De même, les professeurs d'université devraient bien aller enseigner dans d'autres pays.

 

En prolongeant ces réflexions, on peut penser qu'une raison majeure pour laquelle la créativité est si efficace aux Etats-Unis, provient du « melting pot », le creuset multi-culturel où des immigrants venant de pays différents s'adaptent à la culture américaine tout en bénéficiant de leur culture d'origine. A l'inverse, les pays comme le Japon caractérisés par une grande homogénéité culturelle, auront moins de capacité créatrice. Ces observations démontrent que la fermeture des frontières aux immigrants n'est vraiment pas une bonne idée, si l'on souhaite favoriser la créativité qui est notamment à la base de l'innovation et du progrès économique.

La créativité est aussi importante pour les artistes et les écrivains. C'est ainsi que Gertrude Stein a écrit que « les écrivains doivent avoir deux pays : celui auquel ils appartiennent et celui dans lequel ils vivent réellement. ». Et on observera que de nombreux artistes et écrivains ont vécu successivement dans plusieurs pays et cultures différentes.

 

(1) la solution est de vider la boîte de punaises, de la fixer au mur avec une punaise et de mettre la bougie dans la boîte.

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30 avril 2011 6 30 /04 /avril /2011 21:22

Pour le profane, une entreprise sous LBO (leverage buy out ou achat avec effet de levier) c'est analogue à une maison ou un appartement que l'on achète en partie avec ses économies et en partie avec un emprunt bancaire. Ce mode de financement est quasiment universel dans le domaine immobilier et ne présente la plupart du temps pas de difficultés, notamment dans le cas où le bien est loué par l'acheteur, le remboursement de l'emprunt s'effectuant avec le loyer payé par le locataire. Bien sûr, tout se passe bien si les revenus du locataire sont réguliers et suffisamment élevés pour payer le loyer.

 

Dans le cas de l'entreprise et du LBO, en prolongeant l'image du bien immobilier, on peut expliquer que le propriétaire c'est-à-dire l'actionnaire, perçoit un « loyer » de la part de l'entreprise sous la forme de dividendes. L'actionnaire a pu acheter l'entreprise avec une partie financée par un emprunt, les dividendes servant au remboursement de l'emprunt et l'autre partie étant financée par ses « économies » c'est-à-dire, en langue financière, des fonds propres. Deux différences essentielles rendent le LBO plus compliqué que l'achat d'immobilier : 1) la durée des emprunts est de 5 à 7 ans soit 3 à 5 fois plus courte que dans l'immobilier, d'où des annuités de remboursement plus élevées et 2) les résultats de l'entreprise sont beaucoup plus irréguliers que es revenus du locataire du bien immobilier.

 

La « mauvaise réputation » dont souffrent les LBO's vient plutôt du fait que, dans l'inconscient populaire, il ne paraît pas normal que l'on puisse prendre possession d'une entreprise souvent importante avec une dette élevée et peu de capitaux propres. C'est pourtant comme cela que de très nombreux ménages deviennent propriétaires de leur logement ! Que pour le LBO, les intérêts de la dette soient déductibles de l'impôt sur les sociétés et non pour les achats immobiliers des particuliers, change peu les termes du processus. Un autre motif de mauvaise réputation est qu'il arrive que le versement de dividendes pour assurer le remboursement de la dette se fasse au détriment des investissements et donc du développement de l'entreprise sous LBO.

 

Comment les LBO ont-ils passé la crise ?

 

Avec une structure financière fragilisée par de la dette, les entreprises sous LBO devaient, dans l'esprit de nombreux observateurs, beaucoup souffrir pendant la crise de 2008-2009. Et pourtant, la presse n'en a pas parlé et les entreprises en difficultés qui ont fait la une des nouvelles, n'était pas sous LBO. En fait les entreprises sous LBO ont globalement bien passé la crise. Par exemple, le fonds LBO France qui gère 3,8 milliards € dans 27 entreprises, n'a eu qu'un seul dépôt de bilan, celui de la société Eryma. A cela deux explications : a) avant de mettre en place un LBO sur une société, les futurs actionnaires la sélectionnent sur ses atouts et performances dans tous les domaines commercial, gestion, gouvernance ; la trésorerie de l'entreprise est ensuite pilotée avec une grande rigueur afin de faire face aux obligations de remboursement ; b) si l'entreprise rencontre des difficultés de remboursement, les banques ont, pendant la crise, très généralement accepté simplement de renégocier le remboursement de la dette.

 

Selon une étude récente de l'ARE (Association pour le Retournement des Entreprises), 40% des LBO ont fait l'objet d'une renégociation en Europe et 51 milliards € de crédit ont été renégociés en 2009. Mais le prix à payer par les fonds a été faible : 2 à 6% de la dette a été convertie en fonds propres. Il est avéré que les banques européennes ne souhaitent pas en général devenir actionnaires via une conversion de la dette due à des difficultés de remboursement. En lieu et place, elles préfèrent rééchelonner les paiements.

 

Comment sont gérées les entreprises sous LBO ?

 

Selon Philippe Santini, PDG d'Aprovia qui a été reprise en 2002 par les fonds Carlyle, Cinven et Apax, il y a d'abord un jeu de stress à plusieurs niveaux : les managers de l'entreprise sous LBO doivent pouvoir montrer aux administrateurs du fonds que tout va bien, les fonds doivent pouvoir justifier leur investissement à leurs souscripteurs et enfin les administrateurs des fonds doivent maintenir la confiance des banques qui sont angoissées et craignent de ne pas pouvoir récupérer leur prêt. Quatre principes sont identifiés en matière de gestion d'une entreprise sous LBO : 1) l'espace temps : dès le départ de l'opération, le planning de sortie est fixé, typiquement dans 5 ans l'entreprise sera vendue et le manager sera remercié. Dans cet intervalle limité, il faut comprendre vite comment fonctionne l'entreprise et comment mettre en oeuvre une stratégie claire pour tous ; 2) l'importance des liquidités : il faut à tout prix optimiser les remontées de « cash » pour assurer le remboursement de la dette ; 3) malgré le stress, créer immédiatement un climat de confiance avec les fonds, pratiquer une transparence absolue vis-à-vis des administrateurs, dès le premier conseil d'administration ; 4) enfin arriver à faire comme si l'entreprise n'était pas sous LBO, préserver les investissements en mobilisant typiquement 20 à 25% de l'EBITDA, motiver les équipes en menant à bien les projets de développement.

Finalement, il apparaît que les entreprises sous LBO sont globalement plus performantes que les autres et créent plus de valeur. Ce qui va bien sûr à contre courant de la « mauvaise réputation » qui leur est faite. 

 

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21 avril 2011 4 21 /04 /avril /2011 14:01

Propriétaire depuis 1993 du groupe Forest-Liné, la Société Financière de Participation Industrielle (SFPI) vient d'annoncer qu'elle allait le vendre au groupe américain MAG. Ce groupe s'est récemment constitué en consolidant de nombreux fabricants américains et allemands de machines-outils tels que Cincinnati, Lamb, Cross Hüller, Ex-Cell-O, Giddings & Lewis, Hüller Hille, Fadal, Witzig & Frank, Hessapp & Boehringer. MAG emploie 3500 personnes sur 27 sites dans de nombreux pays : USA, Allemagne, Brésil, Chine, Inde, Corée, Russie, Grande-Bretagne, Suisse et Hongrie. Son chiffre d'affaires en 2008 a été de 1,65 milliards $.

 

De son côté, SFPI se présente comme un groupe industriel indépendant non coté, spécialisé dans les biens d'équipement pour l'industrie (32%) : échangeurs thermiques, stérilisateurs, machines-outils et équipements aérauliques (climatiseurs, transports pneumatiques et dépoussiéreurs), et pour le bâtiment (68%) : serrures, fermetures industrielles, avec 3800 employés dans le monde et 33% de son activité hors de France. Il contrôle ainsi NEU, MMD, Spomasz Wronki dans le domaine industriel et Securidev, Franciaflex et France Fermetures dans le bâtiment. Le chiffre d'affaires consolidé du groupe a été de 296 millions € en 2009 après 340 millions € en 2008 et en 2007.


Forest-Liné a été constitué en 1982 sous l'égide des pouvoirs publics à partir de Liné, une société fondée à Albert en Picardie au 19ème siècle et spécialisée dans les centres d’usinage de pièces de grandes dimensions dans les métaux durs, et à partir de Forest créée en 1957 à Capdenac en Midi-Pyrénées pour construire des machines d’usinage des hélices d'avions, et qui a développé la maîtrise des fraiseuses à très grande vitesse et du fraisage en 5 axes simultanés. En 2002 et 2006, Forest-Liné a racheté les sociétés du groupe Henri Liné dont une filiale au Quebec, ce qui a permis de renforcer la présence du groupe en Amérique du Nord. Forest-Liné est une ETI, entreprise de taille intermédiaire, chère à nos politiques et dont nous manquons parait-il cruellement : elle emploie 300 salariés et son chiffre d'affaires a été de 50 millions en 2010 en forte baisse par rapport à 2008.

 

Ce qui semble avoir déclenché la décision de la SFPI, est la perte d'un gros marché de machine à napper les fibres de carbone pour les pièces d'avion de l'Airbus 350. Selon Les Echos, Forest-Liné a investi 10 millions € dans le développement de cette machine dont 3 millions d'aides de l'Etat, du conseil régional et du conseil général. Airbus a préféré les machines de l'espagnol M. Torres et de Cincinnati, qui se trouve être un des fleurons de MAG ! J'observe que Cincinnati a très probablement développé ce type de machine pour le programme du Boeing 787, le Dreamliner qui fait presque totalement appel aux fibres de carbone pour sa structure. Ce développement a dû lui aussi être financé en partie par des aides de l'Etat américain. Les machines étant déjà développées et produites pour Boeing, Cincinnati n'a eu aucune difficulté pour casser les prix et remporter le marché auprès d'une entreprise (EADS) dont l'Etat français est actionnaire. Ainsi l'argent public français a servi à financer des développements sans lendemain et une entreprise semi-publique (EADS) a donné la préférence à un autre fournisseur tout en mettant en difficulté Forest-Liné que l'Etat et les collectivités soutiennent à grands frais avec l'argent des contribuables. Naturellement, pour une raison que je connais pas, ce dossier n'est pas sur l'écran radar des politiques.

 

ll apparaît aussi qu'au niveau de la pratique des affaires, il est plutôt « moyen » que MAG cherche maintenant à racheter un concurrent après qu'il ait gagné un marché stratégique dans des conditions que j'oserai qualifier de douteuse ; pour bien sûr récupérer son savoir-faire, sa technologie développée notamment avec l'argent public et de toutes façons décider de son avenir loin des rives hexagonales. Le problème avec un conglomérat comme MAG est qu'il fait passer toutes ses filiales à la moulinette financière, recherchant les synergies à tout prix, transferrant les technologies entre filiales, deshabillant l'une pour habiller l'autre aux fins d'optimiser le portefeuille.

 

En conclusion, si le FSI (le fond souverain à la française) a une quelconque utilité, il est urgent qu'il se penche rapidement sur ce dossier et prévienne la disparition d'une autre ETI. Il pourrait investir dans Forest-Liné pour le long terme : c'est le type d'actionnaire dont cette belle entreprise a besoin le plus cruellement. C'est peut-être cela la politique industrielle.

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30 mars 2011 3 30 /03 /mars /2011 16:32

Le site Internet www.groupon.com qui propose à ses inscrits une offre (ou plus) à prix cassé par jour, vole de succès en succès. Créé fin 2008 à Chicago par Andrew Mason, un diplômé de musique de Northwestern, Groupon connait la croissance la plus rapide de toute l'histoire d'Internet. En 2010, son chiffre d'affaires aurait été de 750 millions $ et il a parait-il, été rentable après seulement 7 mois d'activité ! Plus de 70 millions d'internautes inscrits sur le site, reçoivent chaque jour des offres promotionnelles de la part de commerçants partenaires locaux qui accordent des remises élevées grâce aux volumes négociés. Les offres sont débloquées quand un nombre minimum d'acheteurs, variable selon chaque offre, est atteint. Il semblerait qu'actuellement, le minimum est atteint dans plus de 95% des cas. La commission payée par le commerçant à Groupon est de l'ordre de 40 à 50% !

 

La valorisation de Groupon en avril 2010 était de 1,3 milliards $ lors d'une levée de fonds de 135 millions $ remportée en grande partie par Digital Sky Technologies, l'investisseur moscovite derrière Facebook et Zynga ; elle est passée à 4,75 milliards $ en janvier 2011 ; après avoir refusé une offre de rachat par Google à 6 milliards $, Groupon envisagerait une introduction en Bourse qui le valoriserait à 25 milliards $.

 

Une nouvelle offre est en préparation qui va sûrement attirer les investisseurs : une application sur téléphone mobile, Groupon Now, proposant des promotions personnalisées et géolocalisées. Deux boutons « j'ai faim » et « je m'ennuie » permettraient d'accéder à des offres de restaurants et de loisirs dans le quartier où l'on se trouve.

 

Mais le modèle de Groupon est-il vraiment si original ? S'impose-t'il comme étant incontournable ? La technologie mise en oeuvre par le site n'est pas sophistiquée et à l'évidence, de ce côté-là, les barrières à l'entrée sont quasi inexistantes. La liste des concurrents est déjà très longue : plus de 200 sites aux Etats-Unis, plus de 500 dans le monde utilisent un modèle similaire et sur le marché français, il y a plus de 30 acteurs spécialisés comme Dealissime, Bonprivé, Letrader.fr, Maxideal, 24H00 ... PagesJaunes qui vient de créer Topdealenville et Spir Communication annoncent qu'ils se lancent sur le marché. Et Google comme Facebook s'intéresseraient de près à ce créneau.

 

Naturellement, Groupon a su convaincre de multiples investisseurs et grâce à ses levées de fonds successives, a pu racheter de nombreux concurrents implantés localement, reprendre ou recruter un personnel important à la fois pour animer les sites et pour démarcher les commerçants. Une des clés du succès est en effet de disposer d'une force commerciale locale solide qui démarche intensivement les commerçants. Ainsi Groupon France dirigé par Frank Zorn, cofondateur de Citydeal, qui a été racheté en mai 2010, est présent déjà dans une trentaine de grandes villes et en région parisienne et emploie plus de 250 personnes. Déjà présent dans plus de 40 pays avec plus de 4000 salariés, Groupon se positionne comme un généraliste, un aggrégateur d'offres les plus larges possibles, avec un maillage géographique le plus complet possible. Il semble donc que tout aille bien, que les concurrents soient gagnés de vitesse, que des positions de numéro 1 soient acquises sur les marchés cibles. Un modèle classique pour devenir leader mondial sur Internet.

 

Mais selon l'Expansion, il parait que, sur ses plus gros marchés, les grandes villes américaines, il aurait été rattrapé par Livingsocial, qui aurait plus de 25 millions d'inscrits. D'autres sites américains DailyCandy, Thrillist, UrbanDaddy, Travelzoo, OpenTable se sont mis à envoyer des offres quotidiennes à leurs inscrits, formule à la base du succès initial de Groupon. Et sur des marchés majeurs comme New York, au lieu d'envoyer une offre par jour en maximisant ainsi l'impact, plus de 20 offres par jour sont envoyées par Groupon à ses inscrits. Le revenu par offre s'en trouve réduit conduisant à des déceptions pour les commerçants et une plus grande chance que le minimum d'achat ne soit pas atteint. On peut prévoir que la pression concurrentielle augmentant, le taux des commissions soit amené à baisser, rendant le modèle de moins en moins performant. Groupon serait aussi devenu la cible de poursuites judiciaires en Californie et un accord conclu avec une commerçante belge aurait conduit cette dernière à la faillite. Des consommateurs se plaignent de la mauvaise qualité du service de la part des commerçants (livraisons non conformes aux offres, longs délais de livraison,...), qualité que Groupon ne peut bien sûr pas garantir, surtout au fur et à mesure que la société grossit.

 

On est tenté de parier que les difficultés viendront de plus en plus du côté des commerçants. Une activité commerciale ne peut absolument pas fonctionner de manière régulière dans les conditions imposées par Groupon et les autres. Il s'agit de vente à perte dans la plupart des cas … Une fois que tous les commerçants sur un même créneau dans une même ville auront successivement joué, et perdu de l'argent sur chaque vente que Groupon leur aura apporté, seront-ils prêts à rejouer ? Je suis prêt à parier que non. Et la bulle commencera à se dégonfler.

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29 mars 2011 2 29 /03 /mars /2011 10:46

Le 2 mars 2011, la Banque Centrale du Bangladesh a révoqué Muhammad Yunus, prix Nobel de la Paix 2006, de sa fonction de directeur de la Grameen Bank qu'il a fondée en octobre 1983. Le motif invoqué pour son éviction est qu'ayant aujourd'hui 70 ans, il a dépassé l'age de la retraite fixé à 60 ans. Cette décision a été confirmée par la Cour suprême du Bangladesh le 8 mars 2011. Auparavant, Muhammad Yunus a comparu en janvier pour une affaire de diffamation en sommeil depuis 2007, suite à une déclaration à un journaliste selon laquelle la politique au Bangladesh était simplement une affaire de «pouvoir pour faire de l'argent». Et un documentaire danois « Caught in Micro debt » présenté par la télévision norvégienne a rapporté en décembre 2010 que des aides accordées à la banque auraient été détournées ; après enquête, le comité Nobel norvégien a démenti ces allégations et a réitéré son soutien à Muhammad Yunus et à la Grameen Bank, mais le dommage était fait.

 

Suite à des suicides de paysans pauvres endettés dans la région indienne d'Andhra Padresh, les politiciens et les médias ont attaqué le micro crédit dans son ensemble. Le premier ministre du Bangladesh, Sheikh Hasina a accusé les institutions de micro finance de « sucking the blood from the poor in the name of poverty alleviation », de sucer le sang des pauvres au nom du combat contre la pauvreté.

 

De là à penser qu'un complot s'organise pour disqualifier Muhammad Yunus, la Grameen Bank, et la micro finance en général, c'est un pas que ses nombreux amis et supporters dans le monde entier sont prêts à franchir.

 

La réputation de Muhammad Yunus est devenue mondiale en 2006 lorsqu'il a reçu le prix Nobel de la Paix, conjointement avec la Grameen Bank. C'est en 1976, alors qu'il dirigeait le département d'économie rurale de l'Université de Chittagong, que Muhammad Yunus a initié son idée d'un établissement de crédit pour les plus pauvres habitant la campagne autour de l'Université. Cette idée s'est transformée en la création en 1983 de la Grameen Bank, littéralement la « Banque des Villages ». La Grameen Bank a maintenant plus de 8 millions de clients à qui elle a accordé des micro crédits d'un montant moyen de 160 € sans condition de caution ou de nantissement, avec un taux de défaut des remboursements proche de 0%. Chaque emprunteur doit faire partie d’un groupe de cinq personnes, qui est là pour suppléer au défaut éventuel de l’emprunteur.

 

L'objectif de la Grameen Bank est de rendre accessible aux plus pauvres et tout particulièrement aux femmes (97% des clients de la banque) des possibilités de financements qui les aident à sortir de la misère et plus généralement de restaurer la dignité des plus pauvres. C'est un projet social réalisé avec l'aide d'outils capitalistiques. La banque finance aujourd'hui 100% de ses prêts par les dépôts qu'elle reçoit, provenant en grande majorité des emprunteurs eux-mêmes. Elle est détenue par ses clients, les emprunteurs, et par l'état du Bangladesh (à hauteur de 25%) qui reçoivent chaque année ses bénéfices distribués sous la forme de dividendes.

 

Convaincu que le concept d'entreprise sociale est le moyen de transformer la société de son pays, à partir du début des années 90, Muhammad Yunus fonda plus de 30 entreprises et fondations : pêcheries, opérateur téléphonique, atelier de tissage, service Internet, énergies renouvelables, centres de soins, … Avec des groupes internationaux apportant leur savoir-faire et leur technologie, la Grameen Bank finance des entreprises sociales dans la fabrication locale de yaourts (avec Danone), de moustiquaires (avec BASF) ou la construction de petites installations de production d'eau potable (avec Veolia).

 

La Grameen Bank a servi de modèle à la création d'institutions de micro crédit bien au-delà des frontières du Bangladesh, en Chine, au Zimbabwe, à New York, à Glasgow, à Sydney, à Bombay, ...

Plusieurs Fondations Grameen ont été formées pour aider au financement d'institutions de micro finance qui à leur tour aident des petites entreprises à se développer dans les régions les plus pauvres.

 

Le succès de la Grameen Bank et de ses émules démontre l'efficacité des entreprises sociales à travers le monde pour s'attaquer à la misère et aux problèmes sociaux d'une manière durable. Comme le déclare Muhammad Yunus, "Your money will be recycled again and again. Much greater impact can be derived from it than from charity. The charity dollar has only one life; you give and it never comes back.", Votre argent sera recyclée de nombreuses fois. Il en découle un impact bien plus important que des dons. L'argent des dons n'a qu'une seule vie : vous le donnez et il ne revient jamais.

 

Quand on regarde le chemin parcouru, les nombreuses initiatives au Bangladesh et dans le monde, les projets en cours, les milliers d'entreprises sociales qui s'inspirent de la philosophie de Muhammad Yunus, on peut raisonnablement penser que la Grameen Bank n'est pas menacée par la querelle actuelle, que son héritage sera bien transmis et continuera de grandir.

 

Le micro crédit est simplement en pleine crise de croissance.

 

Selon Muhammad Yunus dans un article du New York Times du 14 janvier 2011, depuis 2005, de nombreux organismes de crédit ont fait évoluer leurs pratiques de micro crédit pour augmenter leur rentabilité. En 2007, une banque mexicaine de micro credit, Compartamos, a pour la première fois en Amérique latine fait appel au marché boursier. Et en août 2010, SKS Microfinance, la plus grande banque de micro crédit en Inde, a été introduite en bourse en levant 358 million $. Pour garantir la rentabilité des micro prêts, ces banques sont conduites à augmenter les taux de manière abusive et à poursuivre des politiques commerciales agressives. Comme le recommande Muhammad Yunus, dans tous les pays où le micro crédit s'est largement développé, il est temps de mettre en place un organe de régulation qui contrôlera notamment les taux d'intérêt et les pratiques commerciales. Bangladesh possède déjà un tel organe de régulation. Et l'Inde doit certainement faire de même rapidement.

 

 

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18 mars 2011 5 18 /03 /mars /2011 23:08

Parrot vient d'annoncer ses résultats 2010 : chiffre d'affaires en hausse de 43% à 241,7 millions € et résultat net de 28 millions € multiplié par 2,9 par rapport à 2009. Les ventes ont dépassé de 10% les ventes de 2007 qui étaient les plus élevées jusqu'à maintenant. Le résultat net de 2007 a lui été surpassé de 40%.

 

Parrot a été créée en 1994 par Henri Seydoux, arrière petit-fils de Marcel Schlumberger (ingénieur de l'Ecole Centrale) – l'un des deux frères fondateurs du groupe Schlumberger. Henri Seydoux, qui continue ainsi la tradition familiale d'entrepreneuriat dans le domaine de l'innovation technologique, a débuté sa carrière comme journaliste à Actuel de 1978 à 1980, puis en tant que commercial au Matin de Paris. Après un passage dans le développement des logiciels système, il crée en 1985 BBS, puis en 1986 BSCA qui réalise des images de synthèse, puis en 1991 Christian Louboutin dans le domaine du luxe. C'est donc après un parcours d'entrepreneur en série assez étonnant, qu'Henri Seydoux crée Parrot.

 

Il apparaît que, pendant environ 5 ans, Parrot a cherché sa voie, en développant des technologies « de rupture » dans le domaine de la reconnaissance vocale, de la réduction du bruit et l'annulation d'écho et en lançant des produits innovants comme des agendas spécialement conçus pour les malvoyants (en 1997 et 1999). Puis à partir de 1999, Parrot s'est engouffrée dans la filière des applications de la technologie sans fil « Bluetooth », précisément les kits mains libres pour téléphones mobiles ; l'application très largement dominante de ces kits vise les conducteurs de véhicules. C'est alors que la croissance de Parrot s'est vraiment accélérée.

 

Le développement international prend de la vitesse en 2004 avec la création de Parrot Inc. aux Etats-Unis, puis en 2005, celle de quatre filiales commerciales en Italie, en Angleterre, en Allemagne et à Hong Kong. Parrot rachète en 2006 son premier distributeur étranger, l'espagnol Inpro Technologia puis en 2007 son distributeur californien Waveblue.

 

Dans le même temps, le chiffre d'affaires progresse très rapidement : 10,6 millions € en 2003, 28,2 millions € en 2004, 81 millions € en 2005, 167 millions € en 2006, 220 millions € en 2007.

La crise du marché automobile en 2008 et 2009 a stoppé cette progression : les ventes ont baissé à 207 millions € en 2008 et 168 millions € en 2009.

Malgré cette baisse, Parrot a poursuivi son effort de R&D qui est passé de 22,8 millions € en 2008 à 23,8 millions € en 2009.

 

Ces dix dernières années, le développement de Parrot a été avant tout fondé sur

- la maîtrise de la technologie Bluetooth, le développement de techniques de reconnaissance vocale, d'annulation d'écho et de réduction de bruit, qui permettent de réaliser une avance technologique remarquable sur les kits mains libres sans fil pour téléphones mobiles ;

- une stratégie de distribution tous azimuts combinant l'établissement de filiales dans les principaux pays et de multiples canaux de distribution : OEM avec les constructeurs automobiles et équipementiers, spécialistes de la distribution et de l'installation automobiles et spécialistes de la téléphonie mobile.

 

Les concurrents sont principalement des sociétés allemandes qui étaient présentes sur le marché avec des kits filaires avant l'arrivée de Parrot. Mais ils n'ont pas su se maintenir au niveau de Parrot sur le plan technologique. L'effet de l'introduction par Parrot de technologies de rupture est absolument impressionant : sa part de marché mondiale dans les kits mains libres est ainsi de 88% et plus de 9 millions de ses kits ont été installés !

 

Lorsqu'on a comme Parrot une position dominante sur son marché, il n'est pas possible de croître plus vite que le marché, qui lui-même est fortement corrélé avec le marché automobile. Depuis plusieurs années, Parrot explore d'autre créneaux en s'efforçant d'exploiter ses points forts – Bluetooth, le traitement des sons, et a ainsi lancé des enceintes acoustiques sans fil, des cadres photos numériques sans fil, un autoradio commandé par reconnaissance vocale, un kit main libres avec radio pour motos et scooters.

 

Et en janvier 2010, Parrot a réalisé une authentique coup médiatique en lançant l'AR.Drone, au CES de Las Vegas. L'AR.Drone est un « quadricoptère » de la taille d'un jouet, sorte d'hélicoptère à 4 hélices entièrement télécommandé via Bluetooth à partir d'un iPhone, un iPad ou un iPodtouch. Sur cette base, des jeux ont été développés par Parrot et commercialisés par l'Applestore ; et une plate-forme « open source » est disponible pour les développeurs de jeux indépendants. Parrot vise clairement le sillage d'Apple et cherche à bénéficier de son « écosystème » pour accentuer son développement.


Comment poursuivre cette croissance à l'allure de gazelle ?


Parrot pourrait chercher à diversifier la plate-forme de télécommande de l'AR.Drone en offrant la compatibilité avec android. Mais ce n'est sans doute pas une priorité, les produits Apple ayant une part de marché déjà solide et une forte croissance. Par contre, on peut imaginer la sortie d'autres drones avec des caractéristiques différentes permettant d'enrichir les possibilités de jeu. Mais est-ce suffisant pour poursuivre une croissance à deux chiffres qui continue de laisser les concurrents sur place ?

 

 

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Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
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26 février 2011 6 26 /02 /février /2011 23:01

Cette année, le lapin du zodiaque chinois s'aligne avec le métal, ce qui est peu fréquent et survient souvent lors d'événements historiques, suivant la tradition chinoise.

 

Selon un article récent de Business Week, cette année va être vraiment historique pour la Chine, car ses lapins en métal, c'est-à-dire ses trains à grande vitesse, vont pouvoir bénéficier de nombreux nouveaux tronçons de ligne qui vont rendre le réseau chinois de la grande vitesse extrêmement performant. Il y a déjà plus de 5000 km de lignes à grande vitesse en Chine (contre 2000 en France), mais ce sont des segments qui ne sont pas encore interconnectés. En 2011, cela va changer : en juin, la LGV Shanghaï-Pékin va être mise en service (1318 km), en décembre Pékin sera reliée à Wuhan (1107 km) et à Shenyang au nord (684 km), ainsi que Shanghaï à Chengdu à l'ouest (2078 km). L'on estime que l'Etat chinois va dépenser 113 milliards de $ dans les 4 années à venir en infrastructure et en matériel roulant.

 

L'auteur de l'article, David Michael, responsable du cabinet de conseil en stratégie BCG (Boston Consulting Group) pour l'Asie, est admiratif devant ces résultats alors qu'aux Etats Unis, le chantier de la première ligne à grande vitesse d'une longueur de 1300 km entre San Francisco et Los Angeles va seulement démarrer en 2012. On annonce que les premiers trains circuleront en 2020. On notera au passage que ce projet d'un coût estimé de 43 milliards de $ a fait l'objet d'un accord de partenariat entre l'autorité californienne pour le train à grande vitesse (CHSRA) et le ministère allemand des transports – les allemands ne seront-ils pas les mieux placés pour emporter des contrats autour de ce projet ? Le financement provient de subventions fédérales, d'un emprunt de l'Etat californien approuvé par les électeurs et de partenariats publics-privés. On peut craindre cependant que ce projet soit remis en question si Obama n'est pas réélu Président en 2012 …

 

Du côté de la Chine, comme en Europe, l'engagement de développement d'un réseau ferré à grande vitesse ne fait aucun doute. Mais en Chine, ce type de projet est réalisé avec une grande efficacité et une rapidité inégalée : il a suffi par exemple de 2 ans pour construire la LGV Shanghaï-Hangzhou (150 km). Il est certain que cela va rendre l'intérieur de la Chine plus proche des zones côtières, favorisant leur développement et permettant notamment aux entreprises qui investissent en Chine d'accéder plus facilement à ces régions.

 

L'Europe ne devrait-elle pas cependant prendre exemple sur la Chine et projeter un vrai réseau européen de la grande vitesse ? Il semble qu'en Europe, on avance à une allure de tortue : le projet de ligne Lyon-Turin (la Transalpine) démarré en 1994 doit être terminé en 2020 ! Nous européens, devrions essayer d'apprendre des chinois comment ils arrivent à mener ces projets à bien en si peu de temps.

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