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29 juillet 2011 5 29 /07 /juillet /2011 21:49

Depuis un an, les grues dominent ce qui s'appelait le stade Jean Bouin. Le maire de Paris fait construire à grands frais et en totalité aux frais du contribuable parisien, un stade de 20 000 places dédié au rugby professionnel pour le Stade Français de son ami Max Guazzini. Le coût global atteindra les 200 millions €, y compris l'aménagement de la pelouse d'Auteuil pour accueillir quelques uns des 4 000 membres du Paris Jean Bouin qui ont été mis dehors pour les beaux yeux du sport professionnel. Nous aurons de la chance si le nouveau stade sert 30 fois par an, car on peut parier que, pour les grandes occasions, l'on ira au Stade de France comme c'est déjà le cas.

 

Pendant les travaux, le Stade Français joue à Charlety que la Mairie de Paris a complétement rénové en 1994 pour 120 millions €. Charlety ne convenait pas au Stade Français alors on a rasé Jean Bouin et on construit un autre stade. Pourtant le Stade Français joue à Charlety en ce moment ! Pourquoi lui convient-il maintenant ? Mystère ! Il faut savoir aussi que la gestion de Charlety a été reprise par la Mairie en 2006, les gestionnaires à l'époque ayant jeté l'éponge, et qu'il s'y tient une ou deux compétitions d'athlétisme par an. Il serait intéressant de connaître combien la gestion de Charlety coûte aux Parisiens, alors qu'il est très largement sous-utilisé et que le Stade Français n'en a pas voulu.

 

Comme la ville est riche, cela n'a pas beaucoup d'importance ; on peut se permettre cette gabégie ! Par ailleurs, le Stade Français a dores et déjà annoncé qu'il ne pourrait pas payer la redevance de 35 000 € pour chaque match dans le nouveau stade Jean Bouin : alors la Mairie c'est-à-dire le contribuable parisien comblera le déficit. Pour tenter de rentabiliser l'équipement, la Mairie a prévu une zone commerciale, qui, on peut le parier, ressemblera à un désert sauf peut-être les jours de match, car, le quartier étant déjà bien pourvu de commerces, avec notamment un hypermarché à 500 mètres : on se demande qui oserait s'y installer.

 

Pendant ce temps, dans les Hauts de Seine, le président du club Racing Metro Jacky Lorenzetti met en musique le projet ambitieux d'un stade de 32 000 places : Arena92, pour lequel les municipalités et le département ne donneront pas un sou ; le financement à hauteur de 320 millions € sera assuré en capital par Jacky Lorenzetti et d'autres investisseurs (130 millions €) et par un emprunt de 190 millions €. Jusqu'à maintenant, Racing Metro jouait dans un très vieux stade de 6 000 places qui tombe en ruines : le stade Yves du Manoir à Colombes. Cela ne l'a pas empêché d'obtenir ces temps derniers des résultats en Top14 bien supérieurs au Stade Français. Arena92 pourra aussi accueillir 15 000 à 40 000 personnes pour des spectacles. Situé à proximité de la Grande Arche de La Défense, Arena 92 bénéficiera du noeud de transports en commun existant : RER A, T2, Métro 1, 15 lignes de bus et TGV ! (on notera que la seule ligne proche de Jean Bouin est la ligne #10 du métro qui est loin d'être la plus rapide et le mieux connectée du réseau de la RATP).

 

 

L'exploitant d'Arena92 sera Stadôme détenu par Jacky Lorenzetti, Marc Ladreit de Lacharrière (patron du groupe Fimalac) et Pascal Simonin. En sus du stade, il y aura 30 000 m2 de bureaux à louer intégrés à l'ensemble. On peut facilement imaginer que ces bureaux trouveront preneur sans aucun problème et que l'opération sera dans l'ensemble une réussite. Un dernier point : en attendant la livraison d'Arena92 en 2014, le Racing Metro va très probablement jouer au Parc des Princes, étant en voie de trouver un accord avec le PSG, ce que le Stade Français ne pouvait pas faire non plus.

 

D'un côté, des hommes d'affaires qui financent à 100% un équipement polyvalent (sportif et spectacles) et qui ont toutes chances de le rentabiliser. De l'autre côté l'argent du contribuable déversée à flot pour un projet à vocation unique (le rugby professionnel) et qui continuera de coûter cher au contribuable après sa mise en service. Où va votre préférence ?

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19 juillet 2011 2 19 /07 /juillet /2011 21:56

Croissance Plus, association qui fédère les dirigeants d’entreprises en forte croissance, vient de publier sur son site un guide « Comment investir le monde » ; ce guide fourmille de conseils sur la conquête des marchés internationaux. Croissance Plus encourage vivement tous les entrepreneurs à poursuivre une stratégie de développement à l'export.

 

Au sein du club d'entrepreneurs que je connais bien, nous rencontrons de nombreux créateurs et nous évoquons souvent avec eux l'importance de prévoir très tôt la croissance au-delà des frontières. En écho, il y a souvent de bonnes raisons pour la reporter à plus tard : le manque de ressources, la méconnaissance des marchés, comment faire ? Par quel pays commencer ?

 

Et pourtant l'histoire est riche d'entreprises qui sont devenues grandes et même très grandes, pour avoir très tôt lancé une activité internationale. Par exemple, ce n'est que quatre ans après la création d'Air Liquide en 1902 que la jeune société entreprend son expansion internationale en Belgique, en Italie, au Canada, au Japon et à Hong Kong. Dès 1994, soit quatre ans après sa création en France, Business Objects a été coté à la Bourse de New York sur le Nasdaq.

 

En préambule le guide de Croissance Plus indique trois bonnes raisons pour aller à l'international :

a) l’export est une source de revenus multiples qui permettra de diversifier clients, sources de revenus et de limiter l’exposition au risque de crise locale.

b) le niveau de profitabilité sur des marchés export est bien souvent supérieur, car selon le guide, la société exportatrice peut se prévaloir d’une expertise locale, d’une valeur ajoutée supplémentaire en misant sur ses produits ou services « fers de lance ».

c) l’export apporte une ouverture d’esprit et un enrichissement humain et culturel indéniable qui renforceront les compétences et la compétitivité de l’entreprise et de ses hommes.

 

Sur le point a), on peut ajouter que si les produits sont conçus pour les marchés internationaux, l'apport des ventes export permet d'allonger les séries, de produire un plus grand nombre d'un même produit et finalement de réduire les coûts et d'améliorer la compétitivité. Ce phénomène conduit à une meilleure profitabilité avec une plus grande certitude que l'avantage de l'expertise locale cité par Croissance Plus.

 

L'ouverture d'esprit évoquée par Croissance Plus contribue plutôt à apporter de nouvelles idées et à stimuler l'innovation grâce à la rencontre de clients dont les besoins seront plus hétérogènes et aux efforts que l'entreprise exportatrice sera obligée de fournir pour les satisfaire.

 

Un dernier point extrêmement important est la veille concurrentielle permise par une présence sur de multiples marchés où des concurrents parfois inconnus sur le marché intérieur, possèdent des positions solides. Etre absent d'un marché important, où foisonnent les innovations comme les Etats-Unis, expose l'entreprise qui reste sur son marché intérieur, à être submergée un jour par un compétiteur innovant qui a acquis de solides positions et une forte compétitivité sur ses marchés d'origine.

 

Selon une étude récente d'Altarès, filiale de Dun & Bradstreet, près de 60 % des PME exportatrices seraient contraintes d’exporter pour répondre à la saturation du marché intérieur, tant en nombre d’opérateurs qu’en potentiel de croissance. Si cela est vrai, c'est bien regrettable, car cela signifierait que la stratégie de développement export de la majorité de PME serait dictée par une réaction alors que les avantages sont tels qu'une stratégie proactive devrait s'imposer. Les difficultés les plus souvent citées par les exportateurs comprennent : des coûts de production trop élevés en France et la méconnaissance des contraintes locales à l’étranger (réglementations fiscales, juridiques, douanières) et souvent chez les PME, la non-maîtrise par leurs personnels des langues étrangères.

 

Une étude de Natixis va même plus loin en montrant que les entreprises implantées à l'étranger (EIE) ont un niveau de compétitivité plus élevé que les entreprises exportatrices. De plus, le fait d'être implantée à l'étranger favorise l'exportation et les EIE exportent typiquement plus que les PME sans implantation. Par exemple, parmi les PME de moins de 50 employés, les EIE exportent 39% de leur production alors les PME sans implantation vendent 17% de leur production à l'étranger.

 

Il apparaît donc qu'une stratégie de croissance doit non seulement prévoir un développement des ventes vers l'étranger mais aussi rapidement, des implantations sur les marchés les plus importants. Une telle démarche sera la plus efficace pour favoriser la croissance globale de l'entreprise ainsi que celle de ses exportations.

 

 

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30 juin 2011 4 30 /06 /juin /2011 21:14

OVH est une société discrète fondée en 1999 à Roubaix par Octave Klaba alors encore étudiant à l'ICAM de Lille. Moins de 12 ans plus tard, OVH est le numéro un de l'hébergement de sites Internet en Europe (et le numéro 6 mondial) avec plus de 18 millions de sites hébergés et 2,3 millions de noms de domaine ! Lors de l'inauguration de son nouveau centre « Roubaix 4 », qui possèdera à terme 35 000 serveurs informatiques, le père d'Octave, Henryk Klaba, président d'OVH, a dévoilé que sa société croit de 40% par an et a déjà dépassé l'objectif 2011 de 100 millions € de chiffre d'affaires avec 15 filiales dans le monde. Les 35 000 serveurs de Roubaix 4 viennent s'ajouter aux 90 000 dont OVH dispose déjà à Roubaix, et aux 10 000 à Paris. En projet, il y a un nouveau centre de 15 000 serveurs à Strasbourg destiné à la clientèle en Italie, en Suisse et en Allemagne et un centre de 10 000 serveurs au Canada. Un site est à l'étude à San Antonio au Texas.

 

OVH qui a déjà 380 salariés, va recruter 110 personnes en 2011. Ce développement à marche forcée est fondé sur l'innovation et la créativité ; tous les bénéfices sont réinvestis dans l'entreprise. Début 2011, Henryk Klaba a déclaré à Lille Grand Palais que : "La base, c’est l’innovation et la création. C’est une société leader, nous cherchons des nouvelles tendances, des nouvelles technologies. Nous sommes rapides, flexibles et nous prenons des risques. On ne perd pas de temps à développer des brevets : « suivez-nous si vous en êtes capable ! ». Dès que quelqu’un a une idée, on assure les finances. On embauche des gens jeunes et créatifs, à qui on laisse une large marge de manœuvre. Et puis Octave est à l’écoute des clients sur le forum et la mailing list. La valeur d’OVH, ce sont d’abord ses employés… La valeur de la société, c’est la valeur des gens, le reste on peut l’acheter. La vie est courte, faire de l’argent pour faire de l’argent ça n’a pas de sens, l’important c’est de vivre une histoire, en famille et avec des gens qui ont notre confiance. Je suis fier de travailler avec mes fils et avec une cinquantaine de personnes exceptionnelles humainement et professionnellement. Je me sens responsable de mon entreprise et des salariés. Quand quelqu’un veut partir, je suis fâché… "


Au-delà de la téléphonie sur Internet et de services d'accès qu'elle propose également, OVH élargit son offre : dans le domaine du "Cloud computing" (l'informatique en nuage ou l'informatique virtuelle), elle propose ses réseaux à très grand débit pour permettre aux spécialistes du "Cloud" de garantir une bonne qualité de service et un accès rapide et permanent à leurs clients ; en parallèle, Miroslaw, un autre fils de Henryk, travaille sur le projet "Cloud" qui sera une offre d'espace sur ses serveurs pour les acteurs du "Cloud computing".

 

OVH annonce qu'elle vise le leadership mondial !

Cela vaut la peine de le noter car ce type d'annonce reste plutôt rare en France dans le domaine des technologies de l'Internet. A l'évidence, OVH croit plus vite que le marché et pourrait bien atteindre son objectif.

 

(*) gazelle : dans le jargon politico-économique actuel, entreprise petite ou moyenne dont la croissance des ventes est rapide, supérieure à 10% par an ; ces entreprises sont bien sûr les plus créatrices d'emploi.

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25 juin 2011 6 25 /06 /juin /2011 22:15

Selon une très grande majorité d'analystes, la réussite de l'Allemagne sur les marchés export repose sur la force et le nombre de ses entreprises de taille intermédiaire, appelées le Mittelstand. Mais les avis sont très partagés sur la possibilité de transposer ce « modèle » en France. Certains diront qu'il s'agit d'un phénomène dû à l'environnement culturel et politique propre à l'Allemagne, en déduisant bien sûr qu'il n'est pas transposable. Mais est-ce bien sûr ?

 

Selon une étude récente du Conseil d'Analyse Economique Franco-Allemand, la France souffre d'un grave déficit d'entreprises de taille moyenne, entre 250 et 3000 salariés, que l'on a nommées ETI, enetreprises de taille intermédiaire. Ce qui fait surtout défaut, ce sont des entreprises intermédiaires, technologiques et exportatrices, spécialisées sur leur créneau de produit-marché où elles peuvent disposer d'un leadership mondial.

Souvent, j'ai personnellement constaté que, dans un domaine donné où une PME française est l'unique industriel fabricant en France et quelquefois leader sur son marché domestique, il existe un concurrent allemand, cinq à dix plus important, ayant des filiales dans plusieurs pays clés et détenant un leadership mondial. Dans d'autres cas, il s'agit de deux ou trois concurrents allemands toujours deux à cinq fois plus grosse que la PME française, et qui se partagent le leadership.

 

A juste titre, les auteurs de l'étude indiquent que l'entreprise grandit parce qu'elle est compétitive, parce qu'elle est tournée vers les marchés internationaux. Il est certain aussi que si on arrive à concevoir des produits ciblés, adaptés pour ces marchés, et compétitifs en prix, le volume tiré de ce potentiel conduit à une amélioration de la compétitivité. La compétitivité précède la croissance à l'export qui elle-même permet à l'entreprise de grossir. Et ce n'est sûrement pas avec des subventions, que ce type de croissance se produit.

 

Comment favoriser l'épanouissement de cet environnement de compétitivité en France ? Au préalable, on peut affirmer que cela demandera un effort continu sur le moyen et le long terme, avec la mise en place de politiques stables et cohérentes.

Les auteurs de l'étude avancent les recommandations suivantes :

- faciliter par une politique fiscale adaptée la transmission d'entreprise familiale,

- investir en innovation tant dans le domaine de la R&D que dans les autres secteurs de l'entreprise,

- développer les réseaux de coopération, de partenariats et d'échanges entre entreprises.

 

En filigrane, l'on aperçoit les trois problématiques principales : la transmission des entreprises, l'investissement et les réseaux.

 

La transmission


La transmission est une question absolument majeure à mon sens ; on constate que beaucoup de PME avec un potentiel de croissance, disparaissent en France soit par absorption par un grand groupe français soit par un groupe étranger ; je citerai les exemples récents de Business Objects rachetée par SAP (une entreprise allemande qui tient tête aux américains dominants en logiciel), Price Minister racheté par Rakuten (un leader japonais en commerce électronique). L'alternative à la vente à un groupe, est souvent le rachat à la famille fondatrice par un fonds d'investissement qui va faire naviguer l'entreprise de LBO primaire en LBO secondaire puis tertiaire ..., jusqu'au moment où la mécanique se met à dérailler faute d'investissement de long terme et en particulier de développement international. Les fonds ont beau nous raconter que l'investissement est leur priorité : c'est une belle histoire pour les cédants, les salariés et les souscripteurs du fonds. En réalité, l'objectif est de maximiser la rentabilité de court terme, le remboursement de la dette d'acquisition et in fine, le prix de revente à un autre fonds. On ne peut pas faire cela et investir résolument pour le long terme : les ressources de l'entreprise sont par essence limitées et des choix doivent être faits.

 

A contrario, de très nombreuses entreprises moyennes allemandes sont plus que centenaires, plusieurs générations s'étant succédées à leur tête. C'est un des secrets de leur force : une culture entrepreneuriale solide se transmettant de génération en génération, un engagement de long terme de la part d'actionnaires qui n'ont pour objectif que le développement de l'entreprise.

Dans un domaine que je connais bien qui est celui de l'instrumentation et de la mesure, j'ai pu assister dans les 30 dernières années à une véritable désertification du tissu industriel français, à la disparition d'entreprises anciennes, faute de transmission familiale. En parallèle, les entreprises allemandes du secteur ont poursuivi leur route, avec ténacité et réussite.

 

Comment favoriser la transmission : cela peut se résumer en une simple phrase, en simplifiant la vie des entrepreneurs. En effet, pourquoi si peu d'entrepreneurs transmettent à leurs enfants ? parce que, de nombreux enfants voient les difficultés que leurs parents ont à surmonter en étant entrepreneurs : la complexité du code du travail, l'agressivité de l'administration fiscale, les difficultés de trésorerie causées par les grands clients et l'Etat qui règlent les factures avec des délais indécents, les seuils (plus de 10, 20, 50 salariés) qui augmentent mécaniquement les coûts et la complexité de la gestion. Par rapport à l'Allemagne et le Royaume-Uni, les entreprises françaises, italiennes et espagnoles interrogées lors d'une étude du cabinet Ernst & Young et ESCP sur les entreprises européennes d'exception, disent souffrir d’un manque de reconnaissance et d’un environnement réglementaire et culturel défavorable. Il en résulte que trop souvent, les enfants n'ont pas envie de reprendre l'entreprise des parents.

 

 

L'investissement


L'investissement est une autre clef du développement des PME et ETI. En fait, ces dernières possèdent des fonds propres bien plus faibles que les entreprises moyennes allemandes qui elles ont des ressources suffisantes pour financer en interne leur fonds de roulement et leur croissance. Les entreprises françaises sont souvent obligées d'avoir recours à des artifices couteux comme l'affacturage et le Dailly qui leur permet de garder la tête hors de l'eau mais non de dynamiser leur croissance. La meilleure décision qui a été prise récemment en France est de rendre obligatoire des délais de règlement de 60 jours au maximum. Mais cela n'empêche pas certains groupes du CAC40 de continuer de discuter le paiement des factures avec leurs fournisseurs, afin d'allonger les délais.

 

Les politiques nous rabattent les oreilles avec la nécessité de renforcer les fonds propres des entreprises mais en même temps l'on laisse faire Bâle III et Solvabilité II qui conduisent les banques et les assureurs à se retirer de l'investissement dans les entreprises : qui va les remplacer ? On se refuse toujours à envisager la création de fonds de pension qui seraient un moyen idéal d'investissement de long terme et on continue de laisser l'assurance-vie drainer une grande partie de l'épargne française. Mais cette dernière qui souscrit pour une large part aux obligations d'Etat, sert ainsi à financer le déficit de l'Etat : c'est probablement plus important que d'orienter l'épargne vers le financement des PME et ETI ! La loi TEPA a eu un effet pervers sur le capital-risque et les business angels qui ont été amenés à investir dans des projets de jeune pousse douteux pour éviter de payer l'ISF et n'a pas permis de contribuer au renforcement des fonds propres des entreprises de taille moyenne. La dernière invention qui va à contre-courant du renforcement des fonds propres des entreprises est cette obligation de verser une prime aux salariés quand les dividendes augmentent. Ce « double langage » des politiques est pour le moins extrêmement démotivant pour les entrepreneurs.

 

Les réseaux


On cite souvent la capacité que possèdent les entreprises allemandes de poursuivre des partenariats, de s'associer, de « chasser en meute » à l'international. Cela n'était pas dans les habitudes des patrons français de PME et ETI. Cela est me semble-t-il, en train de changer. Des initiatives telles que les pôles de compétitivité, les PCRD européens, les instituts Carnot contribuent à favoriser la coopération entre entreprises.

Les pôles de compétitivité sont notamment un bel exemple de coopérations multiples entre entreprises de tailles diverses, dans leur domaine et ceci sans que l'Etat intervienne directement. Les entreprises échafaudent des projets ensemble et apprennent à partager leur savoir.

Les instituts Carnot, dont on ne fait pas suffisamment la promotion, sont un autre exemple de coopération cette fois-ci entre la R&D publique – celle des universités et des écoles, et les entreprises avec la bienveillance de l'Etat qui abonde le coût des travaux à hauteur de 30%.

Les PCRD européens, Programmes-cadre pour la recherche et le développement technologique, appelés aussi Programmes-cadre ou en abrégé FP, sont des programmes de financement impliquant nécessairement des partenaires de pays différents (3 au minimum). Se lancer dans un tel programme conduit à mettre en place des partenariats avec d'autres entreprises en Europe. De nombreuses PME françaises se sont déjà lancées dans cette voie et peut-être tireront finalement plus de bénéfice du fait d'avoir amorcé des partenariats plutôt que du financement lui-même accordé par l'UE.

 

On voit que, pour se rapprocher du modèle « Mittelstand », la France a beaucoup de chemin à parcourir, le plus complexe et difficile étant l'évolution des modes de transmission et de pérennisation des entreprises. Là où l'Etat peut et doit se concentrer, c'est l'investissement ; avec la taux d'épargne actuels des français, cela ne devrait pas poser de problème si le « double langage » pouvait cesser. Je me veux optimiste, bien que les statistiques récentes montrent que les Français s'éloignent de la Bourse comme jamais. 

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20 juin 2011 1 20 /06 /juin /2011 15:45

Un communiqué publié le 8 juin 2011 par l'Oakland Institute, un groupe de réflexion et d'étude californien (un « think tank ») tire la sonnette d'alarme : l'achat de terres en Afrique par des étrangers se poursuit à une échelle toujours croissante. Ainsi en 2009, 60 millions d'hectares de terres cultivables, équivalents à la surface de la France, sont passés sous contrôle étranger, contre moins de 4 millions d'hectares par an avant 2008.

 

Avec le communiqué, l'Oakland Institute a publié trois rapports détaillés sur l'Ethiopie, le Mali et le Sierra Leone. D'autres rapports suivront dans les prochains mois sur le Mozambique, le Soudan Sud, la Tanzanie et la Zambie.

 

Il apparaît que d'importantes universités américaines comme Harvard et Vanderbilt confient leurs fonds à des hedge funds – dont le londonien Emergent asset management, qui à leur tour négocient des accords pour acheter ou louer d'énormes zones de terre africaine cultivable. Les prix de location pratiqués sont ridiculement bas : $2 par hectare par an en Sierra Leone et $6,75 en Ethiopie. Ceci conduit à l'exclusion des fermiers et au remplacement des cultures vivrières nécessaires aux populations par des cultures industrielles pour l'exportation telles que la production de biocarburant ou de fleurs coupées !

 

Selon l'Oakland Institute, les investisseurs ramassent les terres les plus fertiles et en attendent des rendements financiers de l'ordre de 25% par an. Le programme d'achat le plus important aurait pris place au Soudan sud où 9% du pays a été acheté sur plusieurs années par une société texanne Nile Trading and Development.

 

« Personne ne peut croire que ces investisseurs viennent pour aider les africains, pour créer des emplois ou améliorer la situation alimentaire. » a déclaré Obang Metho de Solidarity Movement for New Ethiopia. « La conversion des petites exploitations agricoles et des forêts africaines en investissements à haut rendement fondés sur l'exploitation d'actifs naturels ne peut que provoquer une inflation des prix alimentaires et augmente l'impact sur le climat. » ajoute Anudradha Mittal, directeur de l'Oakland Institute.

 

On s'aperçoit que ce sont les gouvernements eux-mêmes notamment en Ethiopie et en Tanzanie qui négocient ces accords avec des investisseurs étrangers. Que faire pour que cela cesse ? Faut-il attendre que les populations se révoltent contre cette spoliation organisée ? Une des difficultés est que le droit de propriété dans la plupart des pays africains est mal ou pas du tout établi. Deux voies paraissent les plus aptes à faire bouger les choses : d'une part communiquer comme le fait l'Oakland Institute vers les médias occidentaux et d'autre part aider les agriculteurs africains à développer leurs exploitations tout en les incitant à renforcer leur droits sur les terres qu'ils exploitent.

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30 mai 2011 1 30 /05 /mai /2011 21:30

Le microcredit popularisé par Muhammad Yunus au Bengladesh depuis les années 70, permet à des entrepreneurs pauvres des pays émergents de financer des projets, de créer des activités ou d'améliorer l'efficacité d'une production, par exemple acheter une machine agricole ou un métier à tisser. Les microcredits sont généralement distribués par des institutions dites de microfinance (MFI). Ces institutions se déplacent jusque dans les endroits les plus isolés, valident les projets, prêtent les fonds et collectent les remboursements. Les sommes prêtées sont toujours des petits montants, à partir de 20€ jusqu'à 500 € et les institutions se rémunèrent via les intérêts. La conjonction du petit montant des prêts et des méthodes diffuses de distribution, fait que les taux d'intérêt sont élevés entre 20 et 30%. Les MFI ont d'abord été financée par des subventions et trouvent maintenant leur fonds auprès des banques et d'investisseurs institutionnels.

 

Depuis plus de 5 ans, des plate-formes se sont mises en place sur Internet qui permettent aux particuliers comme vous et moi, de sélectionner des projets et de prêter des petites sommes en quelques clics. Créée en 2005 par Matt Flannery et Jessica Jackley, Kiva est la plus importante de ces plate-formes avec plus de 500 000 membres, plus de 500 000 emprunteurs situés dans 60 pays et un montant total prêté de 217 millions $. Lancée en septembre 2008 en France, Babiloan a actuellement 10 000 membres et a prêté près de 2 millions €. Et fin 2010, PlaNet Finance, l'ONG de Jacques Attali, a lancé Microworld qui a maintenant plus de 2 000 membres.

 

Les membres prêtent de petites sommes sans intérêt qui sont agrégées par la plate-forme pour constituer le financement de l'ensemble d'un projet. Une fois le financement obtenu, celui-ci est transféré à l'institution de microfinance qui le verse directement au porteur du projet.

 

Naturellement de nombreux prêteurs sont séduits par l'idée de contribuer quasiment directement au financement d'un projet de micro-entrepreneur dans un pays émergent. Grâce à Internet, une foule de projets sont proposés et le prêteur choisit le projet qu'il souhaite financer ; il a le sentiment d'intervenir directement. On s'attachera bien sûr à vérifier la transparence de la plate-forme et comment elle est elle-même financée.

 

Avec Muhammad Yunus, on peut penser que financer des projets grâce au microcrédit est plus pérenne que verser des subventions. Prenons l'exemple d'un tisserand qui souhaite lancer son activité. Au lieu de donner au tisserand un métier à tisser via une subvention, avec le microcrédit, on lui donne les moyens d'acheter ce métier, espérant que les revenus de son activité lui permettront de rembourser le prêt. Cela amène le tisserand à gérer son entreprise de sorte qu'elle crée de la valeur et se développe. Si le tisserand reçoit son métier sans avoir rien à donner en retour, l'incitation à créer et développer sera très probablement moins forte.

 

Le microcrédit en ligne participe d'un phénomène que l'on constate ailleurs avec les business angels et certaines sociétés de capital risque (comme ISAI, Jaina, Kima Ventures) : le rapprochement des financeurs personnes physiques et des entrepreneurs. Est-ce que nous n'assistons pas à la décadence des états (subventions à l'efficacité douteuse, surtout dans le domaine de l'aide au développement) et des banques (toujours plus de régulation, Bâle III,...) dans le financement de l'économie ? Il est certain que, avec le microcrédit en ligne, à condition que la transparence soit garantie, la chaîne d'intermédiation sera plus courte et son coût plus faible et le financement atteindra plus certainement son objectif. Sans risque, on peut souhaiter beaucoup de succès au microcrédit en ligne !

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16 mai 2011 1 16 /05 /mai /2011 21:44

Depuis le printemps 2003, Essilor, le numéro un mondial de l'optique des yeux, a démarré en Inde le projet Base de la Pyramide. L'objectif de ce projet est de se rapprocher des dizaines de millions d'Indiens malvoyants qui n'ont pas la possibilité d'accéder au diagnostic et aux lunettes correctrices et de leur permettre d'améliorer leur vue à un coût qui leur soit accessible. Nombre d'entre eux se contentent de louer des verres loupes à des marchands ambulants, afin de lire leur courrier.

La stratégie est particulièrement originale : il ne s'agit pas d'un projet à vocation caritative mais d'un projet structuré et organisé pour être économiquement viable malgré les prix extrêmement bas ; l'examen de la vue est gratuit et les lunettes complètes, avec verres et montures, sont vendues à partir de 2,5 € et à 6 € en moyenne (environ 350 roupies). Ces prix doivent couvrir les frais de distribution et de production.

 

Depuis 2006, plusieurs camionnettes du groupe, équipées pour l'examen de la vue, de stocks de verres et de meuleuses, sillonnent les zones rurales isolées de l'Inde, notamment dans les états du Karnataka, du Kerala et du Tamil Nadu. Les patients sont examinés sur place ou à distance, via une connexion satellite dans le cas d'un examen ophtalmologique et, si nécessaire, des lunettes correctrices sont réalisées immédiatement pour eux, à un prix abordable. 40% des patients reçus achètent des lunettes. L'examen à distance est réalisé par un médecin ophtalmologiste depuis l'un des hôpitaux « Aravind » (http://www.aravind.org) ou « Sankara Nethralaya » (http://www.sankaranethralaya.org) avec qui Essilor a noué des partenariats. Ces hôpitaux sont particulièrement experts dans le traitement des maladies des yeux et notamment de la cataracte. Commentant les débuts réussis de cette opération de « marketing rural », Xavier Fontanet, PDG d'Essilor, a déclaré en 2007 : " Ce sont nos équipes indiennes sur le terrain qui sont à l'origine de ce projet. Pour réussir, il faut partir des coûts et proposer un produit qui correspond à une vraie demande. Nous sommes parvenus à développer un modèle rentable, donc durable, en adaptant le business model local et en baissant les coûts de production en amont ".

 

C'est ainsi que plus de 250 examens de vue sont réalisés tous les jours et plus de 100 000 paires de lunettes ont été vendues depuis le début de ce projet. L'Inde, avec 1,1 milliard d'habitants, supporte la part la plus importante du fardeau de la cécité mondiale. Le pays compte 15 millions de malvoyants et 52 millions de déficients visuels, alors même que le port de lunettes pourrait prévenir de nombreux cas.

 

On admirera l'approche d'Essilor qui a su concevoir une offre combinée de service et de produits à la portée d'une clientèle réputée insolvable. La réussite est liée semble-t'il aux conditions locales en Inde : densité de population rurale élevée, main d'oeuvre bon marché et qualifiée, réseau d'hôpitaux dédiés au service des pauvres et spécialisés en ophtalmologie. On peut souhaiter que d'autres groupes internationaux soient intéressés par cette expérience et lancent des projets similaires dans leur domaine propre.

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7 mai 2011 6 07 /05 /mai /2011 15:44

Créée en 1875 à Lyon, un an après la fondation du tennis moderne par Walter Clopton Wingfield, Babolat conçoit les premiers cordages en boyaux naturels. Depuis Pierre, le fondateur, à Eric le dirigeant actuel, cinq membres de la famille se sont succédés à la direction de l'entreprise jusqu'à aujourd'hui. Numéro un mondial des cordages pour raquettes de tennis (et de badmington), Babolat lance en 1994 sa première raquette de tennis. Carlos Moya est le premier à gagner avec une raquette Babolat en 1998, à Roland Garros et devient nº1 mondial. En parallèle, en 1995, une raquette de badmington est lancée. En 2003, nouvelle étape : en association avec Michelin, grand connaisseur de la problématique des contacts avec le sol, Babolat lance une gamme de chaussures dédiées au tennis, plus particulièrement adaptées aux déplacements latéraux et diagonaux. En moins de 20 ans, la PME spécialiste des cordages s'est réinventée et a mué en une ETI (entreprise de taille intermédiaire) à forte croissance, une « gazelle » : ses ventes ont augmenté de 50% en 5 ans et elle prévoit un chiffre d'affaires de 125 millions € en 2011, dont 87% à l'export, 7 filiales et 15 000 points de ventes dans 140 pays.

 

Comment Babolat a-t'elle fait ? Marie Dumas, directrice marketing de l'entreprise, explique dans un article récent des Echos, que « Génération après génération, les PDG n'ont cessé de favoriser l'innovation, de défricher de nouvelles technologies ou de nouveaux marchés. ». A posteriori, cette belle histoire apparaît comme simple, mais il a fallu l'exécuter. Expert dans la conception d'un composant clef de la raquette : le cordage, Babolat a su développer un savoir-faire sans égal et des technologies de pointe au contact des grands champions de tennis et a acquis une connaissance intime du jeu. En s'appuyant sur cette expertise, elle a su créer de nouveaux produits sur des marchés où elle n'était pas présente : la raquette, la chaussure, plus tard les balles (en 2001). Ces produits ont pu comporter des innovations dites de « rupture » conduisant à une supériorité imposante sur les produits existants. Par exemple, la semelle adaptée aux déplacements latéraux et diagonaux sur toute surface de tennis.

Les concurrents, Nike, Reebock, Adidas et autres, qui sont des généralistes, n'ont pas vu venir le coup et n'avaient pas la technologie pour concevoir des produits incorporant des attributs similaires. De plus, ils risquaient de cannibaliser les ventes de leurs gammes existantes … C'est donc l'histoire d'un nouvel entrant spécialiste qui prend le marché aux acteurs en place, grâce à sa technologie, à sa capacité d'innovation et à sa connaissance des besoins des clients.

 

Depuis 10 ans, la stratégie de Babolat a évolué en repositionnant l'entreprise comme le spécialiste puis la marque du tennis et des autres sports de raquette. L'offre s'est élargie avec des accessoires, du textile et des bagages. Le tennis est un sport qui a le vent en poupe et se développe dans tous les pays. On peut donc penser que Babolat a plusieurs années de croissance rapide devant elle, notamment dans les pays émergents. Actuellement, sa présence est forte en Europe et en Amérique du Nord, avec des places de nº1 dans la raquette en France, Espagne, Italie et Etats-Unis. Il apparaît qu'une grande partie des efforts doivent être maintenant dirigés vers les marchés à fort potentiel, plus particulièrement les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

 

Il est remarquable de constater que Babolat possède nombre des caractéristiques qui font la réussite des entreprises du Mittelstand allemand : une entreprise centenaire, développée par la même famille depuis les origines, focalisée sur une niche technique et un marché en croissance, dotée d'une technologie et d'une expertise reconnue, ouverte vers le monde entier avec de nombreuses filiales. Elle a su s'associer avec Michelin pour les chaussures, adhérant ainsi en partie au concept de « chasse en meute », souvent rencontré chez les industriels allemands.  

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30 avril 2011 6 30 /04 /avril /2011 21:51

Les travaux d'Adam Galinsky, professeur de psychologie à Kellogg (Evanston – Illinois) et d'autres chercheurs dont William Maddux, professeur à l'INSEAD, ont démontré qu'il existe une forte corrélation entre créativité et le fait d'avoir vécu à l'étranger (et non avoir simplement voyagé). Le lien entre l'expérience de vie à l'étranger et la créativité est d'autant plus important que l'on s'est fortement intégré aux différentes cultures. Les études ont été conduites en Europe et aux Etats Unis et ont donné des résultats cohérents sur plusieurs mesures de la créativité : l'inspiration créatrice, la capacité d'association et la génération d'idées.

 

Dans l'une de ces études, les étudiants de Kellogg devait passer le test Duncker de la bougie, qui est un test classique d'inspiration créatrice : les participants reçoivent une image présentant plusieurs objets sur une table : une bougie, une boîte d'alumettes et une boîte de punaises, près d'un mur en carton. Le problème à résoudre est de trouver un moyen d'attacher la bougie au mur sans qu'aucune cire ne tombe sur le sol. Trouver la solution (1) est une mesure de l'inspiration créatrice, parce qu'elle fait intervenir la capacité d'imaginer que des objets aient une fonction différente de celle qui est habituelle. Les chercheurs déterminèrent que, plus les participants avaient vécu à l'étranger, plus il était probable qu'ils réussissent le test de Duncker.

 

« Cela montre, selon Galinsky, qu'il y a une sorte de transformation psychologique qui se produit quand une personne vit dans un pays étranger et qui permet de renforcer la créativité. Cela peut arriver quand une personne s'efforce de s'adapter à la nouvelle culture »

 

On observe que de plus en plus d'écoles, d'universités et d'organisations encouragent les échanges et les transferts multiculturels. Pour quelles raisons le font-elles ? Au premier niveau, on peut supposer qu'il s'agit d'améliorer la compréhension des différentes cultures, d'apprendre de nouvelles méthodes et de nouveaux savoirs, d'acquérir une vision plus globale d'une organisation internationale, … Il sera sûrement très utile aux dirigeants qui favorisent ces transferts, d'apprendre qu'ils développent la créativité. Il en résulte qu'il paraît bien utile et même nécessaire que les chercheurs et les scientifiques aillent vivre et poursuivre leurs travaux successivement dans différents pays ; ce qui serait une révolution pour nombre de nos compatriotes, dans les labos du CNRS et des universités. De même, les professeurs d'université devraient bien aller enseigner dans d'autres pays.

 

En prolongeant ces réflexions, on peut penser qu'une raison majeure pour laquelle la créativité est si efficace aux Etats-Unis, provient du « melting pot », le creuset multi-culturel où des immigrants venant de pays différents s'adaptent à la culture américaine tout en bénéficiant de leur culture d'origine. A l'inverse, les pays comme le Japon caractérisés par une grande homogénéité culturelle, auront moins de capacité créatrice. Ces observations démontrent que la fermeture des frontières aux immigrants n'est vraiment pas une bonne idée, si l'on souhaite favoriser la créativité qui est notamment à la base de l'innovation et du progrès économique.

La créativité est aussi importante pour les artistes et les écrivains. C'est ainsi que Gertrude Stein a écrit que « les écrivains doivent avoir deux pays : celui auquel ils appartiennent et celui dans lequel ils vivent réellement. ». Et on observera que de nombreux artistes et écrivains ont vécu successivement dans plusieurs pays et cultures différentes.

 

(1) la solution est de vider la boîte de punaises, de la fixer au mur avec une punaise et de mettre la bougie dans la boîte.

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30 avril 2011 6 30 /04 /avril /2011 21:22

Pour le profane, une entreprise sous LBO (leverage buy out ou achat avec effet de levier) c'est analogue à une maison ou un appartement que l'on achète en partie avec ses économies et en partie avec un emprunt bancaire. Ce mode de financement est quasiment universel dans le domaine immobilier et ne présente la plupart du temps pas de difficultés, notamment dans le cas où le bien est loué par l'acheteur, le remboursement de l'emprunt s'effectuant avec le loyer payé par le locataire. Bien sûr, tout se passe bien si les revenus du locataire sont réguliers et suffisamment élevés pour payer le loyer.

 

Dans le cas de l'entreprise et du LBO, en prolongeant l'image du bien immobilier, on peut expliquer que le propriétaire c'est-à-dire l'actionnaire, perçoit un « loyer » de la part de l'entreprise sous la forme de dividendes. L'actionnaire a pu acheter l'entreprise avec une partie financée par un emprunt, les dividendes servant au remboursement de l'emprunt et l'autre partie étant financée par ses « économies » c'est-à-dire, en langue financière, des fonds propres. Deux différences essentielles rendent le LBO plus compliqué que l'achat d'immobilier : 1) la durée des emprunts est de 5 à 7 ans soit 3 à 5 fois plus courte que dans l'immobilier, d'où des annuités de remboursement plus élevées et 2) les résultats de l'entreprise sont beaucoup plus irréguliers que es revenus du locataire du bien immobilier.

 

La « mauvaise réputation » dont souffrent les LBO's vient plutôt du fait que, dans l'inconscient populaire, il ne paraît pas normal que l'on puisse prendre possession d'une entreprise souvent importante avec une dette élevée et peu de capitaux propres. C'est pourtant comme cela que de très nombreux ménages deviennent propriétaires de leur logement ! Que pour le LBO, les intérêts de la dette soient déductibles de l'impôt sur les sociétés et non pour les achats immobiliers des particuliers, change peu les termes du processus. Un autre motif de mauvaise réputation est qu'il arrive que le versement de dividendes pour assurer le remboursement de la dette se fasse au détriment des investissements et donc du développement de l'entreprise sous LBO.

 

Comment les LBO ont-ils passé la crise ?

 

Avec une structure financière fragilisée par de la dette, les entreprises sous LBO devaient, dans l'esprit de nombreux observateurs, beaucoup souffrir pendant la crise de 2008-2009. Et pourtant, la presse n'en a pas parlé et les entreprises en difficultés qui ont fait la une des nouvelles, n'était pas sous LBO. En fait les entreprises sous LBO ont globalement bien passé la crise. Par exemple, le fonds LBO France qui gère 3,8 milliards € dans 27 entreprises, n'a eu qu'un seul dépôt de bilan, celui de la société Eryma. A cela deux explications : a) avant de mettre en place un LBO sur une société, les futurs actionnaires la sélectionnent sur ses atouts et performances dans tous les domaines commercial, gestion, gouvernance ; la trésorerie de l'entreprise est ensuite pilotée avec une grande rigueur afin de faire face aux obligations de remboursement ; b) si l'entreprise rencontre des difficultés de remboursement, les banques ont, pendant la crise, très généralement accepté simplement de renégocier le remboursement de la dette.

 

Selon une étude récente de l'ARE (Association pour le Retournement des Entreprises), 40% des LBO ont fait l'objet d'une renégociation en Europe et 51 milliards € de crédit ont été renégociés en 2009. Mais le prix à payer par les fonds a été faible : 2 à 6% de la dette a été convertie en fonds propres. Il est avéré que les banques européennes ne souhaitent pas en général devenir actionnaires via une conversion de la dette due à des difficultés de remboursement. En lieu et place, elles préfèrent rééchelonner les paiements.

 

Comment sont gérées les entreprises sous LBO ?

 

Selon Philippe Santini, PDG d'Aprovia qui a été reprise en 2002 par les fonds Carlyle, Cinven et Apax, il y a d'abord un jeu de stress à plusieurs niveaux : les managers de l'entreprise sous LBO doivent pouvoir montrer aux administrateurs du fonds que tout va bien, les fonds doivent pouvoir justifier leur investissement à leurs souscripteurs et enfin les administrateurs des fonds doivent maintenir la confiance des banques qui sont angoissées et craignent de ne pas pouvoir récupérer leur prêt. Quatre principes sont identifiés en matière de gestion d'une entreprise sous LBO : 1) l'espace temps : dès le départ de l'opération, le planning de sortie est fixé, typiquement dans 5 ans l'entreprise sera vendue et le manager sera remercié. Dans cet intervalle limité, il faut comprendre vite comment fonctionne l'entreprise et comment mettre en oeuvre une stratégie claire pour tous ; 2) l'importance des liquidités : il faut à tout prix optimiser les remontées de « cash » pour assurer le remboursement de la dette ; 3) malgré le stress, créer immédiatement un climat de confiance avec les fonds, pratiquer une transparence absolue vis-à-vis des administrateurs, dès le premier conseil d'administration ; 4) enfin arriver à faire comme si l'entreprise n'était pas sous LBO, préserver les investissements en mobilisant typiquement 20 à 25% de l'EBITDA, motiver les équipes en menant à bien les projets de développement.

Finalement, il apparaît que les entreprises sous LBO sont globalement plus performantes que les autres et créent plus de valeur. Ce qui va bien sûr à contre courant de la « mauvaise réputation » qui leur est faite. 

 

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