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29 septembre 2011 4 29 /09 /septembre /2011 21:45

Dans son récent ouvrage « How the mighty fall », à l'issue de plusieurs années de travaux, le chercheur américain Jim Collins analyse le processus par lequel certaines grandes entreprises tombent en déclin et finalement disparaissent. Il identifie cinq phases : 1- l'orgueil né de la réussite (hubris born of success), 2- le toujours plus sans discipline (undisciplined pursuit of more), 3- le déni des risques et périls, 4- à la recherche du sauvetage (grasping for salvation), 5- la capitulation ou la disparition.

 

La grande leçon que l'on peut retirer de cette étude, est que le déclin n'est pas inévitable même lorsqu'une entreprise a atteint la phase 4. La phase 4 est facilement reconnaissable par la succession d'annonces et de décisions qui sont sensées « sauver » l'entreprise : le recrutement d'un nouveau PDG visionnaire et charismatique, une nouvelle stratégie agressive mais non testée, un nouveau produit en qui l'on met beaucoup d'espoir, une transformation radicale de l'entreprise. Selon Jim Collins, plus longtemps l'entreprise restera en phase 4 à la recherche de solutions de sauvetage – « silver bullets », plus son déclin va s'accélérer.

 

L'exemple le plus remarquable d'une entreprise qui se trouvait en phase 4 et qui a réussi à émerger, à se réinventer et à retrouver une croissance saine, est celui d'IBM. Le déclin d'IBM commença au milieu des années 80 lorsque le marché des gros et moyens ordinateurs où IBM était roi, a amorcé sa descente face à la micro informatique. De 1991 à 1993, IBM a fait des pertes cumulées de 15 milliards $. A partir de 1993, Louis Gerstner, en centrant toute l'entreprise sur une satisfaction quasi obsessionnelle du client, a su reconstruire IBM. Il a aussi su mettre en place une vision qui se perpétue encore maintenant bien qu'il soit parti en 2003 et qui fait qu'IBM obtient les meilleurs résultats de sa longue histoire.

 

Parmi les grandes entreprises étudiées, Jim Collins nous parle aussi de HP à partir de 1992 jusqu'en 2005. Entre 1992 et 1997, sous la direction de Lewis Platt, les ventes de HP sont passées de 15 milliards à 45 milliards $, un rythme de croissance trop rapide que l'entreprise n'a pas su tenir. Les mauvais résultats en 1998 ont conduit au départ de Lewis Platt et à son remplacement par Carly Fiorina, que les médias ont rapidement considérée comme une star ! Le rachat de Compaq en 2002, qui faisait de HP le premier fabricant de micro-ordinateurs, témoigne selon Jim Collins du passage de HP à la phase 4 où des décisions radicales sont prises. Sous la direction de Mark Hurd qui a remplacé Carly Fiorina, il a semblé qu'un travail de fond pour réinventer HP s'est amorcé. Je dis « semblé », car il faut noter que HP a poursuivi une politique d'acquisition de nouvelles activités et technologies en rachetant notamment EDS en 2008 dans les services informatiques, et Palm et son système d'exploitation WebOS au lieu de faire confiance à ses équipes de R&D pour innover et satisfaire ses clients. Mark Hurd a du quitter l'entreprise en 2010, à cause d'une affaire de notes de frais gonflées et de relations avec une consultante travaillant pour HP. Et voilà notre conseil d'administration à la recherche d'un nouveau sauveur en la personne de Léo Apotheker, dirigeant de SAP.

 

Les annonces sur de nouvelles stratégies se sont alors succédées : rachat au prix fort en 2010 de 3PAR, spécialiste du « cloud computing » puis en 2011 de l'éditeur de logiciels Autonomy ; lancement du Touchpad en juin 2011, une nouvelle tablette concurrençant l'iPad et d'un smartphone puis après un mois et demi de ventes, brusque annonce du retrait de ces produits et dernière nouvelle : scission de la division micro-ordinateurs.

Avec l'oeil de Jim Collins, on peut se dire que HP est entrée dans la phase 5 où le découragement commence à apparaître et le démantèlement fait son chemin.

 

Léo Apotheker a duré moins d'un an. La dernière réaction de HP a fait la une de la presse la semaine dernière : la nomination de Meg Whitman à sa place. Comme avec Carly Fiorina, on a là une pure opération de communication. Cela est même été confirmé avec aplomb par le président du conseil d'administration Ray Lane qui a vanté ses qualités de communicante. Elle a bien sûr mené eBay de 86 millions $ à 7,7 milliards $ en neuf ans mais, depuis son départ il y a 3 ans, la vision purement marketing qui était la sienne a montré ses limites. On peut lui souhaiter bonne chance à la tête de HP mais, à l'évidence, il lui faudra beaucoup d'énergie pour reconstruire l'entreprise de l'intérieur et la centrer à la fois sur ses savoir-faires propres et ses clients. Lui en laissera-t'on le temps ?

 

Naturellement avec un chiffre d'affaires de 124 milliards $, la disparition de HP peut prendre du temps mais inverser la tendance à la chute deviendra de plus en plus difficile.

 

En post scriptum, Kodak qui n'en finit pas de se chercher une nouvelle stratégie, ne vaut plus que 500 millions $ en Bourse, a abandonné la photographie numérique qu'elle a pourtant inventée et se cherche une voie dans les imprimantes à jet d'encre … C'est devenu le fantôme du leader que nous connaissions dans les années 50 à 70. Kodak est depuis longtemps en phase 4. Et ne vous semble-t'il pas que Nokia est en train de se débattre en phase 4 avec l'abandon de symbian, l'adoption de windows mobile ?

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Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
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