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2 mai 2015 6 02 /05 /mai /2015 14:18

Pierre Suard, ancien PDG d'Alcatel Alstom, vient d'écrire un article dans les Echos sur la longue "agonie" industrielle du groupe. Il évoque notamment l'affaire judiciaire qui l'amena à quitter la direction du groupe en 1995. Naturellement, il est très perturbateur pour maintenir le cap du groupe de renvoyer un PDG devant un juge d'instruction qui décrète qu'il ne peut plus diriger le groupe, alors qu'il est seulement mis en examen et que sa culpabilité n'est prouvée en aucune façon.

 

Il apparait qu'il faut blâmer 1) M. Suard de n'avoir pas pensé à sa succession avant les événements – il aurait pu très bien être frappé d'incapacité de poursuivre son mandat et sa stratégie à cause d'un accident quelconque, et 2) le conseil d'administration d'avoir choisi Serge Tchuruk pour prendre sa place et de lui laisser carte blanche. Au lieu de poursuivre la stratégie de l'équipe Suard, M. Tchuruk a décapité la direction du groupe et changé totalement d'orientations en se concentrant sur les Télécoms.

On observera que M. Tchuruk n'avait aucune expérience du secteur, qu'il a cédé à la mode à la fin des années 90. Ce qui est totalement irresponsable de la part du patron d'un groupe de 200 000 personnes.

Maintenir le cap et travailler avec les équipes en place étaient la meilleure solution.

Nommer un haut dirigeant venant de l'interne aurait maintenu la confiance des équipes tout en modelant progressivement les stratégies du groupe. Il n'y avait pas d'urgence à opérer la chirurgie du Dr Tchuruk, qui litteralement ne savait pas ce qu'il faisait (parcours dans le pétrole – Total, Exxon, Mobil, et la chimie) et qui a été séduit au passage par Patricia Russo, présidente de Lucent, qui, à mon avis, cherchait un pigeon.

 

L'exemple du groupe Gould

 

Cela me rappelle l'histoire d'un autre conglomérat de technologie peu connu en France : le groupe Gould Inc. Celui-ci, à partir de positions fortes dans les batteries (curieusement comme Alcatel-Alsthom avec SAFT) et d'une fusion avec une société innovante de technologie (Clevite, Cleveland), a constitué un groupe via de nombreuses acquisitions d'ETI et PME de technologie. En fait, pendant 20 ans, les cash flows générés par les batteries (Gould était leader mondial) ont été réinvestis en permanence dans l'acquisition et le financement du développement de ces ETI et PME,

Jusqu'au jour où, surtout par mode, le PDG (W. Ylvisaker) a décidé de vendre les batteries comme étant "low tech" et de poursuivre vigoureusement dans les "hautes technologies". Très rapidement Gould a eu de gros problèmes de cash et a du appeler au secours un groupe japonais (Nippon Mining) qui l'a absorbée et a dispersé toutes les divisions qui ne l'intéressait pas. En quelques mois, un groupe de 2 milliards $ a disparu de la carte, à la fin des années 80. Naturellement la division batterie, société indépendante depuis 30 ans poursuit sa route avec succès !

 

Le conglomérat Alcatel-Alstom

 

On peut argumenter sur la justification d'un groupe de type conglomérat. Mais on observera que General Electric qui a longtemps cotoyé la Compagnie Générale d'Electricité (CGE) créée en 1898, et devenue Alcatel Alstom, a eu au long des décennies une structure et des métiers similaires : transport ferroviaire, centrales électriques, turbines, éclairage ... et poursuit sa route depuis sa fondation par Thomas Edison, avec un succès associant une très forte culture interne de management, une rigueur de gestion et une aptitude à remettre en question les orientations des business units pour le plus grand bonheur de actionnaires.

 

Ce n'était pas le cas d'un groupe comme Alcatel-Alstom avec une aristocratie d'X Mines qui détenait le pouvoir, était très proche des ministères (où il y avait autant d'X-Mines à des postes clefs) et était considérée comme un école de capitaines d'industrie capables de gérer n'importe quel ensemble industriel en connivence avec la DGA, le ministère de l'Industrie, le CEA, EDF, GDF, etc...

Il est certain que cette aristocratie a été la cause en partie du déclin d'une industrie française, sous capitalisée et sans stratège. Il manquait aux plus hauts postes, des connaisseurs intimes des métiers de leur groupe qui auraient su défendre une vision long terme, élargir leurs bases de clientèle (au lieu d'être soumis aux commandes publiques) et résister à la pression des actionnaires en colère.

 

La vente à Nokia

 

On peut dire que cette ère malheureuse touche à sa fin avec la vente d'Alcatel-Lucent à Nokia. Nokia est un groupe d'une toute autre culture, issu de l'exploitation des forêts de Finlande, qui a su se réinventer plusieurs fois.

L'aristocratie des X-Mines a perdu une grande partie de ses pouvoirs et a laissé la place à de vrais hommes de marché et de produit, comme l'HEC Henri Proglio à l'EDF.

Un groupe comme Areva, n'a pas par contre effectué sa mutation.

On notera que Christophe de Margerie, ESCP, qui a fait toute sa carrière au sein du groupe, était une aberration à la tête de Total. Et dès sa disparition, on a réglé le "problème" en deux jours et nommé un X-Mines issu du raffinage (le segment d'avenir du groupe ?) à sa place, ce qui à mon sens est un retour en arrière.

 

Il faudra bien un jour que l'on arrête ces parcours alternants entre les postes de hauts fonctionnaires et les directions de grands groupes (pour les X comme pour les énarques). C'est aux actionnaires de mieux contrôler qui siège aux conseils d'administration et aux administrateurs de remplir plus sérieusement leurs fonctions. Le nombre de cumulards est d'ailleurs à la baisse, notamment grace à la loi imposant la féminisation des conseils ainsi que l'internationalisation des grands groupes qui recrutent des administrateurs de tous pays.

 

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Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
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commentaires

perez 03/05/2015 22:38

Bonjour,
Tu ne mâches pas tes mots. Ton cursus en entreprise te permet cette vision deschoses et de l'exprimer avec force.

perez 03/05/2015 22:38

Bonjour,
Tu ne mâches pas tes mots. Ton cursus en entreprise te permet cette vision deschoses et de l'exprimer avec force.