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30 août 2014 6 30 /08 /août /2014 20:10

Le nombre d'ETI (entreprises de 250 à 5000 employés) diminue en France depuis plusieurs années ; pourtant il est avéré que l'augmentation de leur nombre – plus de PME de croissance devenant des ETI, et le développement de l'activité de chacune d'elles, sont des facteurs primordiaux de dynamique économique et de création d'emploi.

Le cas de CIAT témoigne des difficultés et des problématiques stratégiques auxquelles ces entreprises sont souvent confrontées.

 

CIAT a été créée en 1934 à Ars-sur-Moselle à quelques kilomètres de Metz par Jean Falconnier, ingénieur de Centrale Lyon. A l'origine de cette création, Jean Falconnier a développé une nouvelle technique de “tubes à ailettes” qui optimise le rendement des échangeurs thermiques et l'a protégé par un brevet. En 1939, devant la menace de guerre, Jean Falconnier transfère CIAT à Culoz (Ain) et en poursuit le développement dans le domaine des échangeurs thermiques et des sous-ensembles pour le chauffage. En 1960, CIAT compte 220 salariés et bénéficie de l'essor des stations des Alpes et de la construction d'habitations. Dans les années suivantes, elle élargit sa gamme dans le conditionnement d'air, la réfrigération, la climatisation et les pompes à chaleur.

En 1984, au décès de Jean Falconnier, son fils Jean-Louis qui n'a que 28 ans, lui succède. Depuis 4 ans dans l'entreprise, il en poursuit le développement surtout à l'international, créant des filiales, renforçant le réseau commercial en Europe, Proche et Moyen Orient, Afrique et en Asie et lançant 2 sites industriels en Espagne et en Chine. Les ventes progressent de 43 M€ en 1984 à 235 M€ en 2004, employant 2200 personnes dont 1600 en France. En mai 2005, il décède brusquement d'un arrêt cardiaque, lors d'un déplacement en Chine, à 48 ans.

 

Les décisions qui portent en germe les difficultés

 

En 2005, la famille Falconnier détient toujours 100% du capital de l'entreprise, indiquant notamment que le développement s'est toujours poursuivi par auto-financement. On peut penser que CIAT a eu largement recours au financement bancaire comme beaucoup d'entreprises françaises petites et moyennes, ce qui souvent limite le potentiel de croissance, l'accroissement des fonds propres étant grevé par le remboursement des dettes et le règlement des intérêts. A l'évidence, le souhait de la famille était de garder le contrôle ! mais 51% est suffisant pour cela ... Du fait de la pénurie de ressources pour investir, il apparait que l'innovation et le développement de nouveaux produits a été pénalisé au profit du développement international.

 

La croissance de l'activité s'est effectué uniquement par développement interne.

La première acquisition est celle de l'italien Cipriani Scambiatori situé à Vérone, constructeur d'échangeurs thermiques, en 2005 : il s'agit de l'achat d'un concurrent, donc essentiellement celui de parts de marché en Italie. On peut douter de l'intérêt stratégique d'une telle acquisition : c'est un marché important bien sûr, mais il est plutôt mature et sans potentiel majeur de croissance et cette acquisition n'élargit pas vraiment la gamme de produits et de métiers. De plus, l'Italie n'est pas réputée par ses faibles coûts de production et ce nouveau site de production s'ajoute aux 4 sites en France et au site en Espagne ; seul le site en Chine est placé sur un marché en croissance majeur et à faible coût de production. Manifestement CIAT s'engage beaucoup trop fortement sur l'Europe du sud. Cette proximité est certainement confortable, mais en fait une source de risques. Il est certain que la crise survenue en 2008, notamment en Espagne n'a pas facilité les choses. Mais le risque a été pris auparavant, dans le fait que CIAC investissait dans des pays à faible taux de croissance, à potentiel limité et très proche de la France donc avec une forte synchronisation des cycles économiques.

 

Jean-Louis Falconnier manifestement n'avait pas préparé sa succession, une question qu'il aurait du traiter de longue date.

Sans descendance, il semble qu'aucun de ses neveux n'avait été formé, aucun n'est apparu au moment de son décès comme légitime ou même intéressé par la direction ou par une position qui puisse le conduire à terme à la direction : les affaires familiales sont souvent confrontées à une césure de cette sorte, mais dans ce cas, elle vont généralement chercher à l'extérieur un dirigeant bien choisi et qualifié pour "coacher" le futur dirigeant issu de la famille. Un exemple actuel est celui de Pierre Pringuet qui assure le lien entre Patrick Ricard et Alexandre Ricard à la direction du groupe Pernod Ricard. La direction opérationnelle de CIAT a été confiée à Francis Guaitoli qui était déjà en place avec le poste de directeur des opérations et DRH : Francis Guaitoli est à mon sens un dirigeant choisi au départ par Jean-Louis Falconnier pour gérer les relations avec le personnel, particulièrement nombreux sur le site de Culoz. Il est douteux que sa formation et son parcours de DRH soient adaptés pour conduire un groupe dont l'avenir était à l'international et sur des technologies à plus forte valeur ajoutée et innovantes.

La famille a été tentée de vendre CIAT et a finalement confié la présidence du conseil de surveillance au frère de Jean-Louis Falconnier, Jean-Pierre qui l'a accepté après semble t'il, bien des hésitations. Bien qu'il prétende dans ses discours avoir exercé tous les métiers chez CIAT, il ne parait avoir eu aucune responsabilité. Jean-Louis n'avait sans doute pas beaucoup confiance en lui.

Il apparait donc qu'un grand poids reposait sur Jean-Louis Falconnier et que sa disparition a créé un grand vide. Et le groupe n'a pas eu les ressources pour aller chercher à l'extérieur les compétences, le leadership et le dynamisme qui lui étaient nécessaires.

 

L'entrée au capital de Somfy en 2008, à hauteur de 40% pour un montant de 33,6 M€ (valorisant CIAT à 84 M€ ! ) n'a été d'aucun secours : il n'y avait pas de synergies entre les deux groupes. Cela n'a pas apporté d'argent frais. Cela a surtout permis aux membres de la famille de réduire leur engagement et d'aller investir ailleurs le produit de leur vente.

Le chiffre d'affaires a culminé en 2008 à 355 M€, mais toujours avec une forte dépendance du marché français (52% des ventes). Depuis il n'a cessé de baisser : 298 M€ en 2011, 271 M€ en 2012 et 256 M€ en 2013 (avec 2084 salariés dont 1140 en France). D'une part, CIAT a fortement investi dans la construction de pompes à chaleur dont les ventes en France sont sujettes à des variations imprévisibles du fait d'une fiscalité changeant en quasi permanence. Il semble qu'elle ait maintenant des capacités de production largement excédentaires. Sur ce marché à faible taux d'innovation, elle affronte la concurrence asiatique. D'autre part ses marchés sont fortement liés à la construction neuve d'habitation qui est en déclin non seulement en France mais aussi en Espagne et en Italie !

 

La vente de CIAT est en cours

 

Maintenant, Somfy cherche à sortir du capital ainsi que la famille qui ne parait plus croire en l'entreprise. Ils négocient depuis fin juillet la vente de CIAT en exclusité avec United Technologies (UTC). UTC est le grand concurrent de CIAT via sa division Carrier. Carrier emploie plus de 57 000 personnes, avec des ventes de 17 milliards $ en 2013 et 40 sites de production dans le monde.

 

Un des petits-fils du fondateurs, Benoit Falconnier cherche actuellement à rassembler des investisseurs et a déposé une offre concurrente le 26 août. Mais il semble bien seul, il n'est plus au capital depuis 2012. Par ailleurs avec sa formation et son expérience de journaliste puis d'investisseur dans un restaurant et une société de productions de films, on ne voit pas comment des investisseurs pourraient lui faire confiance.

 

Si par chance, Benoit Falconnier arrivait à arracher CIAT des griffes de Carrier, il serait nécessaire que des appuis solides viennent le soutenir en termes de ressources financières, de savoir-faire pour redéployer l'entreprise et la retourner. Un fonds comme Butler Capital est peut-être à l'affut ?

En tous cas, c'en est très probablement fini du caractère familial d'une ETI qui a su grandir pendant 70 ans avant de succomber à la conjonction de multiples erreurs stratégiques mais surtout des carences de leadership, d'organisation de la succession des membres de la famille et de continuité dans la gouvernance.

 

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Published by Le Gargaillou - dans Entreprises
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commentaires

Hélène SEGARA 14/04/2015 15:06

Bonjour et bravo pour cet article qui reflète absolument la réalité. Pour avoir travaillé de nombreuses années dans cette entreprise, je confirme à 100% votre analyse et en déplore le triste résultat. J'ajouterai simplement que les lutes de pouvoir au niveau de la DG ont été catastrophiques ! Il suffit de relever les fonctions que se sont attribués les dirigeant pour comprendre qu'il y avait un problème : pour qu'une entreprise progresse, il faut un chef, pas 4 ou 5 !